测评提升人力资源管理价值

-第一讲人才测评“是什么”（一）同归。人才测评的目的是了解人才身上所具有的素质和能力。关于“测评”二字，是非常深邃的，“测”由三点“水”和“则”组成。在《道德经》当中，有这样一句话叫一生二、二生三、三生万物，这个三是个虚数，则指原则，言字旁是言论，平是原则：第一，不虚美；第二，不隐恶；第三，不中伤。不虚美就是不去夸大，不隐恶是不隐藏不好的东西，不重伤是不利用个人的观点、个人的主观臆断去评价，追求客观实际、洞悉二、对人才测评的两种理解第一种理解可以称之为大测评，也就是它的广义理解，是对各类人员进行测试和评价，包括对人才的生理特点和心理特点进行测试和评价，先测后评，因为只有测了之后才能评，心理特点。比如选拔航天员，第一个要关注的是他的生理特征，不能有高血压、心脏病，不2.狭义理解价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职者与岗位的匹配程度。人才测评在企业当中的价值,很关键的一点是从绩效的角度出发，所有的人力资源管理们必须要考虑人才测评对于员工个人的绩效水平、对于组织整体的绩效水平有什么帮助。比如选拔，我们把一个人找来之后，我们要预测一下，他在这个岗位上未来的绩效可能会是怎行提升，透过能力和素质的改善最终达到改善绩效水平的目的。-们更多地要强调两个东西：第一个是绩效目标的制定；第二个是对这个员工或者这个部门的绩效的评估，所以我们可能更加关注绩效评估的过程。绩效的定价和绩效的兑现。人才测评对于绩效的提升、改善有一定的帮助。三、人才测评的历史我们中国有五千多年灿烂的文化，人才测评在中国历史上很早就有记载。错，但是他不敢仅仅凭自己的感觉就来决定这个人是不是能够接替他的位置，于是他用了一又让自己的九个儿子跟舜一起去工作，看看他能不能更好的带领一个团队，后来又让他率领百官，看看他如何处理政务。再后来又让他去推行德教，结果真正起到了教化人民的作用，再后来又让他去做礼宾官，跟四方的诸侯打交道，结果这些诸侯跟他的关系都非常好。等这一切都通过后，尧再对他进行最后一个考察，让他在一个风雨交加的晚上到原始丛林当中，看看他能不能安然无恙地回来。这是一种对自然界的适应能力。2.名士评价都会对当时一些热点的人物和一些热点的社会问题进行品评来发表他的评价意见。因为许劭才有资格进入到上流社会当中去。生性玩劣，但是上进心很强，跟袁绍、袁术是发小，袁氏家族几代为官，社会地位很高，曹操很想进入到上流社会当中去，于是他也想请许劭给他做一个评价。刚开始许劭没有给他进依然没有发表评价意见，后来曹操用了一些不太光明的小手段，逼着许劭给他做一个评价。这个评价是我们今天耳熟能详的两句话，叫“治世之能臣，乱世之枭雄”。-从历史的角度来分析，许劭的这个评价还是很准的。3.科举取士四、现代人才测评技术发展阶段1.20世纪80年代：心理测试引进阶段引进为主，以心理测验修订为主。把引进的工具拿到企业当中应用。当时有一个心理学家拿了一个心理测验的量表到王府井一个大的商场里去给他的老总学家告诉对方说他不太适合做老总，适合做秘书。这是特定历史时期的产物，不太准确。2.20世纪90年代中期：多工具组合的时代的，到底听谁的？大家很困惑。到了这个阶段之后，大家才意识到：原来人才测评并不是一个简单的工具的堆积就能够解决问题的，我们还需要把这些工具进行有机的整合。3.90年代末期：评价中心阶段了一个新的思考：我们的测评指标怎样能够基于企业和岗位的个性化特点？4.21世纪初：基于胜任力的测评时代-概括。胜任力实际上就是分析一个岗位上的优秀员工所具备的特点。这就让测试的指标具有做基于胜任力的人才测评。五、人才测评的分类1.按测评对象划分如果我们根据测评对象来划分，主要有两个对象：以人为中心的测试，服务于个人的目的才合适自己，于是他到学校的就业指导中心去请教老师，让老师帮他参谋一下未来的职业方向。这时候，就业指导中心的老师会给他做一个职业兴趣测验。又比如，作为人力资源管理者来说，在企业工作的过程中感觉很痛苦，因为在企业中形形色色的人太多，林子大了什么以岗位为中心的测评，服务于企业的目的2.按实施者划分他人测评自我测评应该说都是有一定要求的。3.按照实施*围来划分-4.按照测试的形式来划分笔试成的，当然也有的时候是通过计算机测试的方式来完成的。面试再有就是面试，这个很好理解。当中有很多环节，其实设计的全都是以情景模拟的方式进行，比如像波导手机招营销人员，专家们设计的场景就是让参加者在大夏天卖冰块，以此看他对营销的理解以及他自身人际交往方面的素质。综合测试计算机测试载很多测评的小软件小工具，这个基本上都是基于计算机的平台来完成的。其实情景模拟当中的一些方法也能够在计算机平台上来完成。比如公文筐测验，我们以前的公文筐测验全部算机上，测试人在计算机上完成，这叫计算机测试。5.按照测评的参照体系划分常模参照际上我们是把他跟一个人群去比较。比如全体起立，我们量一下一个同志的身高在人群当中解的内向和外向是一个相对的概念，只是说他在那个样本人群当中更偏向于外向，或者更偏向于内向，这叫常模的参照。标准参照部是围绕这个标准来展开。在这种情况下，我们需要建立一个基本的常识。我们企业当中所开展的测评大部分是以岗位为中心的标准测评，而不是-测验，全部是基于常模的数据来进行定向分析的，而现在有一些能力测验也变成标准测评，6.按照测评的目的来划分选拔性的测评个，我们要做一个选拔性的测评。培训测评发现员工实际的素质水平，员工的哪些素质已经达到我们的标准要求，而哪些素质指标还没有达标？没有达标的那个部分就是员工的培训需求。所以测评技术在培训当中也有着比较广泛的应用。绩效测评有一定难度，这个其实也暴露出我们在绩效管理过程当中的一个问题，即更多的关注了绩效的结果，而忽略了绩效的过程。因为员工的素质实际上在整个绩效的过程有一个非常完整的展现，我们关注结果，却忽略了一个必要的过程。们应用的测评技术主要是对他的软指标进行测试。比如现在有一个团队，这个团队领导到底是不是胜任这个领导的位置，我们需要给他做准，我们对他进行有针对性的培训和开发，这叫诊断性测评或者胜任测评。团队测评间的成就动机都比较高，没有人管事，就变成群龙无首。这个时候一个比较理想的搭配是：如果一把手成就动机比较高，我们一定让二把手的权力动机比较高；如果一把手的权力动机动机比较高，这叫团队的测评。7.按照测评的内容来划分-性格测验人交往，需要用到人格测验。我们想了解这个人是内向还是外向，也需要用到人格测验。气质质比较高的人才能胜任，所以我们也要对应聘者或者职员进行这方面的测试。