人力资源管理李序蒙

人力资源管理2008年11月19-21日中国人民大学深圳研究院中小企业培训课程主讲人简介李序蒙中国人民大学商学院博士研究生，师从我国著名管理学大师包政先生。北京迈普生企业成长研究中心工作：管理研究与顾问研究方向：人力资源管理。国家人力资源师职业资格培训讲师。电子邮件：lixumeng@手机公室：010－82538529第一讲命题的本质第二讲人力资源规划第三讲人员获取与招聘第四讲绩效管理与考核目录第五讲激励与薪酬第六讲培养与培训1、优秀企业的特征文化浸润状态战略实施状态制度运行状态德鲁克：伟大的企业总是平淡无奇甚至是枯燥乏味的。2、企业的历史发展观“学习优秀企业，不是看他现在在干什么，而是要看他曾经干过什么。”对中小企业老板和经理人的建议：阅读成功企业的历史。3、万科的成长经历王石：培养志同道合职业经理人团队——建立一个组织。共同的追求和信仰：“利润（待遇）之上的追求”。建立制度的理性权威：从“人治”走向“法治”。职业经理人的定位：战略执行单元。4、柯林斯的发现柯林斯的发现——6年时间研究——财富500强ECO挑选18家企业——“高瞻远瞩的公司”——同时挑选18家“对照公司”。高瞻远瞩的公司第一流的机构普遍受到崇敬为世界留下不可磨灭的影响50年以上的良好记录经历许多代的CEO经历许多代的产品周期对照公司：创立时代相同、创业时产品和市场相似、受访CEO提到次数较少、表现不差劲5、建立一个组织公司本身就是终极创造——企业家在早期就开始重视组织建设。企业家的选择：报时人还是造钟人。索尼——井深大——1946-05-07成立——《成立意向书》：如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力……，那么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。6、保持核心，刺激进步保持核心：核心理念－“使命＋价值观”－不变的部分。使命——企业存在的理由和价值。回答企业是什么。默克：保护和改善人类生活；索尼：体验发展技术造福人类的快乐；沃尔玛：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。迪斯尼：用我们的想象力，给千百万人带来快乐核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准默克：公司的社会责任，公司在所有方面都绝对优异，创新以科学为基础，诚实和正直，利润、但利润应该来自对人类的贡献；索尼：弘扬日本文化、提高国家地位，成为时代先锋、做不可能的事，鼓励个体的能力和创造力菲利普.莫瑞斯：捍卫个人的选择自由刺激进步：即刺激创新。战略－模式－结构－对策－产品－资源配置-人力资源政策，都是可变的，而且是应该创新的。变化的源头是战略。唯一不变的是核心理念。波音公司：“领导航空工业，用为先驱”是恒久不变的核心理念；致力于制造大型喷气式客机是创新。IBM公司：“带动人类进步”是不变的；进入电子计算机领域是创新。万科：“建筑无限生活”是不变的；住宅工业化战略是创新。刺激进步的驱动力：并非一种理性的认知，而是一种深入人心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。（柯林斯）原动力的人文历史背景：新教伦理与资本主义精神。7、思考企业人力资源管理的三个基点：保持“核心的不变”，即支持“文化生根”；促进“进步的变化”，即支持“战略落地”；追求“法治和理性”，通过“职业化和制度化”，建立企业“理性权威”。（中国特色）第一讲命题的本质第二讲人力资源规划第三讲人员获取与招聘第四讲绩效管理与考核目录第五讲激励与薪酬第六讲培养与培训1、人力资源规划的桥梁作用战略绩效管理与考核文化人员培养培训人员招募与配置薪酬福利与晋升人力资源规划2、规划做什么？人力资源战略规划：回答“对应于企业经营战略的人力资源开发、管理的对策是什么？”红拓集团人力资源规划案例：3、改善企业人力资源管理的正确思维方式问题导向问题的定义：理解战略、识别战略的要求，弄清楚现实与目标的差距。反面案例：某贵金属公司的人力资源管理体系建设理念该公司对人力资源管理认识的误区一套完整的“体系”是重要的。将人力资源与物资资源等同。是一项专业管理职能。倾心于技术、工具与方法，不是从目标和问题出发寻找答案。实际的关键问题：（1）核心人才流失危机；（2）战略转型－组织转型－流程转型；（3）团队型组织管理模式下的HR对策－复合型人才培养、团队的责权体系建立、团队绩效评价、团队的激励。4、目标和问题导向的思维方式：其他企业的正确做法－98－2001年华为人才抢夺战略。－2006利郎面向一二级市场战略的组织策略和人力资源策略。—2002正发科技基于“深度分销”战略的人员“换血”策略。—沃尔玛“低价经营、快速扩张战略”下的员工薪酬对策。第一讲命题的本质第二讲人力资源规划第三讲人员获取与招聘第四讲绩效管理与考核目录第五讲激励与薪酬第六讲培养与培训1、人事经理们的现实困惑经济高速增长导致的人才稀缺对企业人力资源部门招聘配置工作带来空前压力。老板和用人部门对人才需求的应急特征。谁也说不清到底需要什么样的人。“面试的时候样样行，上了战场样样不行”的尴尬。如何招募和选聘企业高级管理人才？招聘活动的投入产出令人失望，甚至产生了招聘“恐惧症”。归结起来是两个关键问题人才的标准人才的争夺2、错误选才的代价公司业绩受影响公司形象受影响影响士气间接使竞争对手得利使应聘者的职业生涯受到不良影响给人力资源部工作造成压力牺牲了大量的招聘选拔成本机会成本3、把合适的人放在合适的岗位上怎样才叫做“合适”？是否存在“最好”的人才？衡量人才的标准到底是什么？为了获得成功，不同职业需要具备不同职业素质；所谓职业素质是指个人素质中有利于实现职业使命、完成岗位职责的素质特点。个人特征与工作要求之间匹配的愈紧密，职业成功（工作效率和满意度）的可能性愈大。