物流管理课件-供应链管理基础

供应链管理基础

1.1供应链概述1.2供应链管理的概念及内容1.3企业供应链管理实践1.4网络时代的供应链管理1.1供应链概述1.1.1供应链的概念

1.1.2供应链的特征

1.1.3供应链的决策程序

1.1.4供应链模型

1.1.5供应链流程观

1.1.6供应链的分类

1.1.7供应链驱动

1.1.8价值链1.1.1供应链的相关概念1.供应链：供应链是涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间有关最终产品或服务的形成和交付的一切业务活动的环环相扣的链网。（见下图）零件、原材料供应商制造商批发、分销商零售商最终客户

2.供应链价值和供应链营利供应链价值（supplychainvalue）＝最终产品销售给客户带来的收入－供应链满足客户需求所支付的总成本（从收入成本角度）

供应链营利（supplychainProfitability）是指整个供应链各组织所共享的总利润（从供应链总体角度）1.1.2供应链的特征复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。

1.1.3供应链的决策程序决定如何构造供应链决定供应链的配置供应链的每个环节（组织）执行什么样的流程

供应链设计阶段怎样组建供应链计划阶段如何落实供应链运作阶段怎样实施决定哪个地点供应哪些市场计划库存多少，是否外包制造，补货和库存政策，备货点设定（以防缺货），以及促销时间和规模决策时间是周或天，做具体实现客户订单的有关决策。分派订单给生产部门，设定订单完成日期，生成提货清单，指定订单交付模式，时间表和发出补货订单

1.1.4供应链模型

如图1-1，有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。图1－1供应链的网链结构供需核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等1.1.5供应链流程观

供应链就是不同发展阶段出现的一连串的过程和流动。学习供应链流程观可以更好的理解供应链。

1.周期观（Cycleview）流程周期的观点将供应链分解为一系列的环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段。这种观点在考虑供应链运营决策时非常有用，因为它清楚地指明了供应链各成员组织的作用和责任。如图1-2一、顾客订购环节

顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客订货接收(1)顾客抵达顾客到达一个他或她便于选择并做出购买决定的特定地点。目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买：使顾客更方便地接触到合适的产品。(2)顾客订单递交顾客告知零售商他们想要的产品，随后零售商将产品送达顾客手中的过程。目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。(3)顾客订单完成顾客的订购需求得到满足，货物被送至顾客处。目标是以承诺送货期限和最低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品。(4)顾客订货接收顾客接收所订购产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。二、补充库存环节

零售订货发起零售订单递交零售订单完成零售订货接收

(1)零售订货的发起零售商补充新的货品以满足未来需求，此时补货策略很重要。

——补充库存订单产生(2)零售订单的递交与顾客在零售商处订货相似。惟一的区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。目的在于准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。(3)零售订单的完成与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于：这一过程发生在分销商或制造商那里；顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。(4)零售订货的接收一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付账目。目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。三、生产环节

订单到达生产安排生产和运输订货接收(1)订单到达分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。(2)生产安排将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。(3)生产和运输生产阶段，制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。运输阶段，产品被送达顾客、零售商或成品仓库。目的是在符合质量要求、降低成本的同时，确保商品在承诺日前送达。(4)订货接收分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。四、原料获取环节

基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划零部件的生产和运输制造商接收原材料

2.推／拉观（Push／Pullview）依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。例如，在戴尔公司，PC机组装线的起点就代表推／拉边界。PC机组装前的所有流程是推动流程；而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。如图1-3。图1－3DELL供应链的推/拉流程顾客订购和制造环节制造商（戴尔）供应商采购环节顾

客拉动流程顾客订单到达推动流程采购环节顾客订购和制造环节1.1.6供应链的分类

1.根据供应链存在的稳定性，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。需求变化稳定、单一市场需求

频繁变化、复杂需求

稳定的供应链动态的供应链

2．根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链,如图1-4。

3．根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）/侧重目标可以把供应链划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链追求以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等(兰州拉面)；反应性供应链主要体现供应链追求把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等（手机）。比较见表1-1表1－1赢利型供应链和反应型供应链赢利型供应链反应型供应链主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本以满足需求以最低生产成本生产边际收益较低通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩减在成本与质量的基础上选择更多地依赖低成本运输方式能快速对需求做出反应柔性生产系统，产品差异边际收益较高维持边际生产能力弹性，满足非预期需求维持弹性库存，满足非预期需求缩短供货期，即使成本巨大在速度、弹性和质量基础上选择更多地依赖快捷的运输方式供应链反应能力图谱高赢利水平一定赢利水平一定的反应能力高反应能力钢铁企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装：传统的生产——库存制造，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在2周内送达多种产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货1.1.7供应链驱动1.供应链驱动框架

