面试技巧知识共享

2010.03.01深圳张天泽面试技巧知识共享

InterviewSkillKnowledgeSharing招聘的评估今天我们将一起探讨：怎么招聘招募计划方法工具从哪里招聘为什么要招招聘什么人技巧课程内容结构化行为面试建立的评价及面试准备优秀项目团队的组成招聘条件组合与公司文化匹配招聘误区

技术人员究竟需要什么

录用程序何谓有效招聘?有效招聘找到合适的人,做好我们想做的事要点我们要做什么?好的标准是什么?需要什么样的能力才能做好?我们采用的方法在预测成功的工作表现方面的有效性如何?技术人员究竟需要什么？技术人员加入一家公司的原因技术人员留下来的原因？技术人员加入一家公司的原因3种动机成就性竞争性人际性胜任力的冰山模型胜任力--能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征.Knowledge/知识Skill/技能SocialRole/社会角色Self-image/人格Trait/个性Motive/内驱力向他人呈现的个人形象

(“外在自我”)较持久的个人行为显著特点自我认知，对自身特性及价值的定义(“内在自我”)对成就，权力等特定方面的想法，此想法影响其行为某领域的大量信息，例如了解公司政策，从而策划年度工作计划通过重复操作形成对于某种事物的精通，例如打字，销售是优异表现的必要条件，但非充分条件可导致长期成功的个人品质及行为错误雇佣的恶性循环错误的雇佣缺乏关键的技能来完成工作不能完成工作其他人加班加点抱怨优秀员工离职雇佣终止工作没头没尾，需要花很长时间来理清头绪招聘新的候选人项目（任务）期限临近没有满足客户需求丧失未来商业机会调整措施减少利润职位需求分析科学的目标选才制度信息搜集确定工作动力是否匹配资料统和分析做出聘用决定确定组织招聘原则招聘流程先定尺子后买布穿衣戴帽不可少三把尺子文化性格能力度量简历面试测评背景调查试穿引导试用运用公司文化挑选人才优秀团队小组的构成——性格与企业经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用胜任能力分类胜任能力的类型通用胜任能力，如：公司全员核心胜任能力是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；可迁移胜任能力，如：某岗位的通用能力在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特胜任能力，如：某个岗位所需的专业技能-在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能。审阅简历（壹）

审阅简历的作用筛选简历的唯一目的——与最优秀的候选人面谈将简历按应征者的优先排出顺序，是保证面试效率的有效手段节省部门主管时间审阅简历（贰）

应收集的资料依据职位要求的能力显示应征者某能力的成就、教育和工作经验工作动力配合审阅前要做的复核职位的各项能力就每项能力寻找相关的行为事例训练审阅简历的人员审阅销售代表简历应收集的资料各项能力行为事例工作动力的配合+曾任营业销售工作+有上门推销的经验-曾从营业职位转入非营业职位-在营业职位任职时间不长说服力/推销能力+曾获销售成绩奖+销售额大+曾向类似的销售对象推销-销售经验丰富，但未获晋升学习能力+学位平均分高+主修艰深学科，成绩优秀+毕业于优秀的大学-成绩欠佳主动性+工作以外，由成功的活动经验+因杰出成就获奖+独特的工作职务+职业上升曲线脉络清晰-抱怨，且不采取行动审阅简历（叁）收集简历中的信息：经常转换职业，但事业并无进展（工作技能和工作动力）应征者中断学业或职业公司裁员（是否与其工作表现有关）配偶被调往外地为生孩子暂停工作健康问题放长假（在面试中了解其此段主要活动）休假进修事业转变审阅简历（肆）

收集简历中的信息：年资（高薪酬不一定高能力，关注职责，更关注业绩）学位、文凭及其它学历证明成就与奖项（主动性）注意特别的地方薪酬（不要被纸面上的蒙蔽，钱是可以谈的）简历写作应征者的创造性（创意性岗位）审阅简历（伍）