能力兴趣值观是相冲突的。行为测评行为测评实际上是最近几年来测评领域的一个新的发展方向，行为是一个很复杂过程，我们透过行为这种外在的展现，探索背后所隐含的我们看不到的一些东西，比如这个人的性格、价值观、兴趣、动机等等，所以行为测评是目前在人才测评领域的测评方法逐渐六、人才测评的方法与工具2005年，有一家曾经针对国内在选拔过程当中所应用的测评工具做过一个系统的调查，比较强调的是结构化或半结构化的面试。在具体的题目设计当中，我们要侧重情景题目，因为被试者过去的行为是对他未来绩效的最好预测怎么做的，这对于我们预测他未来的绩效有很大的帮助。典型的情景，设计一个面试的题目，看他在我们设计的这个题目当中会怎样应对情况，这也是对被试者素质的一个比较深入、比较完善的考察方式。怎么包装题目？有一种简单的方法叫投射面试，也就是我们要尽可能的去掩藏我们面试的真正目的。我们要降低题目的表面效率，不要让他一听马上就知道我们要了解什么内容，-这个问题使他马上知道我们的目的。一个理性的人，还是一个感性的人。科学家相对来说是比较理性，而慈善家是比较感性的。有效度非常不高，比如典型的人格测验的工具，它的平均效度也就在0.15的水平，这时候很难达到我们想要的效果。心理测验当中比较常见的有人格测验、能力测验、动机测验、兴可能的不要去使用这些工具。是需求和动机测验。第三讲人才测评“是什么”（三）是需求和动机测验。人格测验的经典测评工具有卡特尔16人格因素测验、加州青年人格问卷（CPI）等等一是自我报告，写自我报告的时候，可以讲真话，也可以不讲真话。比如：请问你是好人吗？99.999%的人都会答自己是好人，因为在我们社会当中，大家都认为应该跟好人交往，我们社会普遍的价值观念去做判断，这是自称量表题型本身所具有的特点。这种现象在心理学当的问题。这个问题大家（包括心理学界）还在做更多的研究怎样能够有效的去规避它，但是很多的工具，这个问题是规避不了的。心理测验更多的是基于常模分析，基于常模比较的。在中国人格测验的常模，抽样人群常可能会用一个学生的数据去比较一个职业经理人，也有可能用犯罪分子的数据去比较一个基于自称量表构建的人格测验要慎重使用。-但是有一类工具我们是推荐使用的，就是基于迫选的工具，比如像MBTI，MBTI是一个参与者选择哪个词更适合他？我们把两个普遍意义上理解好的词和普遍意义上理解不好的于迫选的这些量表相对来说它的量化分析难度相对要大一些。2.能力测验力，但是对于预测他的绩效并没有太直接的帮助，而我们要去想达到预测他的绩效的目的，要选用能力测验，更多的应该去关注实践智力。验的不断累积、不断学习而掌握的东西。比如一个人原来不会带团队，但是在经历了一系列习的过程来提高的，并且这一类的指标对于我们预测在2004年的时候，我们得到了国家相关部委的资助，我们开发了企业高层管理者职业主动规划和识别目标的意识，能不能够做正确的决策，决定的方向是不是正确。对于中层来际上也是基于战略的这种要求。再比如我们要去了解知人善任的能力、分析决策的能力、领对我们预测他未来的工作的表现有直接的帮助。所以，我们一定要尽可能选择对于预测他的3.兴趣测验多的土地，所以半渔半商，一半的时间打鱼，一半的时间做生意卖鱼。-向测验这个工具给他做完之后，他一看报告就哭了，报告显示他适合做鱼网织补工。他们家那边，如果打鱼的鱼网破了，自己织一织、补一补中间差着十几倍，因此在霍兰德职业倾向测验当中很多的岗位在我们国内是没有的。所以人发展一段时间，那些岗位才可能不断地去完善。4.动机测验动机测验测一个人的成就动机、风险动机、权力动机和亲和动机。有关动机测验量表很多，但是比较成熟的其实并很多。在测评的实践当中发现，我们要去了解一个人的动机，其实更为有效的方式，可以通过面试的方式来进行，而不是一个需求或者动机的测验就能够解来的绩效的预测并不是有很大的帮助，所以我们要尽可能的去选用基于实践智力的能力测验情景模拟就是创造一个逼真的环境，让被试者在这个环境中完成一系列的任务。在他完行判断，这叫情景模拟。-实时搜索等等一系列的方法。目前一些比较优秀的公司在情景模拟的技术利用方面应该说已经达到了炉火纯青的地步。就用到了情景模拟的方法。它设计的情景是这样的：在一进公司大门的走道当中，放一把笤帚，前台的小姐就坐在那里，不同的被试者进来，的要求是关注细节，因为工作头绪很多，做事情需要非常认真、细致，到那把笤帚，前台小姐就答复他：“先生，抱歉，我们这个职位在5分前台小姐告诉他，老板正在开会，请到旁边的房间稍等一下。第三个人在这扔一把笤帚算怎么回事，有碍观瞻，于是乎他拿着这把笤帚走到了但是关注得不够的人，获得了第二个机会，不关注细节的人没有机会。-质进行更加完整、更加深入的判断。求还有多大的差距，他需要在什么地方提高、提升，然后对他进行有针对性的培养。于美国的AT&T，也就是今天的贝尔。在贝尔，他们两个负责一个项目，叫做管理进步研究计划MPS，这个管理进步研究计划实际上是为了预测一下员工在贝尔当中，他整个的职业发展的潜力是什么，哪些员工能够被提升？他们测试了400多个刚刚进入公司的大学生以迁状况做一个对比，结果发现在那些被提升的人当中，有80%的人已经预见到了，在那些没应该说评价中心的效度的准确度都是最高的。则，人缘不太好，基本上得分就不怎么高。中国人民大学的*春波教授曾专门写文章对360度这种方法进行过批判。在测评当中，我们应用360度评价这种方式其实更多的是从行为侧面上，在各个不同的角度，对员工的行为表现进行了解。目前，在人才测评领域的测评方法上，已经出现了一个新的分水岭，成两个方向，一个方向是心理测验内容，比较典型的比如能力测验、兴趣测验、人格测验、文筐测验，不太需要去关注他怎么处理公文，当然从测评目的的角度出发，不同的题目有不理意见以及他处理意见的依据、理由，所以我们更加关注的是结果而不是过程。所以在现在-七、人才测评的流程1.明确测评的目的评，而另外一个是培训性的测评。2.寻找测试指标指标，但是这些指标应该是可以改善的他的人格或性格等方面的。有人说一个人的性格是在他妈妈怀孕第五个月、第六个月的时候就已经养成了，这个时等这样一些不容易改变的指标加进来。总之，测评的目的决定了测3.选择测评方法是不合适的，我们可以用工作样本，比如秘书，让他写一个工作计划，或写一个报告。针对4.设计测评方案套完整的方案。5.控制测评过程-再用定量的。方法决定方案。控制测评的过程比较简单的就是标准化。