2.供应链性能的驱动（1）库存（2）运输（3）设施（4）信息1.供应链驱动框架

实施供应链策略是为了打破效益和响应的固有状态以便取得与竞争策略的动态适应。任何一个供应链都要决定以怎样的效益和响应进行运作。公司要利用四个主要的供应链驱动：库存、运输、设施和信息来达到所决定的性能水平。对每个驱动，供应链经理必须在效率和响应之间做出取舍，四个驱动的联合作用决定了整个供应链的响应和效率。供应链决策框架如下图所示：竞争策略供应链策略效益响应库存运输设施信息

2.供应链性能的驱动

在了解一个公司怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能的过程中，必须先研究供应链性能的四个驱动器：库存、运输、设施和信息。这些驱动决定了供应链响应和效率性能。（1）库存

库存在供应链中的作用：保证随时有货通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本影响物流时间（物料进入供应链到物料流出供应链的时间，与库存同义）影响供应链产出的速率（产品销售给终端客户的时间）

库存在竞争策略中的作用：如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应。库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效益。获得响应？还是获得效率？

库存决策因数周期库存：是指在订货、收讫之间，用于满足需求(基于预测)的平均库存量。安全库存：是指以防需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性。季节性库存：是指考虑可预测的需求变化（因季节变化）而保持的库存。（2）运输

运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本（效率）和产品运输的速度（响应）之间做出选择。

运输在供应链中的作用：更快的运输方式（即各种运输模式和不同的运输数量）容许供应链响应更快，但却降低了效益；运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。

运输在竞争策略中的作用：定位于具有快速响应要求的顾客且顾客也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么公司可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应；定位于以价格考虑为主的顾客，那么公司可以利用运输来降低产品成本（以牺牲响应为代价）运输决策因数：空运卡车铁路船运管道电子运输（3）设施

设施是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型。

设施在供应链中的作用如果我们把库存看作是沿供应链传递的物料，而把运输看作是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态（制造），或是在传到下一级前被存放（仓储）。

设施在竞争策略中的作用：设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。例如，公司可以利用集中获得经济规模、增加效率，然而这种集中带来的成本减少是以快速反应响应为代价的，尤其当公司的许多顾客位于远离生产设施的时候。

设施决策因数：定位决策：把设施集中获得经济规模还是分散接近顾客获得更快的响应。能力决策：过剩的能力具有柔性但低效率。公司必须决定其制造方法是生产还是装配，或是既生产又装配；公司也必须决定制造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平。

公司在设计仓储设施时可以选择的方法，包括：SKU（stock－keepingunit）库存：把同一种类型的产品存放在一起）；工作批量库存：把所有用于完成专门工作或满足特殊顾客的不同类型的产品存放在一起；对接方法（crossdocking）：产品实际上并不在仓储设施中存放；当不同供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那被分成更小的批量，然后各类产品被迅速重新装车，运往各零售商店。（4）信息

信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和顾客的所有数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为公司取得响应更快、效率更高的供应链提供了机会。

信息在供应链中的作用：信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略；事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链营利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要。

信息在竞争策略中的作用：跟其它驱动一样，公司对信息也必须做出效益和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。信息已经成为一个很重要的驱动，许多公司利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。

信息决策因数：当供应链各组织都朝着供应链总营利最大化的目标运作时，供应链协作就出现了。缺少协作可能导致供应链营利的显著损失。供应链不同组织不同的协作要求每个组织与其他组织共享适当的信息。预测和集合计划：预测是根据现有的信息对未来需求和情况进行计划的方法；获得预测信息通常意味着使用复杂的技术来估计将来的需求和市场状况。集合计划把预测信息变成满足计划需求的活动计划，这里的关键决策是怎样在供应链组织的管理层和整个供应链中使用集合计划。1.1.8波特“价值链”理论利润

利润内部物流运营外部物流营销售后服务采购

技术人力资源基本管理辅助活动基本活动价值链的含义及特征企业各项活动之间都有密切联系每项活动都能够给企业带来有形无形的价值不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动价值链是增值链价值链是电子链价值链是协作链价值链是虚拟链企业价值链中的基本活动内部物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货等。生产经营：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排等。市场和销售：与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买的各种活动。如广告、促销、销售队伍、标价、渠道选择、渠道关系和定价等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等。企业价值链中的辅助活动采购：购买企业价值链各种投入的活动，外购的投入包括原材料、储备物资和其他易耗品，也包括各种资产如办公设备等。技术开发（而非R&D）：改善产品和工艺的各种努力。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。企业基础设施：由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程

