一级支行推进普惠信贷业务重心下沉

一级支行推进普惠信贷业务重心下沉摘要：在大力支持民营和小微企业的政策环境下，XXX业务重心下沉到二级支行成为商业银行发展普惠金融的大势所趋，也是各行都在力推的举措。本文以笔者所在的一级支行为例，重点阐述推进普惠信贷业务重心下沉的意义，分析普惠信贷业务下沉网点过程中所存在的问题，并提出了加快推进普惠信贷业务下沉工作、提升普惠信贷业务经营效率的措施和方法。在当前经济运行稳中有变、稳中有忧的新形势下，为了更好地服务经济社会高质量发展，进一步提升商业银行经营质效，商业银行提出了全面深化普惠金融服务，重点支持民营和小微企业信贷业务发展的新战略新举措。在此大背景下，将XXX业务重心下沉到二级支行也成为各商业银行都在积极推行的重要措施。以笔者所在的一级支行为例，当前一级支行在推进普惠信贷业务重心下沉网点的过程中，主要存在营销进度缓慢、客户经理职责划分不清、信贷队伍基础薄弱等问题，导致XXX业务下沉工作停滞不前、成效不佳。因此，如何让普惠信贷业务重心沉下去，进一步提升二级支行资产业务营销水平，提高客户经理营销能力，成为我们亟待研究的问题。一、推进普惠信贷营业重心下沉的意义（一）新形势下经济金融发展的必然趋势。随着经济金融形势和市场竞争格局的不断演变，农业银行信贷营业面临着一系列的冲击和挑战：以XXX为例，XXX、XXX、XXX等其他金融机构陆续抢滩设点，同业竞争日益加剧，互联网金融方兴未艾，使得XXX资产营业市场空间不断压缩；信贷政策趋严趋紧的监管环境，使得本来“资本高消耗、收益低效力”的资产快速扩张模式难以维继；全市产业结构不断调整、动力转换步伐加快，使得服务业、小微企业作用更加凸显。因而，要想牢牢抓住“中小微”市场这一“牛鼻子”，就必须在基层网点大力开展增户扩面，切实巩固中小微信贷客户基础，不断提升市场占据率和掩盖面。（三）提升网点综合竞争力的紧张举措。与其他金融机构相比，XXX拥有点多面广的紧张优势。新常态形势发展下，XXX能够充分借助这一优势，将一切能够使用的点均、人均价值汇总到一起。通过推进普惠信贷营业下沉到各物理网点，确保网点拥有可独立履行普惠信贷营业客户营销、信贷调查、贷后管理等职能，使得网点客户经理将有更多抓手营销客户，将有更多技巧提升贡献，从而进一步提升网点综合竞争力和价值创造力。二、XXX营业下沉网点进程中存在的问题（一）网点客户经理的职责划分不清晰。以笔者所在的一级支行为例，各基层网点的客户经理主要是个人客户经理，重点负责个人资产业务的拓展营销，在“春天行动”等旺季时节甚至要兼做大堂经理、超柜引导员、自助设备加钞员等，职责交叉的现象较为普遍。对公客户经理大多在支行公司业务部办公，具体负责对公资产业务的资料收集、调查报告撰写等环节，但是大部分网点没有配备1对1的对公客户经理，有时一个客户经理要兼顾2-3个网点的对公资产业务，导致部分客户经理分身乏术，客户营销、调查一般由网点行长、副行长进行，而在具体操作环节又需要客户经理参与，岗位分离带来的信息不对称现象为信贷业务操作带来诸多不便。（二）信贷业务流程效率不高。从具体操作流程来看，当前XXX信贷调查、审查等环节相互独立作业，彼此间沟通主要是通过C3系统业务流程进行，缺乏有效的沟通交流渠道，有时最新的审查关键要素和风险点不能及时传导到基层行，导致部分审查环节流转时间过长，上下沟通不畅使得信贷业务办理效率较低。（三）信贷部队基础薄弱。一是客户经理人员数量偏少。笔者所在的一级支行，共有客户经理34名，其中对公客户经理仅5名，数量偏少，部分网点由行长、副行长担负对公客户经理职责，并且他们的知识结构、年龄结构也不尽合理，全行信贷营业营销气力较为薄弱。二是客户经理的综合素质有待提高。部分客户经理在营销中的人际沟通能力不佳、营销技巧欠缺，部分客户经理对新出台的信贷政策和产品研究不多，客户经理的营销意识和营销能力仍需进一步加强。三是客户经理考核机制有待完善。以个人客户经理为例，不仅要参与个人信贷营业的信贷管理，抓好个人资金组织、贵来宾户维护，还要分担信用卡、网金等各条线产品的营销任务，工作压力较大，一定程度上挫伤了客户经理工作的积极性。3、加快推进普惠信贷营业下沉工作、提升资产营业经营效力的措施和方法（一）充实信贷从业人员，明晰客户经理职责。