打分，我就有时间到各个考场上面去看，因为那一次测试的规模比较大，从去的、从**去的各地的测评专家聚集到那，总共十几个测评的专家，我每到测试室现场的时候，我就特别注意听考官的指导语，不同的我们就能够对他的素质进行深入地判断。读指导语本身是一种刺激，我们在整个的过程当中要注意测评过6.测评结果分析做完了几个测评之后，需要对测评结果做一个分析。第一，是在单独测验上的分析，比分析。第二，我们需要基于他的胜任力的指标进行测验的整合分析，比如沟通能力这个指标分析。所以，测评结果的分析是基于两个层面上的。7.测评结果的反馈做完测试后，最终测评的结果需不需要跟被试者见面呢，说法不一。但一定要基于特定内部竞聘，就需要反馈，我们不需要解释别人为什么上去了，至少我们应该向被试者解释他现说明了什么，他自身的实际的素质跟岗位标准的要求有多大的差距，未来他应该往哪个方向上面去努力，应该向人家说明。如果没有说明，会被员工认为是暗箱操作。馈的要求是不一样的。八、人才测评与人力资源管理1.想法决定未来-大部分人力资源管理者，他的80%的时间在做事务性的工作，填表格、签字、写报告、题：人力资源这个工作应该怎样有效地去支撑企业战略目标的实现。2.人力资源工作分类的。2008年，人力资源新春报告会在人民大学举行，当时**的董事长王石做了一个报告。我听他报告的时候有一个切身的体会，就是**内部实现的是人力资源一票否决制，他的人力资源经理在**内部成长速度是最快的，**原来的人力资源总监谢栋，现在已经做到**的三号人物，已经变成**的常务副总裁。在**内部实行人力资源的一票否决制，如果财务部门说OK，其他部门说OK，但是人力资源部门说NO，这个项目**一定是不做的。的时间，或100%的时间去处理那些事务性的工作，这种人叫做事务性的人力资源经理，再源管理方面的专家，但是因为当你把这个企业人力资源管理过程当中所有的问题全部解决掉之后，你变成的是一个人力资源管理专家，但是你在企业内部不是一源经理是最厉害的，我们把他叫做战略参与型的人力资源经理。3.如何成为一个成功的人力资源的职业经理人划作为人力资源管理工作的出发点。第二个叫做低头看路，关注技术。很多人力资源管理者不求甚解，当他遇到问题的时候，当他需要写一个制度的时候，当尤其是做绩效考核的时候一定到网上去找这个公司的绩效考核的制度，那个公司绩效考核的工具！人力资源发展到今天，我们已经到了后人力资源管理时代，中国第一个人力资源管理专业，于1992年开设在中国人民大学，在理时代。到21世纪之初，我们在中国的大地上已经很难找出来一个没有参加过培训的人力观念的认可和知识的普及。在这个阶段，它是以人力资源管理的知识普及和观念认可为代表变了，管理的重点似乎不应该是人，而是人身上所具有的素质。-4.人力资源管理时代的特点通用的前CEO杰克·韦尔奇说：人力资源就是在公司里头，替你工作的人和他们头脑当中所有的想法和他们工作的能力。他强调的是他们头脑当中的想法和他们在工作当中反映出迎来了以素质为核心的人力资源管理的时代。个性化的特点来进行创新、来进行实践。5.老板为什么不重视人力资源工作往抱怨老板不支持人力资源、不重视人力资源工作，我觉得背后有两个原因：第一，由于不知道，所以不支持，老板不是学人力资源管理科班，所以他不知道也没这有对老板进行教育，老板也是需要教育的，也是需要影响的。的支持，自己首先要有想法，要学会抬头看天，要学会低头看路，对于企业要关注人力资源管理的技术，这种技术实际上就源于我们自身孜孜不倦的追求。6.人力资源管理者的必修课人才测评是人力资源管理者必须要掌握的一项技术，人才测评跟人力资源管理之间的关继任者计划，要进行岗位轮换，就应用测评技术。的非常有效的训练工具。测评技术还可应用在绩效、薪酬、员工关系管理当中，作为一个合格的人力资源管理者，必须要对测评的技术有深入地了解。一、人才测评要解决的几个基本问题-他实际的素质的水平，两者进行比照。二、多维人才标准原来我们政府对于人才是有界定的，它的界定比较简单，原来中专毕业以上就叫人才，叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一样的，所以这个标准有很大的争议。2.社会标准在80年代的时候，大家经常说：我们单位来了几个大学生，那时候看大学生都看稀有以随着时间的变化，社会标准是不断发生变化的。社会标准代表一种社会普遍的价值观念，比如原来的著名职业经理人*士宏，上一点年纪的人都知道她，但她现在已经淡出历史舞台已经有一段时间了，在90年代后期的时候，的一个护士。在80年代中后期的时候，年轻人都希望能够出国发展，出国的渠道有两个，所以很多年轻人实现不了这种梦想，因为精英只是少数，所以这些人不约而同的选择了跳板进外企的办法，进了外企之后就有出国机会了。士，没有那个条件进外企，外企是没有资格直接在本土来进行招聘的，所以必须要委托官方认可的机构，在有外企服务公司FESC到打字社去打印，打印好了以后，叠的方方正正、工工整整，然后塞到-于是她从医院的大夫用的处方签当中，直接撕了一*便签，写了一个自这个人太牛了，别人都把简历打印出来，工工整整的寄过来，这个人随由于那个考官的好奇，所以才成就了后来的*士宏。她第一份工作被推了华南区的总经理，再后来她跳槽到微软，做微软中国区的总经理，再我们从社会角度去评价，*士宏的确是个人才，但是我们如果站在企业的标准看*士宏，个典型的案例。3.岗位标准*士宏在TCL副总裁和信息事业部总经理这个位置上，难道她自身在职场上则多年打拼所积累的经验和能力，不足以胜任这个岗位吗？不是。可是我们从岗位的角度上去考虑，她4.个人标准人才，这就是面试当中经常出现的光环效应，或者叫做晕轮效应。一个大型数据库的过程当中遇到了一个技术难题，结果发现只有英国利-像鹦鹉，五颜六色的，裤子边已经被踩的已经出现毛边了，并且裤腿上千疮百孔。我个人难以接受，后来我们的人事经理跟我讲，这是唯一的选择，我们给猎头公司已经付了6万。我其实也挺心疼钱的，我说：那好吧，如果一定要用这个人，我有两个条件：第一，我们把这一部分技术内容外包给他，他不算我们的正式员工；第二，这个人的办公地点一体产生负面的影响。或少的发挥一些作用。所以我们在制定人才标准的时候，一定要注意不能用社会标准去替代企业的标准，更不能用个人的标准去替代企业和岗位的标准，这是大家要注意的一个问题。三、影响人才标准的八大因素1.人才供给的状况在人才供给很多的情况下，标准会提高当人才供给很少的情况下，标准会降低第三类以*跑跑为代表的有违师德的老师。如果我们找大师成本太高了，如果我们去找那些-是一般的水平。所以要多而择优，少而择平。