在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程

在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程

在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程

价值链分析的内容（供产销）价值链分析的内容（二）识别价值活动确立活动类型直接活动辅助活动基本活动间接活动质量保证将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；对企业经营模式的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用；企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。讨论你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。

其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。

另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。

两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。

你喜欢与哪家企业做生意？为什么？

1.2供应链管理的概念及内容

1.2.1供应链管理产生的背景

1.2.2供应链管理的概念

1.2.3供应链管理的内容

1.2.4供应链管理模式

1.2.5供应链管理的特点

1.2.6

实施供应链管理的必要性

1.2.1供应链管理的产生供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式。供应链管理是在全球经济一体化和市场竞争加剧的背景下产生的。全球竞争环境的特点信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高产品研发提升到企业竞争的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧用户个性化、多样化需求的出现

全球性技术支持和售后服务经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力

全球化压力使企业面对的具体挑战

缩短产品研发周期降低库存水平

缩短交货期

提供定制化服务产品和服务

供应链管理的产生

纵向一体化增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险

供应链管理的产生

纵向一体化横向一体化利用企业外部资源，快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。只抓关键零部件的生产制造，甚至全部委托其它企业加工。

供应链管理的产生

纵向一体化供应链管理横向一体化供应链管理思想的哲学概括供应链管理的功能目标：

满足顾客需求、使顾客满意、留住顾客供应链管理的最终目标：社会目标：满足社会就业需求经济目标：创造最佳利益环境目标：保持生态与环境平衡1.2.2供应链管理的概念1.美国生产和库存控制协会（APICS）对供应链管理SCM(SupplyChainManagement)的定义是：“供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有企业。2.FredA.Kuglin的《以顾客为中心的供应链管理》一书的定义是：“制造商与它的供应商、分销商及用户——也即整个‘外延企业’中的所有环节——协同合作，为顾客所希望并愿意为之付出的市场，提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织，作为一个外延的企业，最大限度地利用共享资源（人员、流程、技术和性能评测）来取得协作运营，其结果是高质量、低成本，迅速投放市场并获得顾客满意的产品和服务。”1.2.3供应链管理的内容

供应链管理的内容主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）,见图1－6。具体包括以下内容：

1．战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。

2．供应链产品需求预测和计划。

3．供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）。

对于企业,供应链管理……提高客户满意度降低成本7个RIGHTrightproductrighttimerightqualityrightquantityrightstatusrightpricerightplace1.2.4供应链管理模式

供应链管理是很多先进技术和理论的综合，但从对供应链管理的定义和实践的分析中，可以得到最重要的三点是C、E、O。

1.协同商务和经营创新(C-collaboration)2.电子化企业(E-electronicenterprise)3.业务外包(O-outsourcing)1.协同商务和经营创新

所谓的协同商务是强调从产品的设计研发、生产制造、产品交货、财务处理、甚至是最后的成效评估等，都通过电子集成使交易各方能够同步作业。

协同商务的含义其实非常广泛，它包括企业内部门与部门之间，或是企业与外部企业间，包括供应商、合作伙伴、分销商、服务提供商、客户等的业务往来。不管任何形式的协同，如产品设计、供应链规划、预测、物流、促销等，都可以视为协同商务的一部分。

企业在考虑应用集成的时候，通常要经过三个阶段才能达到协同商务的境界：第一个阶段是企业内部集成，包括集成电子商务应用软件与企业内部现有的套装软件或旧有的自开发的软件。第二个阶段是企业外部交易层次的集成，包括集成与上游供应链体系之间的交易信息，如定单和物流等。第三阶段是企业外部关系层次的集成，包括集成策略联盟伙伴间的高附加值的信息，如客户基本资料、市场信息、产品设计信息等。

在我国，企业建立以己为主的供应链策略：首先，必须在行业里有相当的规模并占据主导地位，因为没有一定的号召力会很难取得其他企业的配合；其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，可以创新地排除供应链管理实施的障碍，规范地实施日后的管理；最后，需要请一家专业的顾问公司和技术伙伴来配合企业供应链管理的实施，因为供应链管理涉及很多方面的知识和技术，专业顾问公司和业务伙伴可以提供专业的实施方案

2.电子化企业

协同商务的推行会导致企业文化和内部管理深层次的改变，是一个浩大的企业改造工程，它往往是以企业的电子化为基础。电子化企业通过电子化手段在战术上和策略上改变商业关系,其电子化程度不仅仅停留在现有的电子商务阶段，还可以通过改变企业对消费者、企业对企业、企业内部、甚至是消费者对消费者的关系，来促进整个组织的效率、速度和创新。

