现代医院管理(品管)工具理论与应用

现代医院管理（品管）工具理论与应用刘庭芳1曾从事医院管理实务达21年，先后在安徽、海南两省四家公立医院担任院长。出国援外期间,在受援国中央教学医院工作四年。1998年底开始从事医院协会和医院管理教育及研究工作。

刘庭芳曾三度赴新加坡接受医院管理高级培训，先后用五年时间在职攻读南京大学、英国威尔斯大学管理哲学和MBA课程，2007年7月在哈佛大学公共卫生学院医院院长高级研修班进修。近几年来，曾赴三十个国家和地区的一百多家医院和大学进行参访、考察、研修。先后四次应邀于香港、台湾、新加坡举办的医院管理论坛作医院管理专题学术演讲。2003年作为中国大陆首位医院管理人士，应邀出席了在美国旧金山举行的国际医院联盟高峰论坛，并正式成为该联盟的成员之一。

近五年来，受中国医院协会、省卫生主管部门和省内大型医院的委托，主持设计了有关“大型医院现代化发展战略”和“农村卫生服务体系建设”等多项课题，其中一项研究成果被国内卫生高层和相关省委、省政府所充分肯定，并作为重要的政策指导方针写入正式文件。近期被哈佛大学公共卫生学院相关医院管理与发展课题研究组聘为CO-P-I（常务副组长、副首席科学家）。

近四年来，先后撰写医院管理论文三十余篇，并在多家国家级核心期刊和海外的报章上发表。同时编写了EMHA课程教材近二十万字，分别在清华大学继续教育学院、清华大学公共管理学院、上海交通大学安泰管理学院、安徽医科大学卫生管理学院为卫生厅（局）长、大中型医院院长、研究生讲授。同期，先后应邀赴北京、上海等二十个省（市）自治区进行医院管理学术演讲近百场次。

国内外主要社会兼职：中国医院协会常务理事及其两个专业委员会的顾问或常务理事，中国医院协会现代医院工具管理理论与应用策进中心主任，中国医院院长杂志常务副总编辑，中国医院杂志常务编委，海南省卫生厅管理专家委员会主委，海南省医院协会会长，江苏省卫生厅卫生改革与发展咨询专家委员会委员，江苏省现代医院管理研究中心常务副主任、高级研究员，清华大学继续教育学院顾问（医药卫生研究与培训中心学术主任、医院管理课程教授），清华大学公共管理学院卫生与发展研究中心客座研究员，国家卫生部医院管理研究所客座教授，军队卫生政策与管理研究中心学术委员会前委员（第二军医大学），安徽医科大学卫生管理学院兼职教授，新加坡国际管理学院高级顾问、客座教授，香港现代医院管理学会前执行会长，现任台湾医务管理学会顾问，台北医学大学继续教育学院顾问、讲座教授，台北医学大学附设市立万芳医院顾问，哈佛大学公共卫生学院医院管理访问学者（2007～2010）。刘庭芳简介2公立医院规模扩张与内涵建设失调的矛盾公立医院硬件建设与软件建设不均的矛盾公立医院主观评价与客观评价不等的矛盾公立医院管理(品管)工具理论与应用匮乏的问题经“医院管理年”督导活动所凸显出来的问题现代医院管理（品管）工具理论与应用背景与问题3

主要成因一、缺乏科学的发展观——重外生性资源——轻内生性资源——忽略可持续发展

二、医院管理学历教育——缺如三、对医院管理队伍的职业化——误读四、医院管理干部专业化程度——不高五、“三全”管理与管理团队执行力——不足六、与海外现代医院管理之学术与实务交流——“走马观花”“浮光掠影”七、结论在先、拒绝尝试——与先进的管理理念及管理模式、工具若即若离八、管理工具应用意识——普遍淡薄现代医院管理（品管）工具理论与应用4决择与出路

借梯上楼借船出海另辟蹊径学习型组织（L.O.)的五个核心

PersonalMastery自我超越MentalModels心智模式SharedVision共同愿景TeamLearning团队学习SystemsLearning系统思考——PeterSenge

现代医院管理（品管）工具理论与应用5现代医院管理（品管）工具理论与应用6现代医院管理（品管）工具理论与应用7现代医院管理（品管）工具理论与应用8工欲善其事，必先利其器。

差一点，差许多。差之毫厘，谬以千里。现代医院管理（品管）工具理论与应用9经典管理（品管）理论综述与解读TheDeming’sPDCACycle(计划、执行、研究、实施之循环)TheDeming’s14Pnits(领导职责14条精要）TheDeming’sProfoundKnowledgeSystem(渊博知识体系)10计划一实施一研究一处理之循环