2.企业发展的阶段企业在不同的发展阶段，人才标准的特点也是不一样的，在企业初创阶段，没有标准。我问他是怎么进的这家企业。他说他毕业以后工作了一段时间，在当地没什么发展，所以后来就到**去闯天下，结果发现报纸上有一个小豆腐也没投简历，就拿着这*报纸直接坐公共汽车奔那家公司去，到那之后发现那个公司规模不大，老板给他做面试，问他学什么？答：师*。问他干过什么，他说：老师。作为专业的人力资源经理来看，这两个回答大概基于两个原因：第一，在老板的个人标准当中认为，当老师的都比定是老板个人的标准。随着企业不断地发展，不断地壮大，这时候，招人一定要有标准，要重点院校毕业的，够很好的去带领一个团队，三年以上工作经验未必代表他能够站在客户的角度上去考虑问题。-这个时候，企业才如梦方醒，原来自己应关注的不是什么重点院校，不是什么研究生学历，我们去制定标准要软硬兼施，既要有硬指标，也要有软指标，硬指标是划定*围、划圈，软指标选择合适的，我们在测评当中，所关注的是应是软指标。3.企业的业务现状平或者说凑合干就行了。4.企业发展需要拿一个亿，我拿五千万，我就赚了，如果你房地产企业成本控制不好，那你就赔了。当然现工作都有专业的外包的部门去完成，比如结构设计，原来有**给设计，公司只需要有人能看以，这叫做棒槌级的水平。但是现在我们更多的要体现出来我们跟竞争对手之间的差异化。景观规划师，这两个职位就变得尤为关键，所以他不再是一个棒槌的水平，应该是一个专家5.企业文化的影响作为联想的职员，如果三心当中缺一心，就很难获得长足的发展。这是企业文化的要求。们企业文化，是人力资源经理在测评工作当中不得不查的事情。6.工作任务的需要-7.工作环境的需要国内企业的工作风格和外资企业的工作风格是截然不一样的，国内的风格是人际导向，而在一些管理规*的大企业当中，更多的是一种流程导向，导致人际关系也是不一样的，在时间做出规定的反应，是同意招聘还是不同意招聘，如果同意招聘，下一步按照流程走，如果你不同意招聘，要给人家制定内部调剂的方案。们也可以做一个判断。8.岗位特殊需要的老板，他们公司想上市，需要在上市之前，对人力资源管理制度进行系统的规整和规*。我引见他们两个人见面，这两人一见面相见恨晚。为这个公司有大量的业务在海外，所以秘书的英语-是很好找，比较急缺，所以老板也是花了血本来招这个岗位，年薪10当时来应聘的人趋之若鹜，光简历就收了好几百份，最后他优中选优，挑了三个人出来，请老板面试，老板用了不到一分钟的时间，就决的领导，则人力资源部给我招了一个员工，这个员工恰恰是个慢性子，我天天急得像上房一样，这个老兄行动如蜗牛，我们两个人能够很好配合吗？所以，我们在制定标准的时候，除了考虑岗位的特点、企业的特点，还需要考虑这个岗位合作对象的特点。围，跟其他学校在氛围上面有多大的差异，恰恰我们听到更多的是一些-10年，每个都希望通过加倍的努力能够把这10年的时间给补回来。这揭开了，他说我们这个地方最远，开车也就是到**200多公里，女司机在体力上面完全能够承受，这是第一；第二女司机比较细心，有助于车辆的维护保养；第三，女性比较胆小，开车速度不会太快，所以保证了高管在车上的安全系数；还有很重要的一点，因为这些老总平常都要参顾，有老人需要照顾，所以大家就不太好意思搞到太晚，所以这样间接起到了保护高管身体健康的目的。个理性的判断。四、企业文化对人才的影响在很多管理者看来，企业文化就是口号。从测评的角度，企业文化总共有四层结构：1.企业的愿景，你想成为什么，你想实现什么-卖出去。现在我们做生意是很简单的一件事情。我认为它这个愿景正在不断的实现着。2.核心价值观说阿里巴巴，它的核心价值观总共是六个方面：客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激3.行为规*：如何成就我们去研究一个公司，它是不是真的有文化，一定不是看它有没有愿景、核心价值观，而是要看它有没有跟它的愿景和核心价值观目标相一致的员工的行为规*，因为这种员工的行为规*是对所有员工共同的要求。所以我们去看这个公司是不是真的有文化，我们一定要跟他的核心价值观是相一致的。*，我们基本上断定这是一个伪文化的企业。很多公司的老板说自己公司的企业文化是以人为本。怎么做到以人为本，在管理方面有哪些具体的体现，在制度方面、在员工的具体要求4.文化表现：人物、故事、口号为文化并不是为了表现出来这个企业文化有足够的文化韵味，真正有生命力的文化应该是让-的时候，发现新铺的柏油的马路，上面有厚厚的一层沙子，放眼望去，的特点，就导致当地人相对来说比较粗矿，情感不是很细腻，这家公司较粗放，员工之间出现矛盾的可能性很大。负责装箱。如果上下环节没处理好，打起架来，上一环节没检查好，就装好箱子之后，如果真的有漏的，这些产品流向了商场，流向了超市。漏的箱子都抱回来之后，超市不会认为这几箱有问题，它会认为整个批次的货有问题，就整体退货，奶制品企业最害怕的一点就是倒牛奶，这是对于它们来说是非常痛苦的一件事情。有一个规模算比较大的牛奶企倒掉，对于这个企业来说损失太大了。所以怎样从根源上杜绝这个问题，这个公司在设计它的企业文化的-因为在我们东方文化当中，都强调做君子不做小人。怎么样才能够做一个君子？量大，要包容别人、宽容别人、要容忍别人。小人在我们文化理念当中，是抛弃的，小人气大，气量太小，情绪不稳定。最后他们把这四句话贴到了车间，大家一看就懂。量大，它就能够切切实实对员工的行为规*产生影响。这是口号的表现。企业文化的口号，如果我们现在要买一个国产的品牌，大家首选的是海尔，因为人家海尔的故事讲得好，因为如果这个冰箱不合格的话，海尔的*瑞敏总裁一定会让造冰箱的人亲自把这个冰箱给砸了，这是我们听到的故事。3.典型人物*秉贵。现在翠微又用这样一个做法，也树立了一个标杆，也是劳模——*可晶，她原来就是我们一定要善于从企业核心价值观当中，去挖标以及在选人的方法当中，都有非常独到的东西。-有钱，这实际上是对人格的一种极大的考验。在他师傅去世前，把他叫景测试，因为胡庆余堂是讲究戒欺。胡庆余堂有很多匾，只有一块是朝中国非常知名的一个企业家，就是青春宝集团的董事长冯根生，他现在是胡庆余堂的掌门人。做得也都非常好。所以我们必须要善于去分析企业文化，去分析核心价值观，在核心价值观当中，透过员工的行为规*来找到对于员工素质共性的要求，并且要落实到具体的测评方法五、建立人才标准要实现三个匹配第一，人职匹配，就是确保这个人在岗位上能干事。第二，人企匹配，其实在日常工作当中，会有很多这样的发现，这个员工能力很强，但是留不住。