3.业务外包

当今企业的竞争是供应链节点企业共同参与的整体竞争。要想获得整体竞争优势，就必须挖掘供应链上各节点企业独特的核心竞争力，并使每个节点企业充分利用其特有的知识和资源，有效地发挥各自的优势和专长，而将企业中非核心业务交给合作企业（某领域的“专家”）完成。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，通过业务外包可以充分利用联盟企业的资源，获得最大的供应链竞争优势。

1.2.5供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流、资金流、信息流、增值流、工作流。供应链应是集成系统。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山1.2.6实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间1.2.7实现供应链管理的意义

供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。

实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴1.3企业供应链管理实践

1.3.1我国企业的供应链管理1.3.2ERP与企业供应链管理1.3.3企业实施供应链管理的步骤1.3.4企业供应链管理方法1.3.5供应链风险及其控制1.3.6全面优化企业供应链管理1.3.1我国企业的供应链管理

供应链管理的目标：通过贸易伙伴间的密切合作，减少供应链的不确定性和风险，从而积极影响库存水平、生产周期、生产过程，并最终影响对顾客的服务水平。其核心内容是系统优化，以最小的成本和费用提供最大的价值和最好的服务。

我国企业经营现状

1、貌似整体，实则涣散各部门单独采购,这不仅加大了采购进货成本，而且使整个企业失去了抵御市场变化的能力，没有发挥集团公司应有的优势。

2、名为连锁，各自为政“连锁商店不连锁”，没能发挥连锁经营的长处。

3、盲目建设，“全面开花”企业无视自身的规模、能力和资源的限制，承担多类服务，结果使企业的负担越来越重，工作效率降低，丧失核心竞争力，在市场竞争中处于劣势。

4.以制造型企业为例，对我国企业传统制造模式的改造可以侧重于以下几个方面：（1）设计供应链管理系统。怎样将制造商、供应商和分销商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。（2）实现供应链的分布数据库的信息集成。充分利用电子数据交换EDI、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库的信息集成，达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置数据库信息集成、订单处理情况跟踪、周期盘点等重要信息。

（3）集成生产计划、控制模式和支持系统。供应链上各节点企业都不是孤立的，任何一个企业的生产计划与控制决策都会影响到整个供应链上其他企业的决策，因此要运用系统论、协同论、精益生产等理论与方法，研究适应于供应链的控制模式和控制系统。（4）再造适应供应链管理的组织结构。根据供应链的特点优化运作流程，进行企业重构，确定出相应的供应链管理系统的构成要素和相应的结构形式。（5）供应链绩效评价系统的本土化。供应链管理不同于单个企业管理，因而必须设计与新的组织系统相一致的新绩效评价系统。1.3.2ERP与企业供应链管理1.ERP系统

ERP(EnterpriseResourcesPlanning)把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业内部一个完整的供应链。包括生产资源计划，制造、财务、销售、采购、质量、业务流程、存货、分销与运输、人力资源管理等。

传统的ERP系统:

主要包括财务及成本管理、人事管理、采购库存管理。生产计划管理、销售分销管理、服务管理等。侧重于整合企业内部的资源，将各业务环节贯穿起来，实现内部效率的最大化。例如，以往财务和销售部门间通过手工单据传递业务信息，到月底，财务再将单据录入系统进行结账。而使用了ERP系统，所有信息实时地在业务部门间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作。

现代的ERP系统：可理解为扩展ERP系统（eERP－extendedERP），既强调提高企业内部效率，也注重对企业外部资源的协调管理。企业如果缺乏高效率的内部资源整合将无法快速对市场做出反应。而如果企业能在很好规划运作内部资源的同时，整合其所具有的外部资源，将提高其生产、采购以及交货计划的准确性，从而在快速应对市场的同时，提高对客户销售及服务承诺的准确性，从而保证市场优势。它更加符合现代供应链管理的理念，即强调合作和提高渠道效率。

2.企业在选择eERP系统时，需要考虑以下几方面因素：（1）系统的集成性，包括对企业内部业务（产、供、销、财务、人事）的完整整合能力以及对供应链外部资源的整合能力（2）技术的先进性，具有开放的电子商务平台集成的能力。这对于帮助企业实现真正意义上的供应链管理至关重要。