计划——实施——研究——处理（PDCA）循环也指休哈特(Shewhart)循环或戴明环。PDCA循环是持续改进质量活动的基本概念。下图说明了这一循环，用一圆周来代表改进过程，强调了质量改进的连续性特征。经典管理（品管）理论综述与解读11PDCA循环经典管理（品管）理论综述与解读12在PDCA循环中有四个基本步骤：

（1）计划。首先对现有工序进行研究并以书面形式描述工序，搜集数据以明确所要解决的问题；然后分析数据并制定改进计划；最后详细说明如何来评价计划。（2）实施。如果可能的话，在一个小范围内实施计划。书面描述在这个阶段所发生的所有变化。全面收集数据，对计划实施效果做出评价。（3）分析。分析在实施阶段所收集到的数据。检查计划实施结果是否符合在计划阶段所制定的最初目标。（4）处理。如果达到预期目标，质量改进项目成功。将新方法予以标准化并在与该工序有关的所有人员当中贯彻新的方法，就新方法开展培训工作。如果质量改进项目未取得成功就修订计划并重复上面的步骤或者中断这一项目。通过在公司的其他部门或环节推广成功经验，不断推动质量循环向前发展。如果没有达到预期目标，项目失败了，就需要做出进一步的修改，同时重复原来的循环过程。采用这一系列相继的步骤就为持续不断地改进质量提供了一种系统方法。经典管理（品管）理论综述与解读13经典管理（品管）理论综述与解读PDCA循环特点示意图14PDCA大小循环示意图实施（DO）1、组织品质团队2、主题选定计划（PLAN）确认（CHECK）3、活动计划拟定4、现状把握5、目标设定处置（ACTION）7、对策实施与检讨6、对策拟定8、效果确认9、标准化10、检讨与改进（无效果时）（有效果时）15滚球理论

滚球理论认为品质如同一颗球，位在管理系统及标准化所建构的斜坡上。若不加以牵引及煞车，立即会滚下坡，而QA、SS、ISO等就像是煞车的力量，确保品质不会下滑。如找出问题所在，则需要牵引的力量，如PDCA、QCC、BM、

CP、5S等方式做持续改善，才能推动品质持续上升，逐渐达到理想的标竿。经典管理（品管）理论综述与解读16滚球理论图经典管理（品管）理论综述与解读17经典管理（品管）理论综述与解读

领导职责14条精要

戴明的质量管理十四点(Deming’s14Points)

戴明学说简洁易懂，其主要观点“十四要点”成为21世纪全面质量管理(TQM)的重要理论基础。戴明管理十四点的全称是“领导职责的十四条”。这是戴明博士针对美国企业领导提出来的。其具体分别如下：

181．创造产品与服务改善的恒久目的2．采纳新的哲学3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准4．要有一个最小成本的全面考虑。5．坚定不移地改进生产及服务系统6．建立现代的岗位培训方法7．建立并贯彻领导方法8．驱走恐惧心理9．打破部门之间的围墙10．取消对员工发出计量化的目标11．取消工作标准及数量化的定额12．消除妨碍基层员工工作畅顺的因素13．建立严谨的教育及培训计划14．创造一个能推动以上13项的管理结构。经典管理（品管）理论综述与解读19经典管理（品管）理论综述与解读Profoudknowledge（渊博知识体系）：①System（系统）②Variation（变异）③Theoryofknowledge（知识理论）④Psychology（心理学）权威评价：

极少原创，并没有过多的新东西。戴明的贡献在于将一些基本概念创造性的联系起来，他认识到这些不同学科之间的协调作用，并将它们发展成为一个完整的管理理论。20经典管理（品管）理论综述与解读知识理论解读：一、任何认识都具有理论性，实践本身并不能产生理论。二、仅仅模仿成功的案例，而不借助理论真正的理解它，有可能会造成重大损失。三、理论引领预测，没有预测，经验与案例也不能教导我们什么。四、理性的预测有赖于理论，而预测可增长知识。五、组织取得持续不断的成功所运用的具体方法深深扎根于理论之中，管理者有责任学习并利用这些理论。21经典管理（品管）理论综述与解读PeterF.Drucker（彼德.德鲁克1999）语：管理是所有组织特有的和独具特色的工具。（在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我的影响最深。——比尔.盖茨）（读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。——张瑞敏）22经典管理（品管）理论综述与解读Fayel（法约尔）语：