这是个人的价值观跟企业文化价值观上的差异，所以还要找到人企匹配，才留得第三，人人匹配，通过调查中关村50多个离职的员工，我们发现有90%的人并不是说像离职谈话当中所谈到的离家太远、工资太低、没有发展前途，真正的原因是这个人跟他的还要注重人人匹配。得住，人人匹配合得来。-指标的定位是指要找到指标，清楚要什么样的指标。2.指标的定义的沟通能力一定是不一样的，我们要透过指标定义描述出来。不及格，这就意味着我每个月基本上吃不饱饭。这是我最早就体会到绩效考核是很残酷的。所以我在那个阶段，早早学会了打工，我要补贴家用，因为成绩经常不及格。我在大学还没毕业的时候，就到一家猎头我们要找的人最理想的，应该是分布在及格线和优异线之间的人。如水平，这个人我们要不要呢？我们曾经在中关村一家PC的企业做过一个实践，给他客服经理分析胜任模型，分析完了之后发现他的亲和动机，仅仅要求一个一般的水平。后来他们的人力资源部提出评议，说：“寇老师，作为一个客户服务经理，他应该更善于跟人打交道才从来没跟别人打过架、抬过扛、拌个嘴，跟每个人都能够合得来的这些人，往往他在行为上一个人没有原则的人做客户服务经理吗？”他一听，也对。我们需要注意的问题。-七、人才标准的定位与定义质分析，找到这个岗位的胜任素质模型。的任职者和一般的任职者有所区分，这是测评指标的定位的过程。也就是找到指标的过程。2.指标定义册当中，对于每个指标都有着非常清楚地阐述，包括这个指标的名称、定义、素质剖面、典型行为评价标准等等一系列的内容。八、确定岗位的及格线：任职资格很多企业在写招聘广告的时候，往往都写过这样一句话：要求三年以上工作经验或两年以上工作经验。假定要求三年以上工作经验，我2.8年，差两个月，也可以商量，两年半也所以，一个岗位上对工作经验的时间的要求，纯属无稽之谈，比较有价值的内容是：第一，关注他在过去的工作经历当中从事过什么工作；第二，要看他过去的工作环境是什么。时间差异很大。一个成熟的企业当中，它的职能系统是比较完善的，分工也是非常细致的，一个世界500强的公司做招聘经理的人，如果不进行岗位轮换的事情要一把抓，同时所有没人管的事情，全部归人力资源经理来管，这叫一个萝卜好几个坑，相对来说在成长型企业当中，所经历到的历练要更多。所以，与其看这些被试者的工作-九、基于目标的行为分析模型通过对岗位目标和职责的梳理来找到岗位的任职资格，也就是发现KSAO的四个指标。基于目标的行为分析模型总共分五个步骤：一个简单的人力资源经理的工作目标。为核心职责，我们要去梳理他的任职资格时，更多的要去关注他的核心职责。来的行为，我们已经全部都了解到了。比如招聘主管，他的工作目标是在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司很重要的五项：第一，制定公司的阶段招聘计划；第二，分析与评估各部门的招聘需求；第3.核心任务实际上就是分析这个岗位是不是需要进行外部招聘，有没有必要进行招聘；第三步对于招聘那你就要给别人想办法。-4.流程需求；第三步，评估需求；第四步，交流结果；第五步，制定方案。能力；制定方案需要他的计划能力。所以，这个岗位需要沟通能力、分析判断能力、计划能力，基于他这一个关键的职责，我们得出三项能力。总之，我们基于目标的行为分析模型，指标做一个统计分析，就能够得出来我们所需要的KSAO的模型。如下图：十、确定岗位的胜任素质模型1.优秀员工具备的特点根据麦格里兰的理论，胜任力是针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者所存在又有一定的素质结构，这就是素质的冰山模型。一个一般性的人要多创造20%——120%的效益。传统的人事管理、人力资源管理都认为人力价值的部门。所以，关注胜任力就是在关注高绩效，胜任力对于高绩效具有基础性的帮助。2.企业素质辞典10年前，评价一个企业的人力资源、管理水平的时候，是看它有没有工作分析、有没还需要看它有没有个性化的素质辞典。第一，岗位的素质模型，在这个岗位上能够把优秀的和一般的能够区分出来的要求；响，对于在这个企业当中工作的所有人的共同要求，是由企业文化所决定的。-点有几个方面：第一，每个岗位上的；第二，每个职能的；第三，要求每个人都做到的核心素质模型；第四就是领导力的模型。3.如何发现岗位胜任素质岗位上面找出N个同一岗位上的优秀员工，在数量的选择上要考虑，比如这个岗位就五个的，做一个类别上的分类。接下来要用统计的结果来找到这个优秀员工要用员工能够听得懂的语言来描述这些指标。理认为，是不是让我们自己都变成专业化人才呢？后来有的人提反对意见，说大概是让我们把下属都培养成为专业化人才。我仔细了解了他们说你会不会用人。如果讲知人善任，所有的中国人都能够听懂，要用发展专才这个词，大家会有很多的想法，所以一定要用员工听懂的语言来最后分析每项素质的典型行为、关键行为，并且确定它的衡量标准。比如沟通能够把优的评分的标准，这是一个简单的过程。-基准的测评标准，即基本具备完成任务所需要的条件。我们要考虑他的知识、能力、技知识：包括他的专业知识和管理知识。能力或技能：即必需的能力或技能。经验：工作经历或工作环境。或含义是什么，怎么理解这个指标；第三，这个指标的素质剖面；第四每个素质剖面的典型行为；第五，每个典型行为对应的分数或者等级。这就是我们比较完整的测评指标的体系。要对这个员工进行持续改善，对这个员工的水平来进行培训的话，他必须要知道，我们企业是如何理解，或者希望他达到一个什么样的水平。2.操作定义操作定义就是用行为的语言，去阐述这个指标的做法。3.素质剖面-了这些素质剖面，让我们测评的指标才具有可评价性。比如说沟通，从一分到十分，我感觉他是五分，感觉他是六分，其实更多是一种感觉，因为没有在行为层面上对他来进行评价。这个时候，就要把指标的每一个关键的素质剖面找出来。4.典型行为即表现行为指标的行为或动作。5.评价标准6.测评方法就是找到的这个指标，它用什么样的方法来测评，是比较可靠、比较有效的。7.提升途径：该素质指标如何才能提升这个指标通过什么样的方法可以进行提升，可以进行改善。十二、人才测评中测评指标操作化分，行为也是可以进行细分的。所以人才测评当中，我们测评指标的操作化，它包括就是可观察、可评价、可指导的原则。可观察，就要求必须要把每个素质指标落实到具体的行为上面；可评价，能够进行定性的评价和定量的评分；可指导，有方法地对他进行培训。1.典型行为定义排列，然后将每个行为对应相应的分值，尽可能详尽的列出被试者可能表现的行为。