（3）理念的先进性和前瞻性，如应用的个性化、全方位协同商务等。

（4）系统的可延伸性，即系统所涵盖的丰富的业务情景，以便于可以在未来随市场环境的变化及时调整相应的业务流程，而不需重复大量的IT投入。

1.3.3企业实施供应链管理的步骤明确定位

建立物流网络、配送网络

企业信息化依己优势确定位置、核心竞争力，制定相关发展战略市场依赖其健全程度，供应链的基础、谋求专业化供应链管理同样依赖于信息技术1.3.4企业供应链管理方法

1.3.4.1快速响应法（QR）

1.3.4.2客户有效响应法（ECR）

1.3.4.1快速响应法（QR）一、QR(QuickResponse)出现的背景

20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。

1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。

克特·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和商品条码。1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，PointofSales），并且由于当时采用了条码技术，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。二、QR的含义QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。供应链中的共同目标提高顾客服务水平即在正确的时间、正确的地点用正确的商品来响应消费者的需求。降低供应链的总成本增加零售商和厂商的销售额，从而提高零售商和厂商的获利能力。QR这种新型的合作方式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略伙伴关系来提高向最终用户的供货能力，同时降低整个供应链的库存量和总成本。只有当贸易双方用技术来有效地管理彼此间的商品流和信息流的时候，并在管理中接受这种新的“开放”关系的时候，快速反应才能真正发挥作用

QR最重要的作用是，在降低供应链总库存和总成本的同时提高销售额。所以成功的“快速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。QR业务成功的前提是零售商和厂商的良好关系。实现这种关系的方法之一就是战略伙伴关系。三、QR的优点1、快速反应对厂商的优点2、快速反应对零售商的优点1、快速反应对厂商的优点更好的顾客服务降低了流通费用降低了管理费用更好的生产计划2、快速反应对零售商的优点提高了销售额。减少了削价的损失降低了采购成本降低了流通费用。加快了库存周转降低了管理成本。四、QR的实施步骤实施QR的六个步骤公司业务重组和系统集成跟踪新产品开发和试销店铺及商品品种补货和购销共享预测和POS数据条形码和EDI固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理产品联合开发快速响应的集成UPC和EDI(1)条形码和EDI零售商首先必须安装条形码（UPC码）、POS扫描和EDI等技术设备，以加快POS机收款速度、获得更准确的销售数据并使信息沟通更加流畅。许多零售商和厂商都了解EDI的重要性，所以已经实施了一些基本的交易（如采购订单、发票等）的EDI业务。而且很多大型零售商也强制其厂商实施EDI来保证快速反应。但EDI的全面实施还需要时间。(2)固定周期补货QR的自动补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品，以保证店铺不缺货，从而提高销售额。自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售数据及其可能变化的软件进行定期预测，同时考虑目前的存货情况和其他一些因素，以确定订货量。自动补货是由零售商、批发商在仓库或店内进行的。(3)先进的补货联盟

成立先进的补货联盟是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据，制定关于未来需求的计划和预测，在保证有货和减少缺货的情况下降低库存水平。还可以进一步由消费品制造商管理零售商的存货和补货，以加快库存周转速度，提高投资毛利率。

(4)零售空间管理

零售空间管理是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。一般来说，对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策，消费品制造商也可以参与甚至制定决策。

(5)联合产品开发

这一步的重点不再是一般商品和季节商品，而是服装等生命周期很短的商品。厂商和零售商联合开发新产品，其关系的密切超过了购买与销售的业务关系，缩短从新产品概念到新产品上市的时间，而且经常在店内对新产品进行试销。

(6)快速反应的集成

通过重新设计业务流程，将前五步的工作和公司的整体业务集成起来，以支持公司的整体战略。

这一步要求零售商和消费品制造商重新设计其整个组织、业绩评估系统、业务流程和信息系统，设计的中心围绕着消费者而不是传统的公司职能，它们要求集成的信息技术。

五、QR成功的条件1.必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。2.必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。3.必须实现信息的充分共享。4.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。1、改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。企业不能局限于只依靠本企业独自的力量来提高经营效率的传统经营意识，要树立与供应链各方建立合作伙伴关系，努力利用各方资源来提高经营效率的现代经营意识。