素质知识技能能力动力因素个人风格因素行为特定的职业化行为方式绩效产品质量客户满意度新技能的掌握投入过程产出4、传统的“人职匹配理论”5、素质的构成——“冰山模型”冰山模型能力因素动力因素个人风格因素知识技能水平面6、素质构成的解释知识是人们头脑中储存的信息。技能是人们掌握的动作方式。能力：......动力：......个人风格：......素质模型(Competencymodel)，又称“胜任力”或“职业胜任特征”，是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机、个性、能力、知识和技能水平。7、基于传统人职匹配理论的“职业素质模型”8、传统“人职匹配理论”的贡献着眼于“提高岗位工作绩效”，为实践提供指导。着眼于“提高工作生活质量”，为实践提供指导。9、传统“人职匹配理论”的局限性忽略战略导向：早期的职业素质研究，更多从职业工作性质出发，较少考虑企业战略对岗位的个性化要求；后来的研究，即便是从岗位出发来发掘职业素质，也常常忽略战略对人才素质的前瞻性要求。忽略文化导向：传统人职匹配理论侧重于岗位与人的知识、能力以及职业兴趣、动机之间的匹配关系，忽略了一个组织的使命、价值观对组织成员的要求。10、面向企业文化和战略的“人职匹配”理论强调企业战略和文化（使命、价值观）对岗位任职者的要求，以支持“文化生根、战略落地”，实现“保持核心、刺激进步”。现代“人职匹配理论”下的职业素质模型：侧重于战略和文化的要求，同时也包含了职业和岗位工作的一般特性。11、战略对人才素质的要求企业战略的变化和调整——流程、部门、团队工作方式的变化和调整——岗位工作职责、任务、方式的调整——对任职者素质提出新要求。案例1：红拓集团销售人员、研发人员素质特征的转型。案例2：某加油站“深化客户关系”战略下的人员甄选策略。案例3：波特曼丽嘉的选人标准。案例4：微软人才标准：用聪明人，就是能够迅速地有创建地理解并深入研究复杂问题；灵活性、创造性、突破性思维。机敏的头脑比经历更重要；适应巨变的环境与知识更新的速度。不在乎现有的能力，而在乎“潜质”。12、人才标准中的文化因素回忆“冰山模型”：深层素质一旦形成，非常稳定、极难改变。问题：选人重要还是培养人重要？沃尔玛：我们把顾客摆在首位，如果你不为顾客服务，或者不支持为顾客服务的人，那么我们就不要你。诺世全：如果你不喜欢在狂热的气氛里工作，不喜爱和总是奋发向上的人共事，那么这个地方就不适合你。（新员工主动流失率50%——指一年内。）13、人才战（TheWarforTalent）麦肯锡的发现：《TheWarforTalent200X》每年调研60-80家企业，6000-8000位高管企业财富创造的各要素边际贡献发生深刻变化资本越来越丰富经营的招数越来越透明而易于COPY技术的半衰期一直在加速缩短人才成为公司最稀缺、最重要的资源费洛迪的观点：《GreatPeopleDecisions》子曰：“才难，不其然乎？”中国人才现状之一：人才数量稀缺，特别是管理人才中国人才现状之二：人才结构失衡（仅5%可用—麦肯锡调查）中国人才现状之三：人才培养使用低效，流动率极高结论：才经——寻才、选才、育才、用才、成才13-1、争夺的焦点——关键人才高价值低价值普遍性核心异质辅助必备独特性谁是我的顾客？他们的需求是什么？竞争者的状况怎样？市场供给的状况怎样？产品策略(Product)价格策略(Price)渠道策略(Place)促销策略(Promotion)14、人才争夺是一项市场营销工作14-1、打造雇主品牌雇主品牌是指在人力资源市场上，公司给员工和潜在雇员留下的形象。（从顾客角度看）著名的咨询顾问公司翰威特（Hewitt）认为，雇主品牌就是一种雇主的允诺，是关于员工加入公司后能体验到的工作文化、环境和机会等。（从企业角度看）雇主品牌的作用：凝聚老顾客、吸引新顾客14-2、雇主品牌的力量和回报华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主的财务回报接近普通雇主的2倍;到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。这说明雇主品牌越在经济萧条时期越能彰显其威力。15、了解顾客（人才）的需求和决策行为替代性的工作机会机会数量机会的吸引力公司的吸引力薪金福利提升机会地理位置人员文化公司名气声誉工作的吸引力工作内容工作环境条件职位招聘活动宣传效果招聘者的行为求职者16、人才价值主张EVPs——产品策略了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。——麦肯锡对6900企业中高层的调查17、了解顾客成本——价格策略时间成本体力成本脑力成本心力成本（情绪成本）机会成本18、顾客在哪里？——渠道策略渠道策略第一个问题：内部还是外部判断的原则之一：企业文化宝洁的惯例日系企业做法强势文化企业的通常做法：校园招聘、内部发展红拓集团：内部发展为主-储备性外部招聘-岗位竞争与有计划培养-关键岗位继任计划判断的原则之二：战略实施和业务发展需要红拓对急缺人才、新业务领军人物的外部招聘：“调香技术导师级专家1－2名；烟草综合技术导师级专家1－2名。”（注重引进人才的集体主义精神）亿康先达的发现：“自然继任”时内部选拔效果更佳；强制解聘并需要变革时，外部人士可以为公司增加巨大价值。判断的原则之三：劳动生产率用人部门：“我们需要招人！”人力资源部：是否可以通过内部优化配置解决？比如：现有人员加班（红拓早期策略）内部转岗调配（红拓中期策略）一人多技、工作的重新设计（红拓后期策略、丰田、佳程科技）将某些工作外包（红拓集团嘴棒车间工人、集团所有后勤辅助员工；华为、万科的做法）18-2、外部招聘的关键因素外部招聘成功的关键：使命认同和价值观的一致性柯林斯的发现和例外：高瞻远瞩公司CEO大多都是内部提升，典型例外的是IBM的郭士纳。IBM的组织变革，恰恰体现了郭士纳坚持了IBM一贯秉承的“客户满意”的核心价值观。