比如在行一个排序，按照重要性的程度来进行排序，然后让每个行为都要对应相应的分值。-2.操作定义操作定义是用行为的语言来描述被试者需要展现的理想的行为。3.两种定义方式的运用大家的评价标准是不一致的。比如对沟通的理解，有的人认为这个人能说就是沟通能力好；有的人觉得他说的不多，沟通能力不好；又有人觉得沟通能力其实更多的就是他能够清楚、确理解别人意思的。标准都不统一。什么工具来实现，就是要用我们的测评指标定义的方式来实现。识就是他的想法、观念，而行为就是做法。绿绿的衣服，有的人就喜欢买淡色调的衣服，这完全是一种习惯的想法或者习惯的观念；而另外一种叫做控制意识，也就是在经过外界的影响之后所产生的一种想法。控制行为是时刻给自己提醒，不要则做，要则做，这是一种控制行为。习惯行为是总是习惯怎么样。有一次，我跟我们单位的一个同事一起去开会，我到得稍微早一些，我把车停在门口，我远远看见一这就叫控制意识，控制意识支配了他的行为。-想法决定做法，意识支配行为。候，第一个意识层面的指标，就是主动性。再比如很多领导的行为风格完全不一样，有的领导是思想的巨人，行动的侏儒，想来想去想得没法再清楚了，他还没做；而另外一类人，同样也比较突出，思想的侏儒，行动的巨人，这些人往往强调行动，先干起来再说，结果发现要他具备目标的导向，而基层领导更多要具备行动导向，这完全是意识层面的东西。3.什么是素质剖面任何一个素质都是由若干个典型的行为表现构成的。行分析之后，结果发现它的素质剖面有五个：第一个叫主动性，第二个叫倾听，第三个叫反馈，第四个叫表述，第五个叫肢体语言。主动性是意识的素质剖面，而后面的倾听、反馈、表述和肢体全是行为的素质剖面。（二）测评指标的素质剖面与典型行为一种人待人很热情，他总是主动跟别人打招呼，但是另外一类人好像做了什么亏心事一样，径，但是就怕两个人全部都是被动性沟通，不跟对方聊，这属于典型的被动性沟通。主动性人打招呼，还是说先发表意见，还是先跟别人交换观点，当这三个行为当中有一个行为出现的时候，我们就可以判定这个人是一个主动性沟通的人。注视有对眼的嫌疑；管你听懂还是没听懂目的是让对方感觉很好，沟通就是相互之间的心理感觉；-第三，做记录，尤其在开会的时候。我在单位做领导的时候，我就特别烦一点，我在侃侃而谈，但基本上没人理我，我就比较喜欢做记录的下属。我曾经有一个下属，我走到哪讲进行必要的记录。这个动作同样表现的是对别人观点的尊重。人根本就不看我一眼，我不知道他在想什么，到底有没有听我在讲话，不尊重人。第四，小声应和或者低声应和。3.反馈反馈，就是给别人观点上的回应。就拿提意见来说，我们经常给领导提意见，比如给车间主任提个意见，车间主任是兵头将尾，芝麻粒大小的官，一般人都这么说：“头儿，你说哪儿凉快哪儿呆着去。”在公司里，我们都变成职业经理人，我们要给老板提意见：“*总，您看我们这个工作，研究研究，我们再看。”为了“好，研究研究”这五个字，我在清华大学问了十个企业的老总，我说他们这句话到底什么意思，谜底揭开了。好，讲的可不是你的意见好，而是对你提意见以在他们身上应该体现的是反馈的质量。是他反馈的质量。4.表述身，说话的语速是正常人的三倍，所有与会人员听了他讲话的时候全部紧皱眉头，我相信他另外语调和语速同样表现出一个人在沟通的过程当中对沟通对方的影响力。很多成功的-肢体主要看两个方面：放，脚也不知道怎么放，甚至不知道自己应该摆个什么样的pose。个不恰当的动作，或者吐一下舌头，这全部是面部表情有问题的。样一个水平，我们的测评指标、沟通能力，才能够非常准确的测试出来，这个过程叫做测评三个典型行为之间的关系是并列关系，只要出现一个我们就可以判定。6.协调不同意见的典型行为分析双方的利益诉求。两个人为什么吵架，为什么观点不一致，各自想要的东西是什寻找折中方案。知道每个人想要什么之后，再往中间再一起聚拢，寻找一个两个人都能够接受的方案；需要两个人进行沟通；达成一致意见。在这种典型行为上，他所表现出来的关系是递进关系、因果关系、前能够进行评价。为之间的关系是并列关系还是递进关系，这同样也决定了在后续典型行为设定评分标准上的一些方法。1.测评指标类别它对绩效影响的程度来设定类别的权重。-2.测评指标3.测评指标的素质剖面十四、两种风格的评分表典型行为，并且全部对应出分数，这叫做基于胜任力的评分表。第九讲人才测评怎么“测”（一）-一、主要测评的效度对比像笔迹分析、占星术、相面等等方法，包括简单的看他的教育背景、经验性的面试以及运用个人，因为知道我们都是做测评的，都是评价人的，我们是同行，所以他执意要给我测一侧。他让我抄一*报纸，抄完后他就拿铅笔在我写的他说：“寇老师，你在青年时代有很多的坎坷。”我当时有一点疑义，就不要叫男人了，至少我是这样理解的。我问他是怎么看出我有挑战精回到后，我用这个测试方式测我老婆，我也让她先抄一*报纸，然后我也学着老师的样子拿笔画，画出来之后，看看她的字也都是往右上角倾斜的，因为我们两个的字很像。我对她说：“你青年时代经历过很多-东西，她属于小富即安型，没有太高的追求的人，更不要谈什么有挑战精神。但是她的字为什么也是往右上角倾斜呢？是因为小的时候家长管教不严，坐姿不良导致的。她写字的时候，那*纸根本就不知道是给谁放的，往外面倾斜得很厉害，所以写出来的字很自然都是斜的。2.评价中心的方式；第二种理解就是以情境模拟为主，以面试和心理测验为辅。评价中心的效度要明显这时候你有个基本的印象，说李四这个人不好，但是*三讲的客观不客观，我们不能听一面之词，要经过多人求证，如果大家都说李四不好，我们可以基本上断定李四这个人不好，但是最怕一点是一个人说他好，一个人说他不错，这时候遇到矛盾，我们实际上也就进入到测评的第二个阶段，叫多工具的时代。在评价中心是以情境模拟为主，所以我们把一系列的方法进行有机的整合，把它整合成为一个整体性的测试项目，也就是基于整体情境的评价中心。这种测试方式跟实际工作的情境是高度相似的。整体的面试应该基于三个关键的要素：一个是基于行为（Behavior第二个基于情境特点，对被试者进行全面评价的面试过程。2.面试面临的挑战-背好，在进入到这个企业之后，还要做一个原则性的把握，叫：说一套做一套，情况不妙跳一跳。在面试的时候，因为全部是靠背答案，当然是说一套做一套。“情况不妙跳一跳”就是面试已经经历着越来越严峻的考验。3.面试具体的题型导入性问题闲聊两句的目的并不是我们闲得没事干，而是要缓解被试者的紧*情绪，以免影响他在面试闲聊两句，也是能够解决大问题的。