零售商在垂直型QR系统中起主导作用，零售店铺是垂直型QR系统的起始点。

在垂直型QR系统内部，通过POS数据等销售信息和成本信息的相互公开和交换，来提高各个企业的经营效率。

讨论垂直型QR系统内各个企业之间的分工和协作范围和形式，消除重复业务和作业，建立有效的分工协作框架。

必须改变传统的事务作业的方式，利用信息技术实现事务作业无纸化和自动化。

2、必须开发和应用现代信息处理技术现代信息技术有商品条形码技术，电子订货系统（EOS），POS数据读取系统，EDI系统，预先发货清单技术，电子支付系统，供应商管理库存（VMI），连续补充库存计划（CRP）等。3、必须实现信息的充分共享必须改变传统的对企业商业信息保密的做法。在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，并在此基础上，要求各方在一起共同发现问题、分析问题和解决问题。4、供应方必须缩短生产周期，降低商品库存缩短商品的生产周期（CycleTime）。进行多品种少批量生产和多频度小数量配送，降低零售商的库存水平，提高顾客服务水平。在商品实际需要将要发生时采用JIT生产方式组织生产，减少供应商自身的库存水平。案例：沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由其对沃尔玛的流通库存进行管理和控制，即采用生产厂家管理的库存方式（VMI）。在沃尔玛流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息进行分析，把握商品的销售和沃尔玛的库存方向。在此基础上，决定什么时间，把什么类型商品，以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先传送给沃尔玛，以多频度小数量进行连续库存补充。由于采用VMI和CRP，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。另外，对沃尔玛来说，省去了商品进货的业务，节约了成本，同时能集中精力于销售活动。并且，事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低的价格进货。这些为沃尔玛进行价格竞争提供了条件。1.3.4.2客户有效响应法（ECR）一、ECR产生的背景ECR是EfficientConsumerResponse的简写，其含义是有效客户反应。ECR首先出现在美国食品杂货行业，是美国食品杂货行业开展供应链体系构造的一种实践。产生的原因：1.零售业的竞争激化2.日益膨胀的促销费用和大量进货造成成本高昂、消耗增加的压力。3.构建新型的供应链管理体系的需要

1、零售业的竞争激化20世纪80年代末，美国食品杂货产业中出现了一些新型的零售业态，对原有的超市构成了巨大的威胁，成为食品零售市场中的主要竞争者。作为零售企业亟待提高的能力首先就是，如何在最短的时间内，能对顾客的需求做出响应，从而实现快速、差异化的服务，同时借助于单品管理，提高零售企业的作业效率。在这种要求和发展目标的引导下，美国食品杂货行业开始了ECR的实践和探索，并最终形成了供应链构筑的高潮。2、成本高昂、消耗增加的压力由于市场竞争加剧，生产企业被迫降低商品价格以促销，结果生产商的负担加重，各种促销活动日益损坏了生产企业的利益。生产企业为了将损失降低到最小程度，并保持持续不断增长的销售，只有不断扩大新产品的生产，通过广泛的产品线来弥补大量促销造成的损失，而这又造成企业之间无差异竞争情况加剧，同时使零售企业的进货和商品管理成本加大。

由于ECR实践的推行能够有效地解决上述问题，避免无效商品的生产、经营，通过确定商品的培育、经营提高产销双方的效率，所以，美国ECR的推行吸引了大量生产企业的加入。

3、构建新型的供应链管理体系的需要

ECR在美国推行过程中还有一个背景和特点是值得人们注意的，即当时随着产销合作或供应链构筑的呼声越来越高，特别是QR和战略联盟的日益发展，生产企业与零售商直接交易的现象越来越普遍，与此同时，批发业则日益萎缩，产销之间都开始在交易中排除批发商环节。但是在ECR的推行过程中，并不是盲目地排斥批发商，而是在重新认识批发商重要性的同时，通过批发商经营体系的改造和现代经营制度的建立，将其有机地纳入到供应链体系的构筑中。二、ECR的含义ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。ECR的优点在于供应链各方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作，分享信息和诀窍。ECR是一种把以前处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。ECR活动是一个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的4个核心过程组成。ECR的战略主要集中在以下4个领域：效率的店铺空间安排，效率的商品补充，效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。贯穿供应链各方的4个核心过程

信息零售商供应商批发商生产厂家消费者新产品投入促销活动商品齐全商品补充信息

图1-7ECR的供应链过程三、应用ECR的5个基本规则：

i提升消费者价值，ECR通过整个供应链整体的协调和合作来实现以较低的成本向消费者提供更高价值服务的目标。

ii双方共赢，ECR要求供需双方关系必须从传统的赢输型交易关系向双赢型联盟伙伴关系转化。

iii信息及时准确，及时准确的信息在有效地进行市场营销、生产制造、物流运送等决策方面起重要作用。

iv价值最大化，ECR要求整个商品移动过程产生最大的附加价值，使消费者在需要的时间能及时获得所需要的商品。

v利益均衡，ECR要求建立共同的成果评价体系，在供应链范围内进行公平的利益分配。

1.3.5供应链风险及其控制

案例：

2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾可能导致爱立信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12％降至2001年的9％。由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。因此，供应链风险应该值得企业管理者充分重视。