中国企业现阶段面临的麻烦：两个原因导致不得不依靠较大规模的外部招聘（1）人员流动倾向越来越高成为社会潮流，对事业忠诚度高、对企业忠诚度低；（2）业务发展速度远远超过内部人才成长速度。18-3、渠道策略的第二个问题：顾客在哪里案例：为什么总是找不到合适的人大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，公司在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或者传真来的简历。每次招聘会上，工作人员都应接不暇，展台前面被应聘的人群围得水泄不通，最终以几袋简历满载而归。看上去这些招聘活动的效果还是很明显。但事实上，简历虽然很多，而真正符合要求的却不那么多。特别是在这些简历中，应聘财会人员、文秘、行政助理、基层的销售人员的简历占了80%以上，而一些专业要求较强的技术人员和中高级管理人员的简历则很少，能够满足要求的就更少了。业务部门的领导在抱怨：“为什么总是找不到我们想找的人？我们想找一位市场部经理，可是现在在这些简历中没有一份真正合适的。”人力资源部的人也很苦恼：“我们整天忙个不停，怎么就是满足不了公司对人才的需求？”问题：如果这家公司重点想招聘较强的技术人员和高管人员，他们的招聘渠道选择有什么问题？应如何改进？渠道——找到顾客的有效途径或者方便顾客找到你的有效途径18-4、根据目的选择渠道经销商方式：人才交流中心、职业介绍所、劳务中介公司——适用于劳务层、操作层员工、临时用工人才网站招聘——招聘专业人员（Professional）猎头公司——高管、核心人才大卖场方式招聘会直销方式媒体广告（公司网站）——宣传公司形象、日常信息采集、特殊时段如春节——逆向选择理论校园招聘——储备型人才招聘订单模式——人力资源规划-订单培养-筛选引进（威盛电子、三一重工）人员推荐：中小企业的有效选择（正发科技-内部人推荐、经销商推荐）18-5、雇主品牌宣传——促销策略雇主品牌的核心：品牌理念（人才理念）构筑品牌的关键：产品EVPs雇主品牌的推动力：品牌宣传品牌推广手段：媒体广告校园招聘：大公司——宝洁公司（特色：学长宣传、事后沟通）、小公司——世纪纵横公司口碑传播19、中小企业的选择中小企业的优势：个人发展机会工作的挑战性更容易产生归属感中小企业的劣势企业品牌、雇主品牌弱缺乏支撑人才竞争的硬实力（理念、产品、促销处于弱势）中小企业的对策理念上别输人（赛马不相马对年轻人的吸引力）强调企业的发展前途（这几乎是中小企业老板的杀手锏）用总体薪酬替代货币薪酬用长期激励替代短期激励校园招聘的招数（老板亲自出马、高素质招聘人员、针对大企业流程长：实习机会、本地生源、用人部门长面试、早签合同、尽早入职。）善用人员推荐：我可以不知道谁行，但我必须知道“谁知道谁行”。20、人才的选拔第一讲命题的本质第二讲人力资源规划第三讲人员获取与招聘第四讲绩效管理与考核目录第五讲激励与薪酬第六讲培养与培训第四讲绩效管理第一节公司总体KPI第二节将公司总体KPI责任赋予总裁第三节部门KPI第四节绩效管理循环1、企业战略的绩效表达方式——公司级KPIKPI的分类。整体绩效＝公司级KPI战略如何转化为经营的关键绩效?转化为“公司级KPI”?2、财务指标成长性销售收入增长率＝（本期销售收入－上期销售收入）÷上期销售收入利润增长率＝（本期净利润－上期净利润）÷上期净利润效益性总资产利润率＝净利润÷总资产＝（净利润÷销售收入）×（销售收入÷总资产）＝销售利润率×总资产周转率净资产利润率（净值收益率）＝净利润÷净资产效率性存货周转率＝产品销售成本÷平均存货应收帐款回收期＝应收帐款余额÷销售收入×360（天）人均销售收入＝销售收入÷平均员工数偿债性资产负债比＝总负债÷总资产流动比率＝流动资产÷流动负债2－2KPI中财务指标的演变20年代：损益表指标——营业额、净利润70年代：增加资产负债表指标——每股盈利增长（EPSgrowth）、市盈率（P/Eratio）、资本收益率80年代以后：价值管理指标——经济增加值（EVA)思腾斯特咨询公司模型（SternStewart&Co.）：EVA＝税后净营业利润－资本成本资本成本是机会成本研发投入、人力资本投入、市场战略性投入等被视为资本，不做费用，分期摊消。重视资本效率和股东价值。关注企业长期盈利能力，鼓励长期行为。2-3财务指标的局限性财务指标只是企业经济成果的一种规定性，强调一个企业要想生存下去应有的经营结果是什么。并没有告诉我们这些经济成果何以能够产生。必须与CEO、CFO进行讨论，如何进行战略协同，产生积极的经济成果，赋予财务指标或经济成果“战略协同”的含义。3、“公司级KPI”的含义所谓“公司级KPI”，就是衡量企业发展战略实施效果的关键绩效指标。其目的是将企业战略转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。竞争加剧，要求企业内部展开战略协同，谋求系统效率的来源，把企业整体战略与关键领域中的日常经营管理活动，有机地结合起来；把战略意图转化为跨部门的有效协同。关键绩效指标（经济成果与行为表现），对应的是“关键领域”、“关键活动”与“关键表现”。例：红拓集团2007年度关键绩效指标（KPI）序号指标名称目标值指标说明评分标准权重1实现税利≥120亿元指全年集团实现税利总额。完成目标值得10分，每减少1个百分点扣1分。102成本利润率≥25％本年度产品营业利润总额÷销售成本×100％完成目标值得20分，每降低1个百分点扣1分。203订单处理周期缩短15％比2006年度平均缩短15％完成目标值得15分，比目标值每增加费用1元扣1分。154玉溪品牌销量≥40万箱，以集团财务口径统计（国内销售），玉溪≥40万箱。完成目标值得25分，“玉溪”卷烟每增、减1万箱分别奖、扣1分；255红拓山品牌销量≥80万箱，一、二类红拓山≥30万箱红拓山≥80万箱，其中新一、二类“红拓山”≥30万箱。完成目标值得30分，“红拓山”卷烟每增、减1万箱分别奖、扣1分；一、二类“红拓山”卷烟每增、减1万箱分别奖、扣2分。304、KPI设置的“通用”原则

