基于岗位价值评估的薪酬体系设计

基于岗位价值评估的薪酬体系设计目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍什么是薪酬？定义一美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。定义二美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式；

外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。定义三国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。什么是总体薪酬（全面薪酬）？总体薪酬的定义不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬工作回报组织特征工作环境岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的增加企业员工的稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法推行科学先进的管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬水平薪酬管理

薪酬构成：岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等各项构成所占比例确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定合理的岗位工资分布曲线图高层中层基层示意基本概念—中位值、带宽、最大值、最小值薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤政策线或薪资线薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%多级别少级别薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤级差重叠度1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875Grade没有重叠每晋升,增加50%大部分重叠每晋升,增加12.5%重叠部分=67%1,200-9003001,350-900450==67%适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB举例薪资体系设计的方法论－考虑的因素和步骤目录一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励计划薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系经营宗旨或使命企业远景企业战略目标人力资源战略组织结构/部门职责职位分析/职位设计职位/技能/能力评价部门/单位绩效目标员工绩效目标/标准绩效监督/评价/反馈人力资源规划人力资源招募/甄选薪酬管理体系设计与管理培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇核心价值观企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整快速发展后企业合并后战略调整后企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整企业成立时企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系薪酬管理体系设计咨询流程阶段一制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构阶段四薪酬体系实施与管理薪酬管理制度薪酬套改方案阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3步骤4薪酬总额测算制定薪酬策略设计薪酬体系阶段一制定薪酬策略－步骤1阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集，薪酬诊断项目启动步骤1步骤2步骤3了解企业业务情况与发展战略了解企业的远景、使命和核心价值观高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题……阶段一制定薪酬策略－步骤2阶段一制定薪酬策略制定薪酬策略资料收集项目启动步骤1步骤2步骤3分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿阶段一制定薪酬策略－步骤3从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为高层访谈和前期资料收集，明晰企业战略和薪酬改革重点对企业内外部环境进行分析对企业总人工成本进行分析对企业的薪酬策略进行初步判断，与高层沟通以薪酬策略为指导，进行薪酬管理体系设计薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题企业目前的发展阶段－迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？企业目前的发展战略－创新战略、低成本战略？企业目前的财务重点－控制成本，还是成本并非最关键的问题？企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？企业目前与外部市场的定位比较－市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？企业重点激励的人才－研发人员、销售人员还是其他？对核心人才的激励政策是什么？薪酬支付的依据是什么？－职位、技能、业绩？最终应当通过访谈明确以下问题此次薪酬改革付出的成本为多少？

此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？合理控制人工成本，有效激励企业员工薪酬策略的类型主要为以下几种

薪酬策略的类型实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬策略跟随型薪酬策略根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬策略混合型薪酬策略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关企业发展阶段企业经营战略薪酬策略薪酬组合薪酬性质与薪酬结构迅速发展阶段成长战略以业绩工资为主，刺激创业高额基本工资，中、高等奖金与津贴，中等福利高弹性，以绩效为导向正常发展至成熟阶段稳定战略或集中战略薪酬管理技巧平均基本薪资，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合无发展或衰退阶段收缩战略或精简战略着重成本控制较低的基本薪资、与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平高弹性，以绩效为导向，或折中以能力（工作）为导向组合组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定薪酬构成组织文化类型职能性文化流程型文化时间性文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬浮动性范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年使用一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬组成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格阶段二薪酬市场定位－步骤1阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3根据客户特点与要求，确定调查目标企业根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位邀请目标企业参与薪酬调查职位匹配与数据收集数据分析，生成外部市场薪酬调查报告分析企业的薪酬结构分析企业的薪酬水平税前现金总收入固定收入变动收入阶段二薪酬市场定位－步骤2阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3薪酬结构比对薪酬水平比对税前现金总收入固定收入变动收入阶段二薪酬市场定位－步骤3阶段二薪酬市场定位企业薪酬现状分析外部市场比对外部市场薪酬调查步骤1步骤2步骤3薪酬调查要点包括以下三方面的内容薪酬调查的内容薪酬调查的工作步骤及双方职责薪酬调查的工作文档及软件系统123薪酬调查包括以下内容总薪酬福利现金收入法定福利变动收入固定收入补充福利基本工资固定奖金职位津贴业绩奖金销售佣金加班收入

股票激励员工持股股权激励……医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴……中长期激励薪酬调查的工作步骤及双方职责