1.供应链风险的来源来源既有自然灾害，也有人为因素。主要有以下几个方面：（1）独家供应商问题（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。网络传输速度，服务器的稳定性、运行速度、软件设计中的缺陷，病毒等。

（3）信息传递方面。随着供应链规模日益扩大，信息错误、信息传递延迟会增加供应链的风险，尤其是第三方物流供应商。（4）企业文化方面。对相同问题的分歧，影响供应链的稳定

（5）道德风险。道德风险是指由于信息的不对称，供应链合约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使合约破裂，导致供应链的危机。在整个供应链管理环境中，委托人往往比代理人处于一个更不利的位置，代理企业往往会通过增加信息的不对称，从委托合作伙伴那儿得到最大的收益。如供应商由于自身生产能力上的局限或是为了追求自身利益的最大化而不择手段，偷工减料、以次充好，所提供的物资达不到采购合同的要求给采购带来风险。（6）经济周期风险。市场经济的运行轨迹具有明显的周期性，繁荣和衰退交替出现，这种宏观经济的周期性变化，使供应链的经营风险加大。在经济繁荣时期，供应链在市场需求不断升温的刺激下，会增加固定资产投资，进行扩大再生产，增加存货、补充人力，相应地增加了现金流出量。而在经济衰退时期，供应链销售额下降，现金流入量减少，而未完成的固定资产投资仍需大量资金的继续投入。此时市场筹资环境不理想，筹资成本加大。这种资金流动性差的状况就增大了供应链的经营风险2.风险评估体系（1）经济背景评估指企业根据整体经济波动和产业政策来评估。（2）经验评估指不可预见的因素可以通过以往的数据进行预测评估。企业在正常情况下，由于交通事故导致的供应链问题的大致概率是一个比较稳定的数据，可以根据这些数据评估交通事故导致供应链的风险。（3）整体评估将供应商的财务状况、业务的变化、技术创新能力、行业竞争力作为一个整体进行综合考察。一般来说，企业上下游间的信息有先进的通讯方式、及时的反馈机制、规范化的处理流程，供应链风险就小，反之就大。

戴尔对供应商坚持“求精”的原则，通过细致的考核，建立了供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定—由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。3.供应链风险的防范（1）供应渠道多样化。不能单独依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。（2）建立多种信息传递渠道。网络基础设施必须确保供应链所要求的数据完整、可靠和安全。（3）企业应制定处理突发事件的应急措施预防风险。对于突发事件，可预先制订应变措施。（4）加强节点企业的风险管理

供应链从采购、生产到销售过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体风险是由各节点风险传递而成。因此，通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，将大大加强整个供应链的风险控制。（5）加强对供应链企业的激励

由于目前我国企业的社会诚信机制很不完善，供应链企业间出现道德风险是难以避免的。要防止败德行为的出现，就应该尽可能消除对信息不对称性，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除对方的败德风险。

（6）重视柔性化设计，保持供应链的弹性

供应链合作中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。供应链企业合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。另外，当今供应链管理强调ＪＩＴ方法，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。变色龙活的时间很长，是因为它应变的能力。因此在注重效率的同时仍应保持供应链适度弹性。（7）建立战略合作伙伴关系

供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任；其次，应该加强成员间信息的交流与共享；第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。第四，加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。1.3.6全面优化企业供应链管理1、供应链优化包括：流程设计、模型建立和具体优化三个方面。

1）流程设计是基础：一个好的供应链的优势首先就在于它的科学化的流程设计可以优化对用户的管理和应用。

2）模型建立是灵魂：流程设计需专业化的积累和创新的意识。这种积累和意识又集中体现在模型建立上，离开被优化的模型，流程设计就失去了意义。

3）具体优化是要求：由于现代企业需要考虑的因素越来越多、越来越复杂，靠人脑，甚至基于小系统处理众多分散而多元化的信息已不足以应付日益复杂的企业运做和外部竞争环境。2、供应链优化基于的思想：

1）精益生产（LeanProduction，LP）精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理，精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的东西。企业物流活动中的浪费现象很多，常见的有：不满意的顾客服务、无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而等候、提供顾客不需要的服务等，努力消除这些浪费现象是精益物流最重要的内容。