行为性问题了解被试者在过去的工作情境当中实际的做法，了解他的行为的表现，比如他是如何带全部叫行为性问题。智能性问题这个井盖为什么是圆的，后来我买了一本书之后才发现，原来是*位成功的职业经理人的父般应用的很少。意愿性的问题计一个题目，说：“如果你是这家公司的营销经理，现在有两个营销员，一个要基本工资，一个不要基本工资，请问你会选择谁？”如果他自己想要基本工资，他会选择那个要基本工资的人，因为他可能工作稳定性要更高，这叫意愿性的问题。这种意愿性问题还有更直接的，比如你喜欢跟什么类型的人一起工作？他讲他这个人包情境性问题就是设计一个假定的情境，让他在这个情境当中展现。我们有一次招聘**高新技术开发区招商局的副局长，我们设计情境题目的时候，一个专家设计了在是高新区招商局的副局长，我们今天要召开一次高新区的推介会，由于工作人员的疏忽，把原来应该播放介绍这个高新区发展的录像，错误的放成了《秋菊打官司》的片断，一分钟应，这就叫情境性的问题。应变性的问题这种问题主要考察应变能力和情绪稳定性能力。**烟草公司招募一个进出口部的工作人员，要求他的应变能力很高。我们当时给设计到一个这样的题目：“如果你跟你的老板一起-到国外参加商务谈判，结果你的老板把两个重要的销售数据讲错了，这个后果是很严重的，在这种情况下，你会如何提醒你的老板？”这是典型的一个应变性的问题，被试者回答五花八门，有的说写个纸条，有的说既然后果很严重，则就直接打断他，还有一个很有策略，他说：“当老板讲完的时候，马上把正确的数字写下来，然后递给老板，我还会讲一句话，说您刚才讲的是我们历史的数据，不是最新的，最新的数据我刚刚接到，在这。”这个人他所展现出来应变能力是很好的。4.妙用导入性问题问题当中发现玄机。我给一家上市的化工企业招聘它的市场总监，这个市场总监要求有固定有客户网络，能出差，收入还是蛮高的。我去参加面试，来了一个应聘者，我一开始先跟他聊两句。我是这么聊的：您住哪？他说他住通县。“到我们这用了多长时间？”这人答坐地铁还用“两岁多了。”“你爱人做什么工作？”“护士。”答完了，他答完这几个问题之后，我后面所有的问题似乎不需要再问了，我们完全可以做判断一个年薪在50万左右的人，并且有着相应**，通县那边的楼盘价格都很低。我会选择地铁来出行，但如果我不认识，我一定开车去，因为可以导航，我能够很快到达那士，就决定他又出不了差。基于这样几个简单的问题，我就决定这个人是不太合适的。是一个方法，仅仅是一个工具，就像一把破刀，在一个碌碌无名之辈的手里面，它就是一把破刀，但是在一个武林高手的手里面，它能够变成一个杀人的利器。我自己有一段经历，当时**在开发区，有一家法国的企业，它们招聘一个总经理，这个总经理是委托国外的一家猎一定的因素，但是更多的还是看这个面试官是不是有足够的丰富的经验。5.面试技术革命实更多的用在政府招聘领导干部的时候，但是这种方法-计一个这样的题目，让被试者在特定的情况下来完成一些任务，我们看他如何来做。6.行为面试题目结构面试题目结构的变化成一个引起谈话的引子，它不是最关键，最关键的是我们在传统面试当中所强调的追问，必须要进行有针对性的追问。在以往面试当中，如果我们要进行追问，更多的是利用star的四个要素，去看他所发生的情境背景是什么；第二，要看他的任务目标是什么；第三，要看他采取了什么样的行动和措施；最后要看这个结果怎么样。其实，在应用star四个要素做追问，经常会出现一些笑话，有好多经验不是很丰富的结果部分的追问，我一般会问：“如果现在再让你处理跟那个事情一跟原来不一样的做法？”或者我们可以说：“你通过处理这件事情，得到了哪些体会？”进行有针对性的追问，会对我们验证被试者的回答有更大的帮助。在我们面试当中，题干，它只是引起谈话的一个引子，是在给我们制造挖掘信息的机会，我们关注的并不是他要讲的事例，这个事例只是载体，我们关注的是他如何做，为什么会这样来做。质剖面来做追问。比如我们要测试的指标是目标管理，我们的题干是：“你最近通过自己的努力，掌握的一项技能是什么？”我们要想了解他对目标的敏感性，“你在什么情况下，决定学习这项技能？”这是能够进行有针对性的追问的，他怎么样把这个目标进行转化成为具体的计划，“你计划怎么样来实现这个目标，怎么来掌握这项技能？”根据客观实际调整目标，“在实施计划完整、更深入的来了解被试者的素质。-7.情境面试或角色，“如果你是这家公司的客户经理，一个顾客所购买的产品已限，这个时候，他又要求公司进行保修，你会如何来应对这个情况？”我们需要引发的是被试者的反应，看他实际的做法，这个情境题目的追问比较简单，我们更多的会关注“你为什么会这样做，你这样做的原因是什么，你是如何考虑的？”了解他的想法。8.投射面试比如说：“如果让你在画家与警察两个职业当中进行选择，你会选择哪个？为什么？”这实际再有，我们原来怎么问，“你原来的领导是如何评价你的？”现在问：“你如何评价原来的领导，他让你感觉很舒服的特点是什么，有哪些特点是你难以接受的？”这个跟我们原来匹配，他讲的这个特点，跟他要合作对象这个特点能不能够对应起来。9.基于胜任力的面试评价技巧完整的了解每项胜任素质；了解每项素质的素质剖面与典型行为；要完整的掌握题干与追问；对被试者进行有效的领导；基于典型行为、关键行为要进行记录；判断面试对象的行为强度；一致的，需要再用其它测试方式来进行重点的观察。-10.面试成功要决面试指标要记牢，面试准备不能少；面试问题行为考，考察指标不能多；意愿问题不能说，提出问题不能急；提问技巧多复习，面试评价有争议；对一面试，平均每个人面试的时间至少要把握在30分钟以上，如果你测五到七个人，需要两个半小时到三个半小时，但是我们用小组讨论，这一组的时间差不多一个半小时的时间，能同时测五到七个人，所以相对来说是高效率的。2.人数*围小组讨论比较理想的人数是五到七个。3.就同一问题进行自由讨论最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记4.要过程不要结果题目设计当中，有一个基本原则，叫多元化的结果。-上面的这*图是一个比较标准的，在实验室当中的布置方式，上边的是测试室，下边的是观测室，考官坐在观测室，对被试者进行观察，从被试者的方向，看这个考官的方向，什们经常用到的是下边这种方式。的交流，上面这个倒V字形有一个角度，它的角度越小，考官观察起来有难度，如果它的角度很大，变成180度了，被试者之间进行交流就不是很方便了。注意，这个倒V字形的角度把握在90度以上125度以下就可以了，如果到135度以上，相对来说难度就比较大。