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487项目经理4703600375410410488～526行政部经理5104200421610011527＋财务部经理人力资源部经理5455655300570049459387薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构职位等级所在区间点值跨度职位名称薪酬区间中值中间值上下侧的变动比率最高值最低值1137～175出纳144220％115417302176～214离退休事务专员176620％141321193215～253行政事务专员192720％154223124254～292人事专员204220％163424505293～331核算会计243020％194429166332～370总经理秘书行政事务主管255020％204030607371～409招聘主管306420％245136778410～448薪酬主管329520％263639549449～487项目经理375420％3003450510488～526行政部经理421620％3373505911527＋财务部经理人力资源部经理550020％44006600阶段三薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计－步骤3阶段三薪酬体系、结构形式、构成设计设计薪酬构成设计薪酬结构薪酬总额测算设计薪酬体系步骤1步骤2步骤3步骤4根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩与客户进行沟通，必要时进行调整确定后进行下步工作薪酬的构成主要包括以下几个方面间接薪酬基本薪酬短期激励长期激励社会保险其他福利各种服务薪酬可变薪酬职位工资基本工资工龄工资应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖（见第八章内容）工人记件工资/计时工资无记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种激励方案目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（10分位/75分位）方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到关键绩效的推动者(高层管理者、销售人员、研发人员)

决策制定者/观念的领导者(分公司经理、部门经理、设计人员)高风险高回报中偏高的风险中偏高的回报实施者/组织者(中层主管、支持性员工)

雇员(监工、无需技能的个体员工)

中偏低的风险中等回报低风险低回报另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同（见下表）三线职能支持人员二线人员间接业务人员一线人员直接业务人员级别低级别中级别高对企业的影响小大小大基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果