2）敏捷制造（Agile

Manufacturing）敏捷性意指企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，它是企业在市场中生存和领先能力的综合表现。敏捷制造是指制造企业采用现代通信手段，通过快速配置各种资源(包括技术、管理和人)，以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性。敏捷制造依赖于各种现代技术和方法，而最具代表性的是敏捷虚拟企业(简称虚拟企业)的组织方式，即是企业根据市场需求个性化发展的趋势，为了更有效合理地利用外部资源，把供应及协作组织看成是虚拟企业的一部分而形成的一次性或短期的供应链关系。

3）准时制生产（JIT）和全面质量管理（TQC）

JIT的核心思想是消除一切无效劳动，杜绝浪费。采用的方法是拉动作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

TQC(TotalQualityControl)和JIT(Just-In-Time)在管理思想上是紧密关联的，JIT实施的前提就是同时要推行TQC。TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。精益生产正是通过准时制生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。

4）约束理论TOC（TheoryOfConstrants）供应链要优化就必然会涉及到对其的约束。这里涉及到的约束就是管理科学、运筹学里说的边界条件，瓶颈管理。它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料．提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。

1.4网络时代的供应链管理

1.4.1智能供应链管理

1.4.2供应链管理中的基本支持技术

1.4.3供应链管理的lnternet／Intranet集成思想

1.4.4供应链管理的发展趋向

电子商务的运用对供应链管理的影响有：

1．“电子商务”为供应链管理开辟了一个崭新的世界，它全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动，包括产品销售、服务、支付等等。

2．电子商务帮助企业拓展市场，拉近企业与客户之间的距离。

3．电子商务促进企业合作，建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成，令物流、信息流、资金流发挥最大效能，把理想的供应链运作变为现实。图l－8中给出了基于电子商务的供应链管理组织模型。

1.4.1智能供应链管理B2B模式的电子商务面向企业整个供应链管理，并带来了供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改进企业经营，增强企业竞争能力。在未来B2B市场的竞争中，富于创新的公司将追寻下面三条电子商务的发展途径来超越单纯应用Internet代替事务处理和通讯的情形，充分挖掘电子商务的巨大潜力。

1．“智能”化是让电子商务变得更强大的关键。智能的电子市场应该有决策支持系统来评价可选合同条款，方便双方迅速达成协议，签署的合同也将受电子市场的监控以保证条款的履行。

2．智能可以成为构架价格和供应链管理的桥梁。价格和收入管理是供应链新的发展技术。主要思想是公司应当优化其产品和服务的价格及相关的收入，这种优化应当是建立在充分了解供应链成本的基础之上；同时，供应链运作也应被优化来反映按不同的产品类型和顾客划分所获得的收入。因此，价格决策和供应链决策应当很好地集成，这是在供应链管理中注入智能的另一个途径。

3．智能应当容许电子市场进行设计协作。设计思想、新产品概念、设计和制造接口、新材料使用、可选物料清单和市场接收等等都可以通过电子市场来帮助交易。

1.4.2供应链管理中的基本支持技术1.条形码技术2.EDI3.射频技术4.GIS技术等。1.射频技术及应用

射频技术及应用射频技术RF（RadioFrequency）的基本原理是电磁理论，是将非接触特性应用到普通IC卡上，利用射频方式进行非接触双向通信，以达到识别目的并交换数据。

优点：不局限于视线，识别距离比光学系统远非接触，完成识别工作时无须人工干预射频识别卡具有读写能力，可携带大量数据难以伪造，且有智能。适用场合：RF适用于物料跟踪、运载工具和货架识别等要求非接触数据采集和交换的场合由于RF标签具有可读写能力，对于需要频繁改变数据内容的场合尤为适用。2.GIS技术及应用

GIS（GeographicalInformationSystem，地理信息系统）是多种学科交叉的产物，它以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术系统。其基本功能是将表格型数据（无论它来自数据库、电子表格文件或直接在程序中输入）转换为地理图形显示，然后对显示结果树览、操作和分析。其显示范围可以从洲际地图到非常详细的街区地图。应用：利用GIS，能够便于企业基于属性数据和图形数据的结合对分区进行科学、规范的管理，并且可以优化车辆与人员的调度，最大限度地利用人力、物力资源，使货物配送达到最优化。对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面，都可以得到更好的解决。1、分区2、客户定位3、路径最优化3.GPS技术及应用

全球定位系统（GlobalPositioningSystem,GPS）

是美国从本世纪70年代开始研制，历时20年，耗资200亿美元，于1994年全面建成，具有在海、陆、空进行全方位实时三维导航与定位能力的新一代卫星导航与定位系统。在全球任何地方以及近地空间能够提供准确的地理位置、车行速度及精确的时间信息。

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