(SMART)具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevant)有时限的(Time-based)“通用”原则的缺陷：并不能告诉我们到底如何得到战略表达式——KPI指标。回顾前页5、公司级KPI提取的“通用”手段企业生命周期法平衡计分卡鱼骨图战略沟通（头脑风暴）6、战略沟通我们建议采用一种叫做“战略沟通”的手段，研究并沟通企业的战略意图、战略目标和战略路径，从而形成组织内部各个层面对于“共同目标”的理解和认识，为了目标的清晰和简练，也为了使各级经理人关注关键领域和关键成果，我们把战略目标和要求，以指标和指标值的形式表达，这就是公司级的KPI。我们之后还会要谈到：战略沟通是企业计划预算体系中的第一个环节，计划预算体系是战略落地的一种工作流程和辅助工具。6-1正发科技某年度公司级KPI销量总额：80万吨，增长40％主打品类销量增长总额：100％利润总额：3000万元（保持不变）猪全价料成本费用降低率：降低10％产品质量目标：质量退货≤3‰聚焦区域市场相对市场占有率：≥30％拟培植市场战略任务完成程度：开发有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100％。6-2正发的经营现状既往的成功：好的产品；渠道的激励。增长的极限：连续5年增速递减，对手赶上并超越。6-3经营环境的3个变化养殖环节的变化①行业整体持续稳定增长：10％②规模化、集中化趋势：养殖方式改变，养殖水平提高，成本收益意识提高，对饲料产品需求的变化，更加关注饲料的性价比。争夺要害的变化①用户环节的争夺日益激烈：即“满足用户需求”的竞争日益激烈，单纯的“渠道竞争时代”已经过去。②渠道争夺重点下沉：二级端点实力提升，逐渐摆脱对一批商的依赖，厂家争夺渠道的目标转移到直接服务猪场的优质二级端点。竞争方式的变化①区域扩张策略：集中与复制。跑马圈地，建厂扩张，近距离开发，聚焦区域②产品集中策略：乳猪料、全价料（直接面对规模养殖场）6-4正发的问题与问题的根源问题在于原有经营模式的滞后：①品类分散，②忽视全价料的战略价值，③区域分散，④品牌和品种分散，⑤近距离销售薄弱，网络掌控力不强。根源在于经营思路的误区：利润与销量凌驾于战略之上。不是没有战略思路，而是让位于现实业绩压力。拖得越久，陷得越深。6-5跳出泥潭的战略选择“提高战略集中度，实现结构性增长、以及全价料的赢利性增长”，具体为：提高品类集中度：大力发展猪料和鱼料，重点发展乳猪料、全价料和预混料。提高区域集中度：聚焦五大重点发展省区——湖南、湖北、河南、安徽和江苏，实施“近距离密集渗透开发”战略。关注三个培植市场——福建、广东和山东，实施前提推广渗透战略。强化成本和质量管理：全价料战略成功的前提。6-6再看一遍KPI销量总额：80万吨，增长40％主打品类销量增长总额：100％利润总额：3000万元（保持不变）猪全价料成本费用降低率：降低10％产品质量目标：质量退货≤3‰聚焦区域市场相对市场占有率：≥30％拟培植市场战略任务完成程度：新增有效客户数120个；开发示规模范养殖户数2400个；完成推广会240场；主推品种销量完成率100％。7、关于公司级KPI的结论KPI是什么，是多少，何种形式表达，有几个，等等，都是表面的问题。不要把重点放在KPI上，先不要去考虑“是否方便考核，方便数据采集”等次要问题。重点关注和理解企业的战略，然后考虑“如何用指标来表达战略”，或者问“什么叫战略实现了呢？怎样才能判断战略有效呢？”，由此得出战略的目标，即KPI值。因此，我们的结论是：KPI和KPI值本身没有意义，隐藏在它们背后的战略意图和战略目标才是我们最需要关注的，否则我们只会面对一堆财务数据不知所措，无法理解和评价，更无法执行和分解。第四讲绩效管理第一节公司总体KPI第二节将公司总体KPI责任赋予总裁第三节部门KPI第四节绩效管理循环1、明确“公司级KPI”的责任主体必须明确公司委托经营的第一责任人为总经理（总裁）；必须明确公司的相关责任者为高管团队（要职要员）；董事会委托总裁、高管团队（股份公司总经理为第一责任人的高层经营管理班子）以及高层职能部门，全权负责贯彻落实董事会的各项决策事项，全权负责战略任务的实施，以及日常经营管理活动的展开。总裁对公司战略资源（财务资源、人力资源、品牌资源与客户资源）的总体经营管理承担完全的责任；对整体运行效率与整体业绩的提升，及其下属成员企业与下属部门运行的有效性承担完全的责任。公司经营管理上的成败得失，首先要追究或奖励第一责任人；进而要追究或奖励相关责任者。利润责任。作为利润中心，承担利润额、资金利润率（净资产报酬率）与现金流量的责任。资产责任。作为独立的资产核算单位，承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收账款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。市场责任。依靠经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，以此建立长期获利的基础。员工责任。对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。2、总裁的责任边界3、总裁对“公司级KPI”应有的承诺公司的第一责任人总经理或总裁，应该按照企业战略的要求与意图，对“公司级KPI”作出承诺；应该最大限度地有效应用各种经营资源，包括人力资源、财务资源、技术资源、客户资源、品牌资源、社会资源与信息资源，去创造财富；应该以更加宽阔的视野，审视环境中的销售机会，创造性地提高销售业绩；总经理或总裁应该成为“资产或资源经营责任者”，成为捕捉机会、创造财富的能手。4、总裁的权力总裁（经营实体）必须接受董事会的直接领导与管控，以及专业委员会的监督与检查；在计划预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。董事会以及专业委员会不得干预总裁（经营实体）的日常经营管理活动；不应该总裁（经营实体）的“履职过程”合乎董事会及专业委员会领导的心愿。董事会及专业委员会在长期经营计划以及年度计划预算的基础上，指导、帮助、激励与约束总裁（经营实体）及其责任者的日常经营管理活动。总裁（经营实体）有权按照自己的意志或意愿，按照自己认为合适的方式履行职责。5、明确总裁的职务内涵基本职能（经营规模、组织结构、基本设施与资源配置）目标与责任／控制方法经费权限人事权限报酬权限价格与契约权限经营与策略权限考评指标指标权重各状态采分标准（分）106421净值报酬率4≥7%≥5%≥3%≥1%＜1%收入增长率2≥20%≥15%≥10%≥6%＜6%顾客满意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分员工满意度1.5≥95分≥90分≥80分≥70分＜70分述职累积分1≥180分≥160分≥140分≥120分＜120分档次SABCD被考评者签名得分≥90≥80≥70≥60＜60股份公司总裁（陈功）2004年12月20日6、填写总裁的考核评价表（举例说明）7、职权的受控“用人不疑”是封建思想；“疑人不用”则无人可用。西方的制度管理思想与东方的君臣伦理。职权受控是对干部的爱护。四大法宝预算体系财务委派中期述职审计8、中期述职目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定9、对经营者的激励年薪制股票期权股份奖励延期支付10、山西票号身股制度19世纪20年代，山西票号的兴起。东家与大掌柜：所有者与经营者分离。委托代理关系：身股制度。身股、银股平等分红，分红是工资的2－3倍；随能力、贡献增加可动态增加身股比例而银股比例不变；故股的设置。身股制度：利益捆绑，提高忠诚度，提高营私舞弊的成本，规避道德风险；鼓励经营者长期行为。身股的资格条件；学徒严格的甄选制度；人才吸引力。人力资本参股（参与分红）的条件：（1）人才的专业知识技能和经验对于企业成败非常关键（平色余利技术；防伪识伪技术）；（2）人才的专业知识技能和经验需要长期培养，难以简单获得和复制；（3）人才的专业知识技能和经验具有较高的“通用性”，通常行业处于“机会膨胀期”，关键人才争夺激烈。（4）财务（内部）透明思考：当前非上市民营企业老板对经理的激励方式？第四讲绩效管理第一节公司总体KPI第二节将公司总体KPI责任赋予总裁第三节部门KPI第四节绩效管理循环1、从总裁需要考虑的问题出发他很清楚，手里的KPI表格里的东西意味着什么：他需要统筹考虑两个方面：一是今年的业绩如何完成；二是战略性的任务如何完成。尽管他已经清楚了董事会交代的战略目标和他可能会获得的资源量（支持），但是还需要就如何实现目标考虑具体的对策，在此基础上，形成任务，设计合理的任务组织方式，找到责任主体，配置资源，以及如何发挥责任主体的创造性和积极性。考虑、讨论和安排完这些事情，他还要向董事会提交这些思考和讨论的结论的书面成果——《计划预算报告》。2、以下是计划预算需要考虑的问题今年销量如何分解到各销区（分公司），并且还要把战略意图贯彻到销量分解当中？利润指标如何完成？从哪些销区来？从哪些品类来？资源如何配置到各销区和各产品品类？为了完成今年的任务，产品需要做何调整？价格需要做何调整。KPI中的战略性任务如何完成？资金预算投资预算费用预算收入预算1、公司战略任务2、部门年度任务部门年度经营目标部门年度主要任务时间进度资源投入公司分解年度任务时间进度责任目标1、整体发展战略2、年度经营计划年度整体经营目标公司年度主要任务时间进度责任部门战略目标战略路径部门经营计划公司经营计划二、网络容量与综合造价

