组织与组织能力提升

组织与组织能力提升智慧互融价值共升战略合作M人为什么会有企业？组织效能：永不过时的概念影响组织效能最重要的因素是什么？观看电影：首席执行官组织设计任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动其理想和目标的实现。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的智慧和能力进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。

组织：领导整合资源从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准

内容三株的兴衰1994成立，1.25亿199680亿199770亿1998开始瘫痪1999200多子公司关门2000几乎消失三株的兴衰“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。组织层次过多，运行效率低下。单位、部门和岗位角色职责不清。干部终身制，能上不能下。三株组织架构和运行的五个致命的缺陷一连串失败者的名字摆在眼前，让人吃惊，也让人叹息。

秦池集团，曾经的央视广告“标王”；爱多，最早的碟机之王；瀛海威，信息高速公路的“第一代建设者”；三株，打入乡村的“保健品帝国”；亚细亚，曾经“中国最有文化的商场”；科龙电器，家电业并购的“霸王”；德隆集团，产融结合的股市神话；顺驰公司，被称为“地产骇客”的房地产连锁巨鳄；沈阳飞龙；巨人集团……为何那么多企业遭遇“中国式失败”？从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点

有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准内容强调发挥人的主观能动性组织新特点科层组织不再有效，主导资源已经变化

资本人力资源新经济时代

工业经济时代主导资源新经济时代企业组织的12个特点员工决策的参与程度提升了。员工个人承担的责任也相应增加了。员工之间的合作意识增强了。人与人之间的尊重和信任增加了。相互之间的沟通和理解加深了。每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队目标。绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。上司对下属的权力大大降低和削弱。上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下那样僵死。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。新经济时代企业组织的12个特点从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点

有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准

内容四种边界的分析界定

就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。四种边界的分析界定

速度弹性特征整合程度特征创新特征纵向关系大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小时而不是数星期、数月。各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。关键性问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别限制。针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新主意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。横向关系新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的速度呈献给客户。各种资源的占有已打破单位、部门块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从相应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。无边界组织的16个特征速度弹性特征整合程度特征创新特征伙伴关系对于客户和合作伙伴的要求和投诉，能预先采取措施，和适时答复。与客户的关系也是一种合作伙伴关系。战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地位，并发挥主导作用。能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。空间区域最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直接是跨地区、跨国界地传播。企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不同国家的区域业务营运会议及决策。在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动和分享的经验。新产品的建议能放到其母国以外的环境里去评价其适应性。无边界组织的16个特征无边界组织就是一种有机组织强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。有边界组织而言的又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段无边界组织当人力资源成为主导资源后就有了相对于但而从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准内容麦立金组织与人力资源咨询核心思想人力资源人才·机制战略目标组织能力战略人力资源5P体系基于战略和流程，以客户为导向的组织结构设计四层级战略体系核心思想说明：通过机制，实现吸引、培养、使用、激励和留住人才的目的；通过组织结构和流程设计来整合以战略资源（即人力资源）为核心的资源和能力；通过组织能力的培养和提升，最终实现公司战略目标，达到可持续发展的目的！麦立金组织设计核心原则基于公司发展战略，有效整合资源能力；基于公司核心价值链（业务流程），以客户为导向，实现客户价值提升；有利于员工的成长发展和公司的人才开发培养。市场或客户的需求，是公司一切活动的目标和中心。公司组织的使命就是要了解市场和市场上客户的需要，并有针对性地提供产品与服务，进而实现组织的发展目标。一切为了客户，一切为了方便客户，而不是为了方便自己，这就是面向客户满意进行流程改造（组织设计）的出发点和归宿。公司组织设计必须考虑到培养开发人才，只有优秀的员工，才能为客户提供优秀的产品和服务。公司的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于公司如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。战略组织结构运行体系（流程）人才·机制确定公司愿景确定公司目标在内外部环境下，为实现目标确定竞争策略根据实现战略所需职能进行机构设置根据职能实现界定组织之间的关系保障组织结构运行，制定：业务运作制度财务内控制度决策制度任务分解到个人任务培养开发人根据任务目标要求进行人员配置控制目标完成过程与结果控制、调整组织能力组织结构优化的八大原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对客户，并满足客户需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施建立合理、高效的组织结构是公司长远发展的必要条件。组织结构的设计必须遵循以下主要原则：组织结构的设计以市场及客户的需求和最有效地向客户提供服务为出发点在充分考虑到面向客户/市场的同时，组织结构的设计应确保各部门自身的成长及发展必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保各部门之间的高效协调各职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任关键岗位的任免应任人唯贤，进行岗位竞聘，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥组织结构的高效运作还需要系统的管理程序、经营程序以及有效的考核和激励机制的支持。编写所有关键岗位的岗位定义，详细的描述每个岗位的职责及业绩指标设计核心管理与运营流程，清楚地界定每个部门及人员在流程中的角色及职责安排关键岗位合适人选通过有效的沟通，与公司各级人员达成共识制定详细的、具有明确进程目标及相关责任人的实施方案强化关键岗位的岗位责任制，强化绩效考核试点实施并全面推广从三株的兴衰看企业组织架构及运行规范化新时代下的企业组织新特点有机组织的结构形式：无边界组织组织设计原则组织结构设计规范的四个标准内容企业组织架构的四个标准单位、部门和岗位的设置

各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定

单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定

企业组织架构的三个内容

组织结构设计是战略规划的重要组成部分，实际上是企业权力资源的配置过程，除了部门岗位设计外，还需要考虑决策、控制与协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制分类控制模式控制中心人员配置决策授权控制授权指挥链协调链控制链协调分类协调模式协调中心协调授权决策链组织设计涉及的四个系统分别承担不同的管理功能系统目的系统类别控制系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统协调系统信息系统通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率建立有效的信息收集、加工和传递系