应由谁审阅简历任何受过训练的人，都可以审阅应征者的简历招聘主管每一位撰写招聘广告的人员审阅简历（陆）

审阅简历的分组法第一组——资格非常切合的应征者第二组——有潜质的应征者，如果第一组都不合面适，就考虑这一组第三组——从简历上看不及第一、二组的

两色彩笔法绿笔——符合项红笔——需考察项

简历收集小技巧：图章的妙用小技巧：如何分类保存小技巧：扩大HR圈子小技巧：简历的回复与处理小技巧：伯乐奖收集、审阅简历

职位必须的条件是否具备

是否有明显不相符的条件

离现在最近的/对职位最重要的经历

回顾与思考：他（她）合适吗？10S5S10S一分钟看简历35S信息收集—面试行为能力学识与技能工作动力面试：三块试金石面试按面试的程式分－非结构化面试－结构化面试－半结构化面试按面试的内容分个人经验型面试真实经历，个人体验，情境型面试以模拟情境，假设情境考察行为反应压力情境面试面试

面试官关心的问题：他是怎样的人他是我们想找的人吗他能胜任工作吗他有些什么特点他关注什么他是否适合我们的组织…...面试

应聘者关心的问题：公司的背景情况是怎样的职位我能胜任工作吗能得到这个工作吗主管是怎样的人在此的发展机会怎样…...

人力资源部：公司特性能力、基础能力、品性等

一线经理：专业知识、专业能力等

一线经理的上司综合考察

其他人：同事、外部专家面试

企业价值观/核心能力岗位主要的能力

列出相应的行为指标

建立相应的题库

（能力题库/情景模拟题库/技能考察题库）

结构化面试面试准备问题典型的面试程序

欢迎应聘者，建立融洽的气氛

介绍面试步骤和进程

了解应聘者职业目标与工作动力

行为能力问题

跟进问题

用80%的时间倾听应聘者的表述，适时打断与问题无关的回答

介绍公司和招聘职位的情况

结束面谈，向应聘者表示感谢

除非有非常充分的理由，否则不应当场作出决定步骤一:工作分析

人事选拔的基本假设和理论人－职匹配理论人－职发展理论人－组织适合性理论步骤二:确定职位的KSAO

确定职位的KSAO

知识

Knowledge

技能

Skills

态度Attitude

性格特征Others步骤三:确定面试维度

职业素养

开放性

沟通能力

自信

常规性和稳定性

活力和精力

自我认知

责任感

成就动机

团队协作

管理风格

价值观对不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的步骤四:面试提纲及问题的准备

问题清单教育背景/家庭背景一般工作经验具体工作情况价值观/企业和组织文化

题目与维度的结合一个题目涉及多个维度一个维度可能由多个问题探测才能获取足够的信息避免敌意、提示、隐私……预热使用开放性问题按照时间顺序询问经历弄清任何一次岗位变迁留意线索、态度和倾向分析矛盾信息追加问题以澄清难以判断的维度选用压力性题目结束面试理想的面试

保持安静，避免打扰

避免强光直射；室温适宜

提供茶水；提供公司简介

着装整齐让应聘者看到记录/问题摆放或悬挂分散注意力的物品面试YES！NO！

开场白寒暄迎应征者/互相介绍解释面谈的目的描述面谈的过程面试

原理从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力）。

依据行为事例选材的好处：减少对应征者工作经验的误解避免受主观影响你对应征者的评价避免应征者提供含糊空泛的资料行为事例面试法行为事例面试法工作教育履历/专业资格/技能B判断力/解决问题的能力实际经验技术/专业能力兴趣/期望坚持的毅力客户服务能力主动性工作动力策划/组织能力沟通能力应征者资料的类型行为事例应征者的各项能力(STAR)行为事例元素

情况(Situation)或任务(Task),即S、T

－－为什么会发生?

行动(Action)，即A －－怎样应付？作出了什么实际行动？

结果(Result)，即R －－行动的成效无效的行为事例假行为事例

含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为

个人主观看法：应征者个人的信念、判断或观点

理论性或不切实际的叙述：应征者打算但未办到的事情不完整的行为事例

只有STAR中某一个或几个部分

对不完整的行为事例要跟进面试提问

每项行为能力搜集一至三项完整的行为事例

平衡正面与负面问题（敏感问题）

措辞与谈话风格相适应

每一能力项应进行5-7分钟提问

怎样提问

理论性的问题（×）你为什么觉得自己擅长解决难题？你一般怎样寻找新客户？

行为事例的问题（√）请举出一个事例说明，你是如何解决难