1、期初网络容量到达(千户）

0

2、新增网络容量(千户）

3、拆除网络容量(千户）

4、净增网络容量(千户）00

5、期末网络容量到达(）00

6、综合造价(元/户容量)#DIV/0!#DIV/0!三、用户数与实装率

2、新增用户数(千户）

3、离网用户数(千户）

财务预算3、建立计划与预算体系4、计划预算管理的作用细化战略规划和年度业务计划，是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，使得组织作为一个整体共同合作来应对经营风险促使管理层认真思考完成目标的方法，以及资源的战略性配置，将资源的使用与目标任务联系起来预算有助于计划、交流、设定公司员工的行为标准使其符合公司战略发展需要形成动态的管理过程，实现事前、事中、事后的全过程控制，使得组织的运行效率有机会得到持续的改善作为各层级之间的“管理合同”，预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据5、专题案例：计划预算的操作以“正发科技2006年度计划预算为例”。案例6、部门KPI举例（红拓研发）指标权重指标定义和目标要求考核数据来源业绩指标卷烟销售收入计划完成率15％指标定义：卷烟销售收入计划完成率＝（实际销售收入/计划销售收入）×100％目标要求：100％财务部红拓山品牌销量完成率15％指标定义：红拓山品牌销量完成率＝（实际完成销量/37.8万箱）×100％目标要求：100％财务部重点新产品开发项目完成30％指标定义：考核《重点任务计划》约定的7项新产品开发任务：①是否按预定计划进度完成，②项目质量是否达到预期的评判标准。目标要求：①100％按预定计划进度完成，②项目质量100％达到预期的评判标准。（重点任务、目标要求和评判方式详见《技术中心2005年度重点新产品开发任务计划》以及《技术中心2005年度重点新产品开发任务完成评价方式》）专家委员会产品质量保障30％指标定义和目标要求：①二级站抽检“包装与卷烟卷制质量评分”≥92分；“综合质量评分”≥87分；②国家局市场抽检、统检合格率100％；③无质量事故原因的客户退货。经济运行部发展指标产品线规划10％指标定义：考核技术中心年度内是否按时完成产品线规划，是否通过集团评审。目标要求：按集团时间要求（2005年×月×日前）完成，并通过集团评审。专家委员会7、部门KPI（红拓营销）指标类别指标指标值或目标要求考核数据来源业绩指标平均单箱销售收入8956.17元财务部总销量259万箱经济运行部红拓山销量41.8万箱经济运行部应收账款周转率19.8次财务部销售费用率3.66%财务部发展指标计划/预算体系建设及执行见“考核指标说明”。经济运行部8、部门KPI（红拓生产）序号指标名称目标值指标说明评分标准考核数据来源1卷烟烟用物资消耗集团下发定额按经济运行部下达的消耗定额进行考核，考核叶片（含薄片、膨胀丝）、嘴棒、卷烟纸、商标等４项物耗指标。全部达标得30分，每未完成1项扣3分。ERP系统2产品质量≥92％指卷烟包装与卷制质量达到A档质量水平比例≥92％，C档（含C档）以下质量水平比例≤1％。完成指标得30分，A档每减少1个百分点、C档每超过1个百分点扣1分。ERP系统技术中心3设备管理≥90分采用《红拓集团设备管理考核办法》对生产一、二部进行设备管理考核的得分。满分15分，视考核情况评分：达到目标要求得100％，基本达到目标要求得95％，略低于目标要求得90％，低于目标要求得80％。工程技术部4安全、环境管理≥95分采用集团年度《环境、职业健康安全承诺书》考核得分。达到目标值得15分，得分每减少2分扣1分。安委会5管理（工作）创新有成效根据集团战略目标，积极开展创新，提高工作质量，为内、外部顾客创造价值，为集团创造效益。满分10分，视创新成效评分：绩效优秀得10分，绩效良好得8分，绩效一般得6分，绩效不明显得4分。经济运行部集团领导9、部门KPI的本质与设置的关键部门KPI的本质就是企业目标、整体绩效和战略任务对落实到部门的具体责任和任务要求。部门KPI一定是基于战略，并且不是简单地由企业总体KPI“切割式”的“分解”而来，更为重要的是要理解部门KPI的背后，实质上是部门责任、任务与企业战略目标、战略意图、关键举措之间的内在联系。要处于避免以下情况：即我们出于“考核”的目的，常常从“部门职责”出发，寻找部门KPI的来源，眼睛盯着本部门找“绩效”和“标准”，是部门本位所致。所以，计划预算是一种方法，更重要的是沟通的思想和思考的逻辑。第四讲绩效管理第一节公司总体KPI第二节将公司总体KPI责任赋予总裁第三节部门KPI第四节绩效管理循环1、考核遇到的麻烦老板对考核的期望员工对考核的期望推进考核的三步曲：兴师动众、怨声载道、偃旗息鼓。2、考核为什么这么难？出发点和期望值的偏差老板期望考核代替管理员工期望考核实现公平（回顾“公平理论”）中国文化“不患寡，患不均”，一旦拉开分配差距，意见来了。只有考核，没有管理。“期初填个表、期末打个分”。管理者未能承担起评价和考核的责任。方案本身的缺陷。（大理厂销售人员年终考核分配时遇到的难题。）贪大求洋，缺乏变革的基本知识。3、考核的本质管理的一个环节。PDCA中的C。考核最重要的目的是获得任务执行的信息，即任务完成的如何（绩效），与计划目标（P)的偏差在哪里，为“调整”（A）提供依据，最终实现企业整体绩效和战略目标。考核第二个重要目的是帮助员工发展，帮助员工持续成长。4、考核与分配的关系把绩效完成情况与分配挂钩，是为了促进员工为实现整体目标努力的手段之一。争论的核心在于考核的依据，包括：指标、指标值、权重、评分标准，以及考核者的“自由裁量权”。考核的依据，本质上是“管理当局的意志”，即组织的要求，考核标准从来就是“主观的”，是“组织的主观”。组织化之后的企业，总得有人代表市场对承担分工责任的主体提出工作要求，这就是管理当局的责任和权力。这些“工作要求”就是考核依据。管理当局依据考核进行分配的合法性：分工内化到组织内部之后，“权威”代表“市场”的分配功能。5、考核与员工的献身精神马斯洛需求层次理论知识经济时代需求层次的新变化有趣的工作和谐的伙伴关系成长的机会成就的机会被尊重贡献和能力被认同安全感归属感与价值观认同合理的报酬通过考核发好工资就能获得员工的献身精神？——对期望理论的误解6、为什么中国企业如此“重视”考核不能给员工提供以上各方面的价值。只剩下“钱”这个唯一的工具。把组织与员工的“命运共同体关系”变成了纯粹的“交易关系”。于是大家关注的焦点当然集中在“交易价格”和“交易条件”上。7、绩效管理：是管理，而不是考核问题：考核就是为了发工资吗？绩效过程管理部门人员绩效计划绩效反馈与结果应用绩效考核绩效管理循环战略/目标业绩、行为改善计划能力提升计划奖金分配、工资、职位晋升依据之一战略沟通计划预算8、考核要关注的“四项基本原则”考核要面向战略落地考核要支持文化生根考核要支持流程打通考核要关注队伍成长9、绩效管理的操作绩效计划：指标的导向作用；结果指标的可控性变化趋势；过程（行为）指标的选择；最重要的是双方充分达成共识。绩效的过程管理：检查、指导与纠偏，帮助解决难题，所谓过程的管理。绩效考核：数量指标评定的基础是数据来源；行为指标考核的前提是管理记录。绩效反馈与结果应用：面谈；以实事为依据；以改进为目的（必须有改进计划，列入新的目标设定）10、对无量化指标人员的考核重点任务来源流程与客户的要求企业文化来源11、非量化指标来源之三——企业文化来源理解企业文化的要求把要求具体化运用“图尺法”(GRS)、“行为锚定法”（BARS）、“行为观察法”（BOS）进行技术处理。行为要素几乎不较少有时常常几乎总是得分得分行为指标协作意识15%视整个技术服务小组为一个团队，在工作中不划分佳程公司与代理商之间的界限，言谈举止中表现出双方高度一致，保持外部形象一致。