人们只注意对技术知识的灌输和技术能力的培训，而普遍忽视了管理教育。其主要原因是零散的管理经验和知识没有系统化。要适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而要加强管理教育，必须“尽快建立一种管理理论”，建立“一种得到公认的理论，包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序”。23经典管理（品管）理论综述与解读Peter（彼德●克里斯）语：

很长时间以来，人们从未像今天一样面对如此重要而颇具新意的管理技巧（工具）表现出无比强大的震撼力。然而，管理技巧的设计目的无非是用不同的方法（工具）处理人们早已耳濡目染的事务，可以说，它们是指导人们如何去做的工具。24经典管理（品管）理论综述与解读Teigenbaum（费根保姆）语：

由于传统的质量部门只能解决10%－20%的问题，这样，为了满足未来消费者的需求，应协调一致的采用新技术与工具去改进系统表现。Ishikawa（石川馨）语：企业中95%的质量问题可以通过简单的工具加以解决。

25经典管理（品管）理论综述与解读西方名企格言：

你无法管理那些无法测量的东西。一、工作表现指标二、明确工作目标三、效果的图形展示26经典管理（品管）理论综述与解读现代管理学派：

一、社会系统学派二、决策理论学派三、系统管理学派四、经验主义学派五、权变理论学派六、管理科学学派七、管理过程学派27经典管理（品管）理论综述与解读

◎你能衡量你所说的，并且利用数字表达，你对它有所了解，当你不能衡量它，不能用数字表达它，你的知识是贫乏是不能满意。（WilliamThompson(Lordkelvin),1824-1907）◎没有尺度，就没有衡量，没有衡量，就没有控制。（Anonymous）28现代医院管理与质量奖评审工具美国

欧洲日本29

2005年度波里奇奖评审项目和条款

一、领导力120

1.1高层领导70

1.2治理和社会责任50

二、战略规划85

2.1战略的制定40

2.2战略的部署45

三、以顾客和市场为关注焦点85

3.1顾客和市场的了解40

3.2顾客关系和顾客满意度45

四、测量、分析和知识管理90

4.l组织绩效的测量与分析45

4.2信息和知识的管理45现代医院管理与质量奖评审工具30五、人力资源的开发与管理85

5.1工作体系35

5.2员工的学习和激励25

5.3员工的权益与满意度25六、过程管理85

6.1价值创造性过程45

6.2支持性过程40七、经营绩效450

7.1产品和服务的成果100

7.2顾客关注的绩效70

7.3财务和市场的绩效70

7.4人力资源的绩效70

7.5组织有效性绩效70

7.6领导力和社会责任的绩效70总分100031波里奇奖评审标准结构图现代医院管理（品管）工具理论与应用32EFQM卓越经营模式图现代医院管理（品管）工具理论与应用33序号项目检查点1方针(1)管理、质量及质量控制/质量方针；(2)建立方针的方法；(3)方针的适应性与连续性；(4)统计方法的应用；(5)方针的沟通与宣传；(6)对方针及其实现程序的检查；(7)方针与长期、短期计划的关系2组织及其运作(1)权利与责任的区分；(2)授权的合适性；(3)部门内合作；(4)委员会活动；(5)员工的使用；(6)质量控制圈的应用；(7)质量控制/管理诊断3培训和推行(1)培训计划与结果；(2)质量意识及其管理和对质量控制/管理的理解；(3)对统计概念和方法的培训及推行程度；(4)对效果的理解；(5)对相关企业(特别是集团公司、供应商、承包商及销售商)的培训；(6)质量控制圈的活动；(7)改进建议系统及其地位4信息的收集沟通及利用(1)外部信息的收集；(2)部门内沟通；(3)沟通速度(计算机的使用)；(4)信息分析(统计)和信息应用5分析(1)重要问题和改进主题的选择；(2)分析方法的正确性；(3)统计方法的利用；(4)与产业专有技术的联系；(5)质量分析与过程分析；(6)分析结果的利用；(7)就改进建议所采取的行动6标准化(1)标准化系统；(2)建立、修改和废除标准的方法；(3)建立、修改和废除标准的实际执行；(4)标准的内容；(5)统计方法的运用；(6)技术的积累；(7)标准的运用7控制与管理(1)质量与其他相关因素的管理系统；(2)控制点与控制项目；(3)统计方法与概念的运用；(4)质量控制圈活动的贡献；(5)控制与管理活动的地位；(6)控制中的情境8质量保证(1)新产品和服务的开发方法(质量目标分解和分析、可靠性测试、设计评审)；(2)安全性与产品责任的预防性措施；(3)顾客满意度；(4)流程设计、流程分析、流程控制与改进；(5)过程能力；(6)设备化与检查；(7)设施、供应商、采购和服务的管理；(8)质量保证系统及其诊断；(9)统计方法的运用；(10)质量评估与审核；(11)质量保证的地位9效用(1)效用的测度；(2)诸如质量、服务、运输、成本、利润、安全与环境的有形效用；(3)无形效用；(4)实际绩效与计划的一致性10远期规划(1)对当前情况的具体理解；(2)解决缺陷的测度；(3)远期的推动计划；(4)远期规划和长期规划的关系戴明奖的检查清单34现代医院管理（品管）模式