职级薪等管理类职能类技术类9销售公司经理设计处处长…………8企管处处长生产处处长………………7供应公司经理物料中心主任………………6…………项目负责人5…………主设……………………级别矩阵举例薪酬(RMBp.m.)...............................................................新华信薪等薪酬架构范例基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式基本薪酬职位工资基本工资工龄工资职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价值，员工职位变动，职位工资随之变动基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增长一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直接取消工龄工资部分进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为10左右，可根据单位的实际情况分段进行设计职位工资的设计要设计工资，有一些参数要解决，如这个级别跟职位级别对应的工资区间多大比较合理，上限和下限分别是多少，中间值是多少，如果以这个级别上升到另一个级别是什么关系，上升的幅度是多少一般职位、中层管理职位和高级管理职位，他们的工资到底有什么不同，在设计时必须要考虑。从一般职位到总经理的工资级别是逐渐增高的，它近似一条直线（职位工资部分，见第七章政策线），连接这条直线是多个职位的中点值，即中点的连接线，但每个级别的工资都不可能是一个点，应该是一个变动的区间确定区间值的程序是：确定中点，沿中点上下延伸，找区间值基本工资设计定义基本工资主要指满足在岗人员基本生活需要的工资进行此模块设计的原因很多企业之所以设计基本工资是企业基于考虑为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际状况设计基数基本工资的确定可参考当地最低生活收入确定，并可在此基础上有一定的提高确定方式基本工资的确定方式主要是两种方式一：企业所有人员都按统一的标准确定，如企业所有人员的基本工资均为1000元方式二：企业人员按照不同的等级确定不同的标准，适当反应各职位之间的差异，但主要体现基本工资的涵义。但各等级之间的系数关系不大，如9等1600，8等1500，……工龄工资设计定义工龄工资主要是为了反映员工的累积贡献和对企业的忠诚，按照员工的连续工龄确定的工资进行此模块设计的原因工龄长短并不代表员工的实际能力高低，与职位工资的设计思路是有冲突的，一般在企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资模块，在进行工资改革时由于比重较大，难以直接取消工龄工资部分，才会考虑设计工龄工资设计基数工龄工资的比重不宜过大，设计时要具体考虑企业过去此模块所占的比重再进行确定确定方式工龄工资的设计可采用进行分段式的设计，如：10年以下（含）工龄工资标准为10元/年，10－20年（含）工龄工资标准为15元/年，20年以上工龄工资标准为20元/年或采用连续累积的方式，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，直到退休时止或采用连续累积但有上限的方式，此种方式更利于人才的流动，如工龄工资标准为2元/年，逐年增加，到第10年则不再累积技术人员薪酬构成可采取以下几种方式人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则反映科技人才稀缺性的原则竞争力优先的原则适用于从事基础性研究，即在短期内无法确定准确的工作目标，进而无法把工作成果作为工资决定基础的研究工作与科技人员的具体业绩联系不大，收入也较为稳定，但激励作用一般适用于担负新产品开发的科技人员是一种任务定工资的办法，鼓励科技人员快出成果工资加科研项目奖金较高的工资加科技成果转化提成较高的工资加奖金单一的高工资模式技术人员的薪酬设计要点技术人员的薪酬支付考虑因素设计要点原因高基本薪酬往往取决于他们所掌握的知识与技术的广度和深度以及他们运用这些专业知识与技术的熟练程度专业人员对于企业的价值主要不是体现再具体的工作内容上对专业技术人员的工作职位进行评价非常困难奖金低奖金一般给予较高的基本薪酬，奖金所占的比重较小专业技术人员主要靠知识和技能的存量及其运用挣钱高奖金从事技术或产品研发的技术人员，对于研发出为企业带来一定金额的一次性奖励，或者是让他们分享新产品上市后一段时期中所产生的利润专业技术人员的价值不仅仅体现在所掌握的知识与专业技术能力上，还体现到具体产品上福利与服务常规性福利不必特别设计，根据企业其他人员情况一并考虑对常规性福利感兴趣程度一般继续教育和接受培训的机会企业人力资源管理部门要结合企业技术人员的需求进行考虑技术人员对继续教育和接受培训的机会非常重视销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则激励效果明显，适用于产品标准化程度较高的行业基本薪酬加直接佣金基本薪酬加间接佣金全面考核员工的销售额、利润额、销售目标实现率等将佣金制和奖金制结合在一起基本薪酬加佣金加奖金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金制纯佣金制销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素销售人员的薪酬支付考虑因素自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的作法等行业因素保险行业、营养品行业、化妆品行业等高提成＋低固定或纯佣金制产品技术含量很高、专业性很强、市场非常狭窄而销售周期常的销售领域高固定＋低提成/低奖金生命周期产品刚上市时固定薪酬或高固定＋低提成/低奖金产品成长期降低固定部分，提高浮动部分产品成熟期高固定＋低提成/低奖金销售人员的销售技巧对于客户是否购买公司的产品或服务的影响力大小小高固定＋低提成/低奖金大高提成＋低固定销售人员的薪酬方案：纯佣金制薪酬构成佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比0～100％5％超过100％8％优点把销售人员的薪酬收入与工作绩效直接挂钩，激励作用很明显佣金的计算容易，因此薪酬管理成本低缺点销售人员的收入缺乏稳定性，易受经济环境和其他外部因素的影响而大幅度波动销售人员会受经济利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动，如客户信息及竞争对手信息搜集销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制薪酬构成：基本薪酬加普通佣金制佣金计算方式基本薪酬：3万元/年目标佣金：3万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶实际完成销售目标的百分比佣金占销售额的百分比产品A产品B产品C0～100％3％5％8％超过100％5％9％12％薪酬构成：基本薪酬加间接佣金制佣金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标佣金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上不封顶产品类型单位产品的产值A2B5C8D10E6每个点等于2元钱基本薪酬加奖金制（一）薪酬构成特点：奖金和业绩之间的关系是间接的，通常，销售人员达成的业绩只有超过了一定的销售额，才能获得一定的数量的奖金。除了优良的业绩之外，客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等都可以影响到奖金的数量。奖金计算方式基本薪酬：3.2万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：6万元/年，上限封顶，最高不超过9.84万元实际完成销售目标的百分比（％）每月目标奖金的百分比（％）70080509075100100110120120140130160基本薪酬加奖金制（二）薪酬构成特点：奖金是根据季度绩效评价结果来确定的，员工的季度奖金相当于他们个人季度基本薪酬总额的一定百分比。该公司的季度绩效评价指标包括销售额、回款率、销售报告、客户满意度等几项指标，季度绩效评价结果划分为SABCD五个等级奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元绩效评价等级奖金比例（相当于基本薪酬的％）S140A120B100C50D0基本薪酬加奖金制（三）薪酬构成特点：销售人员的奖金确定主要取决于两个指标，一是销售额指标，二是利润指标。在这两个指标所组成的矩阵里，确定了销售人员在每个季度所可能获得的奖金的数量。奖金计算的基础是季度目标奖金的一定百分比奖金计算方式基本薪酬：2.4万元/年目标奖金：2.4万元/年，每月根据实际销售业绩浮动发放目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超过5.76万元相当于季度目标奖金的百分比（