（40分）8分16分24分32分40分2410.8对不属于本人管辖范围之内，但需要协助处理的事项，主动帮助同事解决问题（40分）8分16分24分32分40分32在自身工作空闲的时候，主动与同事交流与沟通，主动传授工作技能与知识；互相促进与提高，增强团队凝聚力；（20分）4分8分12分16分20分161、几乎不：少于1/4；2、较少：少于1/2；3、有时：1/2与3/4之间；4、常常：3/4与95%之间；5、几乎总是：95%以上。企业文化行为指标举例—某企业运用BOS考核技术服务人员的企业价值观实践12、绩效过程管理企业整体绩效的过程管理部门绩效的过程管理个人层面绩效的过程管理12-1企业整体绩效的过程管理一般的管理方法中期述职总裁会议督办与崔办报告与批复日常汇报与指导问题：缺少对战略任务的过程管理原因：往往是跨部门的。措施组建跨部门团队，加强对团队的管理与考核。战略任务执行月报（旬报、周报）、会议计划预算执行报告、会议利用信息技术提高过程管理的效率。12-2部门绩效的过程管理部门例会（月、周、日）部门报告与反馈12-3、绩效考核结果反馈与面谈使员工参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度。使员工清楚主管对自己工作绩效的看法。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。绩效面谈的准备面谈确定绩效提出改进计划主管要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定时间场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。下属准备：收集资料自评面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关是注意未来要做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。12-4考核分数与等级划分考核得分100－9090－8080－7070－6060－0考核等级一二三四五考核系数1.151.081.00.930.85强制分布比例10％20％50％20％10％12-5、绩效考核结果的运用考核结果用于工资调整1考核结果用于奖金分配2考核结果运用于晋升调配3考核结果运用于职位置换4考核结果运用于培训教育5考核结果运用于激活沉淀6考核结果运用于个人发展计划7第一讲命题的本质第二讲人力资源规划第三讲人员获取与招聘第四讲绩效管理与考核目录第五讲激励与薪酬第六讲培养与培训第五讲薪酬分配第一节分配问题的提出第二节基本工资第三节奖金与福利第四节薪酬的管理1、农耕文明之前的分配游牧生活方式：狩猎与采集学会使用工具单猎与单采的分配：谁猎的归谁和猎及猎物的分配：平均分配燕窝采集团队的分配2、农业经济时代的分配农业革命（约10000年前的中东）人口规模增长狩猎、采集效率降低养殖与种植的出现生产力大大提高定居生活方式——村落的出现分工的出现交易的出现价格机制的分配作用保护经济成果的规则出现公共产品与税收以上三者构成社会的分配制度3、传统工业经济时代技术进步与工业革命市场需求的激增－市场规模的扩大为大规模生产和大规模分销创造了条件生产规模的扩大分工在一个企业内进行比分工在家庭之间进行更有优势分工内化到经济主体内部工人成为阶级管理阶层的出现企业社会的到来（德鲁克：机构型社会）分配作为一个社会问题凸现出来人们并未意识到这是人类的一个新课题，遇到了很大的麻烦4、分配遇到的第一个麻烦：工资是要素价格？经济人假设——推导出：工资是劳动力的价格某种有固定投入产出逻辑关系的资源人工成本观念老板对工人如何定价：劳动力市场竞争定价计件工资与计时工资：本质是按市场定价，工资制度其实是老板按市场定价的表现形式。生产率不断提高，工资率不断下降。从自由竞争到垄断价格战利润率下降降低工资标准、延长工作日时间：一天要工作12小时，甚至14小时劳资空前对立工会运动导致“劳工法”颁布。八小时工作制。最低工资标准。阻止利润率下降的办法是有效利用劳动力。机械工程师效率运动。效率工程师协会成立。5、美国总工会成立（1886年）1888年汤制锁制定“利益分享计划”。哈尔西“奖金提成计划”罗万的修正（1892年）6、利益分享计划“集体怠工”的根源是“劳资对立”。不可能单纯依靠工资支付方式解决。“劳方”高工资收入。“资方”低劳务费支出。关键：用科学的方法，弄清楚“单位时间的产量”。动作/时间研究，确定工作方法与内容。根据工作客观性，选择与培训工作者。利益驱动，实行差别计件工资。设立人事职能工头，进行考核评价，提高工作效率，使劳资两利。找到一个组织存在下去的理由与动力。7、泰勒“劳资两利”（1895年）8、工资的性质这是人类分配遇到的第一个麻烦：以为工资是劳动力的价格——无论是计时工资还是计件工资，本质上都是劳动力的价格的假设。而这个假设则来自于经济学关于企业是一系列生产要素的组合的理论。后来直到德鲁克系统提出企业的社会性质——社会的经济功能组织，人们才意识到，工资只是管理的杠杆和工具，因此，工资理论的立足点，既不是“要素报酬假设”（即劳动力的价格），也不是“公平理论”，即不能从公平出发，而是从组织的目标、效率、生存的要求出发，以工资及其他手段为杠杆，协调处于高度分工状态的个人的行为。罗伯特.欧文的工资实践。福特的工资实践9、工资的第二个麻烦：内部分配的依据计时工资：劳动时间计件工资：劳动数量利益分享计划：额外贡献奖金提成计划：超额劳动数量知识经济时代——知识工作者的报酬依据：责任知识、能力贡献工作环境问题：发工资的依据是什么举例：怎样给你的保姆发工资举例：某水电企业发工资的误区问题：发工资的目的是什么举例：某大型企业的分配制度改革的原则“效率优先、兼顾公平”思考：机制的作用结论：有效激励——引导行为——业绩达成——企业目标实现能力提升——企业可持续发展10、发工资的难题11、分配依据的最高原则公平理论公平理论遇到的麻烦（缺乏统一价值立场，无法实现公平）某国企职工代表的质疑：谁说市场是第一车间？以实现组织共同的目标为分配的最高原则。责任大小、贡献多少、能力高低等具体原则，都必须服从和支持“共同目标”这个最高原则。即“组织的共同目标”决定了“责任是大还是小”、“贡献是多还是少”、“能力是高还是低”。依靠权威进行分配，无论是个性权威还是理性权威，这是机构型社会的组织内部进行分配的原则。12、基于承诺的工资理论既然工资分配不能从“要素报酬”和“公平”出发，而是从组织目标出发的手段和杠杆，那么，依据什么，这个杠杆才能发挥作用呢？这就是工资分配的“承诺理论”：组织对个人提出责任要求，个人对组织作出“愿意承担责任”（即职务担当）的承诺，同时组织向个人承诺“愿意为员工提供符合职务价值的回报”（即基于职务的工资）。第五讲薪酬分配第一节分配问题的提出第二节基本工资第三节奖金与福利第四节薪酬的管理1、薪酬的构成、功能及其特征薪酬构成功能决定因素变动性特点基本工资保障体现岗位价值职位价值、能力和资历较小稳定性保障性奖金对员工良好业绩的回报个人、团队和组织的绩效较大激励性持续性福利提高员工满意度强化安全感、归属感就业与否、法律较小针对所有员工满意度保障性2、基本工资类别职务工资年功工资资格工资结论：基本工资的两种根本的支付基础——以职位为依据还是以任职者为依据。3、职务工资按承担“职务价值”的大小确定工资额；必须弄清“职务价值”；按科学管理的方法，在职务分析的基础上进行职务评价；主要方法是“因素比较法”与“评分法”，以确定各职务的综合得分，依据得分高低，确定职务价值的大小。3－1级别工资示意图（一岗一薪）工资标准职务9000总监7000副总监6000部长4500副部长3500经理、课长