整体管理理论与实务＝垂直整合＋水平整合Weber（韦伯）语：

从纵横两个不同角度去考察与分析。

◎纵向观察：总体管理＝一般管理◎横向分析：结构管理＝具体管理35现代医院管理（品管）模式

科学化规范化制度化

程序化职业化工具化

品质管理经营管理成本管理人力资源绩效管理战略管理流程管理

资讯管理风险管理危机管理36国内医院管理（品管）态势

重纵向——轻横向

◎重纵向（总体、一般管理）——泛要素管理

◎轻横向——弱结构面管理

◎重概念——轻工具化管理37现代医院管理（品管）工具

工具分类硬体工具（物质工具——HIS，PACS，RFID等）软体工具（非物质工具，目视工具——BSC，BMK，QCC，PM，BPR）38现代医院管理（品管）工具

工具细分之一◎KPL、BSC、SCM、BmK、TQM、CQI、PDCA、CPM、EBM、QA、QC、QCC、RFID、PSI、PBL、QIT、PM、BPR、ISO9000、OHSAS18001、5S、5C、SS、6sigma、SWOT、JCI、QIP、THIS、TQIP、DRG-PPS◎医疗品质预警预报系统（台湾万芳医院）

◎健康记录电子化、数字化管理

39现代医院管理（品管）工具40现代医院管理（品管）工具

工具细分之二

排列图因果图直方图矩阵图散布图柏拉图要因图（特性）雷达图圆饼图曲线图控制图（过程）41现代医院管理（品管）工具◎管理工具与医院文化

◎管理工具与医院战略

◎管理工具与医院创新42

QCC（QualityControlCircle）

品管圈的理论与推动

1962年4月，日本品管大师石川馨博士在“日本科学技术联盟”发行之“现场与QC”杂志创刊词中，提倡“以现场领班为中心，组成一个圈，共同学习品管手法，使现场工作成为品质管制的核心”，自此开启了日本品管圈活动。只要参观过日本工厂的管理人员，都会惊讶其品管圈的普及和实施效果，很多学者专家认为品管圈就是日本品质第一的秘诀。

现代医院管理（品管）工具43品管圈活动的精神在于下列三点：

（1）尊重组织内意见的沟通，形成开朗而有干劲的工作气氛（2）科学的思考方法、充实改善的技能，而提升解决问题的能力，以及激发基层员工的潜能。

（3）品质水准，谋求工作的效率化，提高公司的业绩与利润。

品管圈活动除了为公司带来利益外，同时也给员工带来有意义的生活。首先，以往只是反射性、习惯性而缺乏思考性的工作方式，转为员工互相认真讨论、研究如何改善工作，因而改善了工作现场的沟通，使工作气氛变得明朗而和谐。企业藉由全员参与的品管圈活动，累积许多小改善，集结成大改善，使企业收益增加，并反映到员工待遇的改善，形成一股良性的循环。现代医院管理（品管）工具44现代医院管理（品管）工具品管圈活动之目标：

直接目标（次要）——提高质量意识，提高问题意识，提高改善意识，提高现场士气，提高改善能力，改善工作环境。

间接目标（主要）——质量提升，成本降低，效率提高

45品管圈是什么

QualityControlCircle(QCC)翻译成“质量控制圈”。质量控制圈的概念是假定质量不良的原因尚未清楚，需要分析绩效不佳的根本原因。它认为需要先训练如何使用分析的工具“旧七大手法、新七大手法”。以下是质量控制圈的基本思考方向：