把信贷从业人员可持续发展作为全行队伍培养的重要内容，根据业务量和管理的复杂性配备适合岗位的信贷人员与相应数量的信贷人员。推行综合客户经理制，确保网点营销人员在网点总人数中的占比不低于40%，除网点负责人外，核心网点、骨干网点、乡镇网点应当分别配置4名、3名和2名以上信贷客户经理，加快压内增外，近两年新入行的大学生需优先安排到网点客户经理岗位从事信贷业务，真正将客户经理从超级柜台操作岗、大堂经理岗中分离出来，专注信贷客户的贷前调查和贷后管理，切实提升网点资产业务营销能力，增强网点与当地政府部门、民营企业的沟通交流通道。（二）畅通交流渠道，提升作业效率。一是建立有效沟通交流机制。定期组织审查人员同客户经理面对面座谈交流，加强上下级交流沟通，进一步明确信贷业务审查的重点及难点问题，帮助提升调查受理效率。同时，可以在审查人员与客户经理之间建立一套沟通交流平台，在提请、回退流程时，做好信息交流与沟通，从而减少因情况不明造成的审查不通过现象，提升环节流转效率，加快信贷投放节奏。二是推行模块化作业模式。上级行可针对基层网点在贷前调查、贷后管理中存在的难点，建立一套标准化、易于上手的操作模板，方便信贷客户经理实行模块化作业模式。如贷前调查中的收集资料、贷后管理中的资料补充等环节，客户经理可以按照模板对号填表，快速收齐所需的客户资料，完成调查报告，从而大幅度地提高放款流程运作效率。（三）加强正向激励，提升客户经理营销积极性。一是加强激励。定期开展小微企业、个贷营业等资产营业专项营销竞赛活动，制定网点信贷经营目标，促进网点资产营业的常态化营销，进一步加强客户经理“比学赶超”奋起争先的营销动力。对信贷营业发展较快、且未发生案件或出现重大风险事件的网点行长、副行长和客户经理，加大选拔造就和晋级晋升激励力度，切实提升基层网点的整体营销积极性。二是加强宣传。及时总结工作成果、主要举措和先进经验，定期举办客户综合产品推介会、银企座谈会、联谊会、送金融知识下乡等多种活动，依托报刊、电视、网络等多种序言，积极向社会各界广泛宣传XXX服务民营和小微企业的创新举措、营业产品和服务成效，提升社会影响力和品牌美誉度。同时，挖掘在普惠信贷营业下沉网点进程中的优良个人和成功案例，使用邮件、微信、简报等多种形式在行内推行、复制，大力倡导普惠信贷营业下沉网点“早做、早好、多做、多得”的激励导向。三是加强督导。对于资产营业重心下沉、信贷营业营销进度缓慢的网点，要逐一分析原因，重点帮扶，协助网点做好信贷客户增户扩面工作。（四）加强网点渠道建设，多途径、批量化提升普惠金融服务质效。一是加快推进“一项目一方案一授权”普惠金融发展新模式，实现小微企业批量化获客。持续开展走市场、走商圈、走园区、走村组等活动，进一步细分市场、细分客户，重点加大对成熟专业市场和仓储物流企业的走访服务，结合“一项目一方案一授权”新模式落地契机，实行批量化分群营销，抢挖更多的普惠信贷服务项目，扩充更多的白名单客户，为网点批量积累信贷客户、潜在信贷客户和高粘度客户，有效提升网点金融服务覆盖面、受益面和可获得性。二是优化信贷产品和放贷流程，提升信贷客户服务体验。加快推进网点转型，升级服务理念，从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，主要分析民营企业、小微企业等客户的信贷需求和竞争焦点，制定并实施加强产品设计、简化办贷流程等一系列措施，为客户提供最快捷、最简便的信贷服务体验。（五）加强信贷队伍建设，增强发展后劲。一是加强业务培训。对于客户经理来说，其信贷知识储备、营销能力、工作经验是一个不断丰富、更新、提高、积累的过程，这就需要商业银行不断给其提供研究的环境和培训锻炼的机会。一级支行应定期组织开展信贷业务知识培训，尽量扩大培训规模，对辖内所有网点负责人、客户经理以及拟取得信贷从业资格的青年员工，重点培训小微信贷、农户贷款、信贷动作机理和流程等专业知识，进一步提升从业人员业务素质和工作效率，提升营销水平，解决营销能力不足问题。二是建立信贷从业人员后备队伍。条件允许的话，可以组织近几年入行的大学生到市分行或者支行业务部门跟班研究，根据研究培训情况择优配备到信贷队伍，适应客户经理岗位调整