总监助理3000副经理或副课长2600主管2300专员1850职员3－2职务工资示意图（一岗多薪）薪酬等级工资标准职务Ⅸ9000-15000品牌总监Ⅷ7000-11000其他总监Ⅶ6000-8000品牌部副部长、其他部长Ⅵ4500-6500其他部门副部长Ⅴ3500-4800经理、品牌课课长、总监助理Ⅳ3000-3700品牌副课长、其他课课长Ⅲ2600-3100品牌课主管、其他课副课长Ⅱ2300-2700品牌专员Ⅰ1850-2350其他专员、职员3-3划分职位（薪酬）等级600005500045000400003500030000

ABCDEFGHIJKMNOP外部竞争力内部一致性maxminmaxmaxmaxmaxminminminminmidmidmidmidmid

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….……...……...…...….3-4市场工资线与政策线600005500045000400003500030000

ABCDEFGHIJKMNOP外部竞争力内部一致性maxminmaxmaxmaxmaxminminminminmidmidmidmidmid

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….……...……...…...….市场工资线低于市场工资线高于市场工资线4、职务工资的实践难题“不当官就不能涨工资”某企业：技术骨干竞争“消防科副课长”职务联想集团：职务薪酬体系曾经面临的尴尬：“增长减缓”以及“扁平化”的挑战（高职位没有空缺）。4－1宽带工资工资水平薪酬等级ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨⅠⅡⅢ忽略职位之间细小的差别更倾向于强调能力和业绩适应快速变化的工作环境和任务环境适应扁平化组织转型有利于职位轮换上级对下级薪酬有更大决策权，有利于经理人管人事对绩效考评要求高没有职位提升的地位感5、年功工资按“人的价值”大小，确定工资额，所谓“品位制”。“品位制”的原理是，年功即资历，资历越高，贡献越大；经验越多，才能越大。论资排序在前喻文化是公平合理的。年功（连续工龄）的可量化，更强化了这种年功工资的公平感。知识经济时代来临，白领阶层的兴趣，宣告年功工资的终结。盛田昭夫：《学历无用论》6、资格工资“资格工资”又称职能资格工资，即担当职务的能力（职能）“资格制”是“品位制”的一种延伸，“资格工资”是“年功工资”的一种延伸与发展；强调“人的价值”或“人的要素条件”是工资发放的依据。人的要素条件，诸如：学历（受教育程度、知识的外在衡量标准）；资格（受训练程度、技能的外在衡量标准）；职称（经济师、会计师、工程师、设计师与政工师等经验与才能的外在衡量标准）。红拓生产系统技术资格晋升通路维修师高级维修师资深维修师主任维修师维修师高级维修师资深维修师主任维修师维修师高级维修师资深维修师操作师高级操作师卷包操作复烤维修卷包维修制丝维修质检师高级质检师资深质检师烟叶质检67C作业长7B副科长职位体系7A科长8B副部长8A部长5A5B4首席维修师资深操作师操作工质检员维修工维修工维修工北京迈普生管理顾问有限公司红拓生产系统技术资格鉴定体系的模块维修师高级维修师资深维修师主任维修师维修师高级维修师资深维修师主任维修师维修师高级维修师资深维修师操作师高级操作师卷包操作复烤维修卷包维修制丝维修质检师高级质检师资深质检师烟叶质检高级工技师高级技师行业资格或水平行业专家行业权威中级工初级工——首席维修师鉴定模块知识＋技能＋业绩＋论文知识＋技能＋业绩＋论文知识＋技能＋业绩＋论文知识＋技能＋业绩＋论文知识＋技能＋业绩知识＋技能＋业绩注：卷包操作不考论文。资深操作师北京迈普生管理顾问有限公司7、资格工资的实践难题学历、资格、职称≠实际才干