◎我们不知道真正的问题有哪些，甚至不知道主要的问题在哪里；

◎我们要教员工如何分析以找出主要的问题；

◎还要教他们如何列出主要问题可能的清单，在其中找出真正的问题；现代医院管理（品管）工具知其道用其妙46

◎最后0方法；

◎一定要告诉员工如何在掌握的现况中，保持成果。

所有参加质量控制圈的人都可以获得以下的好处：

◎质量控制圈会议中可以有机会在大众面前讲话。

◎彼此结交更多的朋友，有助于营造工作场所愉快的气氛。

◎更能意识到本身工作的重要性与职责，因而对自己的工作更感到自豪。

◎改善了个性，养成专心处理问题的能力，这些质量控制圈的经验也可以应用到家庭生活上。现代医院管理（品管）工具47

品管圈的由来

始于美国

起始于1950年戴明(Deming)教授的统计方法课程，以及1954年Juram教授的质量管理课程。

日本质量控制圈的发展沿革

日本人不只是训练工程师与主管阶层而已，而是有计划地大量提高生产力。质量管理部在美国是很大的部门，成员包括质控工程师、信度工程师和其他领域的专家：反观日本，通过广泛的培训各业务部门经理相应的质量管理方法，可以有效压缩庞大的质量管理部门以及专门的工程师。现代医院管理（品管）工具48

如何普及品管圈的活动

成功的案例分享让医院自然想要引进质量控制圈。训练一个圈找出一个主题、思索它并解决它，于是思索下一个，再下一个，于是成功的解决部门内一个又一个问题，引发医院内其他部门的仿效，自然就可以普及质量控制圈的活动。医院再举办质量控制圈成果的发布会，让大家有机会公开发表成果，并分享彼此的经验和教训。

现代医院管理（品管）工具49

医院制度的角色

虽然参加质量控制圈是自愿的，但是也会碰到很多棘手的实际问题，其中核心问题就是如何调适质量控制圈与医院的制度，因为当医院规模很大，有上百个质量控制圈时，两者之间的调适往往是相当困难的。目前的经验主要是提供若干可供调适的方法作为参考，其中一种就是主题的选定可以双向进行。质量控制圈主题的选定有下列两种方法：

◎由圈中成员根据其职业上的知识与大家集体的创造力制定出来。

◎对于经营效益的考虑也纳入质量控制圈主题选定的范围中，例如公司要将退货率从5％降到2％。现代医院管理（品管）工具50现代医院管理（品管）工具

海外管理工具应用进展

◎美国◎欧洲◎日本◎新加坡◎台湾地区51现代医院管理（品管）工具台湾地区：◎应用工具的起点◎组织推动◎规模与范围◎全员参与◎全行业分级竞赛◎品质提升效果◎拒绝工具的苦果52

台湾自1966年开始引进品管圈活动，1981年“行政院”指示“经济部”应大力推行品管圈活动，而此风潮更由产业界吹入医疗服务业，1997年起台湾省卫生处率先带领各医疗院所及卫生局实施品管圈，万芳医院也于1998年开始全院推行品管圈活动。现代医院管理（品管）工具53现代医院管理（品管）工具54现代医院管理（品管）工具台北医学大学附设市立万芳医院品管工具（QCC，BMK）获奖案例所有质量改进都应当一个项目一个项目的进行，没有其它捷径可走。

品管圈不是跑百米是跑长途。

品管圈等于治疗慢性病人。

跨部门的品管圈活动有助于改善计划、服务、质量及成本，同时可以激发小组团队及员工之间的合作。BMK是最具挑战性的质量改进方法。55现代医院管理（品管）工具56

问题的定义

一、问题是什么?

当现状与标准或期望发生了差距，即遇到了问题。

二、问题的分类：

问题的结构有如冰山

现象(可感觉)

问题→处置

远因→治本

近因→治标现代医院管理（品管）工具57

阶段一、主题的选定

活动题目的决定步骤：

一、列出问题点并作成问题点一览表

(一)找出问题点的方向：

1．经常发生困扰的问题。2．顾客(民众)经常抱怨的问题。

3．上级经常要求的事项。4.经常发生的项目：如品质、效率和安全。

(二)问题点一览表

58

阶段二、要因分析

一、特性要因图的作法

(一)决定评价特性

(二)列出大要因

(三)各大要因，分别记入中、小要因

现代医院管理（品管）模式59(四)找出问题点的近因与远因。

(五)记入必要的事项：如主题名称、圈名、圈员、制作日期。

(六)整理于壁报纸，张贴现场，必要时，可再召开圈会修正。

二、特性要因图之范例现代医院管理（品管）模式60现代医院管理（品管）模式61现代医院管理（品管）模式62现代医院管理（品管）模式63现代医院管理（品管）模式64

(一)调查时间：1999年9月20日至1999年10月20日

(二)受访者：住院满三天之病患

(三)问卷结果：

①共发出问卷94份，回收后经核阅有13份问

卷表示无意见，实际纳入分析有81份(有

效问卷86.2％)。

②病患认为24小时病房噪音分布情形，白

班为最吵杂(占60％)，其次是小夜班