另外还要注意距离，距离考官最近的两个被试者跟考官之间的距离把握在1米8到2米4越远，因为大房间的聚音程度不是很高，所以距离要近一些，如果房间小的话，它聚声程度定一个分配的原则；2.多项选择类有一个地方政府，它在招聘副局级领导干部的时候，因为恰逢我们奥运会，所以他们就原则是能够体现出来我市改革开放30多年所取得的成果和进程。从9个当中选出来6个，并且要决定先后的顺序，这是一个比较典型的多项选择类。于是给我们也提出了一些要求，我们设计一个情境，这个情境是一个公司的经营管理会议。3.两难选择类-展哪个都不对，这叫做左右为难。4.操作演练类个荒岛，需要这些被试者对这个荒岛进行规划，规划出来它的休闲区、居住区、商务区、娱乐区。考官讲完规则走了，就剩下几个人开始计算、规划。每个被试者的表现是不一样的。一开始大家都在那里奋笔疾书，不停的写、画、算，有的人确认自己实在是弄不出来，没做过城市规划，这个问题太复杂了。自己当中最大的贡献就是自个儿没干事，但是让别人干事了，这种人适合做领导，天生的领导。别人打交道，这些人到最后也没画出个所以然，这种人由于他的执着程度，我们让他去做技5.开放讨论类开放讨论类其实更多的是围绕着在当时社会背景下，一个比较热点的问题进行讨论的。这些都是开放讨论类的题目。小组讨论的过程总共有八个步骤：1.确定评价标准阶段-小组讨论这种方式更适宜去测试人际交往类的指标：怎么样跟人打交道，怎么样沟通，怎么样去跟别人建立关系等等这样一系列人际交往的指标。如何确定评价标准就要用到前面提到的测评指标定义的方法，对于指标来进行定义，需要找到每个指标，它的素质剖面，需要找到每个素质剖面的，典型行为，并且需要在典型行为上赋予分值。2.设计题目阶段设计讨论题目应该把握四个基本特点来讨论；三要体现结果，多元化的原则，也就是说小组讨论的结果并不是只有唯一的结果，设计小组讨论题目的技巧第五，明确任务，小组讨论当中明确的任务，主要有两个方面：需要个人完成的任务是什么；需要集体完成的任务是什么。功的小组讨论题目当中，我们给他一个角色，是一家公司决策委员会的委员。光有角色还不问题，有哪些问题需要解决。第七，测试题目。在设计完小组讨论题目之后，一定要实际试测一下，如果不测就直接拿它上阵，可能你这个题目本身很难，有太大的争论性，等于我们观察不到过程，观察不到过程的小组讨论，这是失败的。评分表的设计分表。这两类评分表当中有不同的用处，比如在企业当中开展测评的时候，很多企业内部考官实际上是缺乏必要的培训的，在这种情况下，我们给他们的评分表是表，也就是基于胜任力的评分表，但是如果全部是专业化考官，则需要用基于考官行为记录3.被试者分组阶段避免上下级在同一组组讨论，但是它的小组讨论操作没有则正规，三个教授坐在对面，四个人在-避免把素质差异太过明显的人放到一起个能力优秀人的独角戏了，我们对于那个素质比较差的人，大概很难观察到有价值的信息，避免年龄差异过大再有，如果我们是进行外部测评，需要注意：第一，随机分组；第二，年龄差异太过明志对年轻人不屑一顾，根本就不理他们这碴儿，他不理这个碴儿，对于考官来说事情就麻烦了，他基本上没有表现，所以避免年龄差异过大的放到一起。注意性别搭配4.宣读指导语阶段宣读指导语的根本目的就是告诉大家这个小组讨论应该怎么做，它有几个内容需要跟被试者讲清楚：说明角色注意，讲到这就可以了。那个角色是谁，一定让他自己讲出来。如果我们应用开发性测评当中，读完指导语之后，会有一个特定的仪式，因为这种仪式感，对于被试者来确认他的角色有很大的帮助，即用你的左手握住你右边人的右手，完了大家以此类推，最后大家形成一个环，等于五到七个人，大家形成一个环，全部在握手，因为大家现在已经是一个团队，实际上我们通过这种仪式来增强被试者的角色感，对于他能够深入的角色、深入角色有很大的帮助。说明个人任务小组讨论当中的任务，主要有两个层面：第一个层面叫个人任务，需要他个人完成的东西；第二个需要集体共同完成的东西。时间上的要求比如读题的时间，做题的时间，这取决于题目的信息量，我们正常人的阅读速度每分钟在150到180个字。题目题量有多大，最多可能设计过4页A4纸的小组讨论的题目，那个定一个公司的年度经营计划，可能相对的时间就比较长一些，但是我们建议小组讨论的准备时间，就是我们读完指导语之后，被试者进入个人发言的时间不宜超过15分钟，15分钟已-发言时间相对来说长一些，但是一般发言时间在3到5分钟。分钟，我们很难对被试者在过程当中的表现进行准确的评价。说明规则第九讲人才测评怎么“测”（一）一、主要测评的效度对比笔迹分析，有的人认为笔迹分析的效度很高，但有的人认为笔迹分析基本上没有效果。所以我们很难判断对错。他执意要给我测一侧。他让我抄一*报纸，抄完后他就拿铅笔在我写的字的上面，按照字形的轮廓开始画线，画完线之后给我做了一个分析，他说：“寇老师，你在青年时代有很多的坎坷。”我当时有一点疑义，-回到后，我用这个测试方式测我老婆，我也让她先抄一*报纸，然后东西，她属于小富即安型，没有太高的追求的人，更不要谈什么有挑战精神。但是她的字为什么也是往右上角倾斜呢？是因为小的时候家长管教不严，坐姿不良导致的。她写字的时候，那*纸根本就不知道是给谁放的，往外面倾斜得很厉害，所以写出来的字很自然都是斜的。当然我也没有对笔迹分析这种方来进行深度地研究，只是我发现在理论上还是存在着很2.评价中心的方式；第二种理解就是以情境模拟为主，以面试和心理测验为辅。评价中心的效度要明显这时候你有个基本的印象，说李四这个人不好，但是*三讲的客观不客观，我们不能听一面之词，要经过多人求证，如果大家都说李四不好，我们可以基本上断定李四这个人不好，但是最怕一点是一个人说他好，一个人说他不错，这时候遇到矛盾，我们实际上也就进入到测评的第二个阶段，叫多工具的时代。在评价中心是以情境模拟为主，所以我们把一系列的方法进行有机的整合，把它整合成为一个整体性的测试项目，也就是基于整体情境的评价中心。这种测试方式跟实际工作的情境是高度相似的。-整体的面试应该基于三个关键的要素：一个是基于行为（Behavior），第二个基于情境（Circumstances第三基于投射（Project）。BCP——根据面试维度，特点，对被试者进行全面评价的面试过程。2.面试面临的挑战背好，在进入到这个企业之后，还要做一个原则性的把握，叫：说一套做一套，情况不妙跳面试已经经历着越来越严峻的考验。3.面试具体的题型导入性问题闲聊两句的目的并不是我们闲得没事干，而是要缓解被试者的紧*情绪，以免