学历、资格、职称≠实际贡献人的价值、实际才干，无法单独、直接衡量与判断，必须与所担任职务对应起来进行判断；以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献，造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情，成为评聘分离的原因；资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的“倒三角型”，威胁到工资等级差。（总额控制、比例控制）资格工资的应用，必须打破“终身制”。资格工资的应用，必须与绩效考核相结合。第五讲薪酬分配第一节分配问题的提出第二节基本工资第三节奖金与福利第四节薪酬的管理1、奖金的定义与绩效相关的变动收入。包括两类：“绩效工资计划”——对“已完成”的超额、超标准的绩效进行奖励绩效加薪一次性奖金个人特别绩效奖“激励计划”——对“预订”的绩效目标进行激励个人激励计划团队激励计划组织激励计划2、绩效加薪增加部分直接加到基本工资中，累加性很强。90％企业运用绩效加薪。绩效评定等级越高，加薪幅度越大。缺点：①造成支付成本增长过快。②不利于知识型企业的新人成长。杰出优秀良好合格待改进绩效评价等级12345加薪幅度6％5％4％2％03、一次性奖金同样强调加薪与绩效评估的直接关系。加薪不增加工资基数。克服积累性加薪带来的成本递增。杰出优秀良好合格待改进绩效评价等级12345加薪幅度6％5％4％2％04、个人激励计划（泰勒差别计件工资制度）计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰勒计件工资率泰勒小时工资7单位/小时0.5元/单位3.50元/小时8单位/小时0.5元/单位4.00元/小时9单位/小时0.5元/单位4.50元/小时10单位/小时0.5元/单位5.00元/小时11单位/小时0.7元/单位7.70元/小时12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准5、团队激励计划团队目标达成才有奖励，个人目标单独达成没有奖励。分配到个人的方式：平均分配；按考核系数分配－按基本工资系数分配－混合式分配。6、销售人员的收入三部分：基本工资＋奖金＋佣金基本工资：对销售人员的经验、知识技能的投入的报酬。佣金是将实现的销售业绩对个人进行分享。奖金是对超出既定目标之上的额外成绩的奖励。基本工资为主（结合任务、行为考核）纯佣金计划基本工资＋佣金基本工资＋奖金混合计划：基本工资＋佣金＋奖金7、福利的定义与历史定义：总报酬的一部分，与雇佣关系相关但与劳动时间、劳动业绩无关的——普惠制性质的——保障性支出。特征（1）非劳动收入；（2）普惠制；（3）延期支付或实物支付；（4）固定成本20世界40年代迅速兴起。凯恩斯理论——41年——二战期间美国联邦政府规定不准涨工资。美国：1943，福利占总报酬不到3％；90年底，占福利占总报酬的29％。8、福利的功能保障功能：对内——员工内在的需求——增强安全感、归属感——尤其是知识员工群体的需求——更加偏向高保障。信号功能：对外——优秀企业和优秀雇主的信号。对员工好处——对企业的好处——对社会的好处——对政府的好处——法制推动、税收鼓励、工会、集体谈判——蓬勃发展。（对企业的好处：员工满意度——信号功能——税收的好处——工资的刚性和福利的灵活性。）原国有企业的福利模式：“高均等福利，低均等工资”。错不在高福利，错在企业办社会。9、福利的趋势从普惠制到重点针对核心人才的趋势：原来是纯粹的“保健因素特征”，现在开始具备某种程度的“激励因素特征”。有利有弊。大多数企业区别对待经理层和普通员工。弹性化趋势社会化趋势10、弹性福利制度自助式标准组件式：“A、B餐”核心外加式：“必修、选修”福利限额的确定福利点＝f（工资、资历、绩效、家眷）福利点单价＝企业福利计划总额/∑员工获得福利点福利项目定价某福利项目点值＝该福利项目市场价/福利点单价员工选择福利项目11、关于“薪酬制度”的总结以职务工资制度为主体（职务工资）确定职务在企业目标实现中的“相对价值”,根据相对价值和市场工资水平确定职位初始工资标准。依靠管理实现人事有效结合，决定工资等级的调整（绩效加薪，宽带薪酬）明确企业的战略与目标；明确各职务的目标与任务；展开以目标管理（MBO）导向的人事考核；依据考评结果调整各职务担当者的工资等级；人的价值与职务价值两者匹配；充分发挥职务的价值。在关键专业技术岗位建立资格工资制度（资格工资）通过考核，确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度，给予奖金。（考核与奖金）第五讲薪酬分配第一节分配问题的提出第二节基本工资第三节奖金与福利第四节薪酬的管理1、分级管理体系公司控制薪酬总水平（总额、级差与水平）公司制定基本制度（原则、类别、依据与规则）部门制定实施细则部门决定个人薪酬考核结果与工资调整2、基本工资等级的调整考核结果优秀良好中等待改进不合格考核档次SABCD薪级调整（季）上调２级上调１级不动下调1级下调2级或调整到低等级职位考核调整基本工资，只在该工资等级区间内调整，即区间有上下限。超过上下限仍需调整，应当考虑职位等级的变动。晋级人员数量和晋级幅度取决于企业整体经济效益增长情况。2-2、职位变动与工资调整在相同职位等之间的职位变动(平移)，工资标准不作调整。由低职位等向高职位等的调动，高职位等的工资级中有符合任职者原工资标准的，工资标准不作调整，没有符合任职者原工资标准的，按照不低于原工资标准的原则，在高职位等的工资级中就近定位。由高职位等向低职位等的调动：低职位等的工资级中有符合任职者原工资标准的，工资标准不作调整；没有符合