七部分项目管理综合应用案例

国际项目经理资质认证（IPMP）培训纲要广州智造项目管理咨询有限公司IPMP广东省培训与认证中心第七部分项目管理综合应用案例培训目标项目管理知识的系统化了解并掌握国际项目管理的通用做法和基本流程锻炼并提高综合运用现代项目管理知识和方法管理项目的能力一、关于IPMP案例讨论与面试案例讨论的安排与组织案例讨论一般根据申请者人数分为若干个大的讨论组两个评估师只能负责跟踪评估一个认证大组每个讨论组20－25人左右,每个讨论组一般分为4－5个讨论小组，每个小组人数安排5人左右，一般不应超过7个人。案例讨论要点明确是考试案例，而非实际工作建立有效的合作团队课后立即进行充分沟通注意搭配以项目的形式完成该案例进度计划与标示责任矩阵可视化全员参与，相互协作目标是完成要求的若干道题不要在细节上花费太多的精力案例汇报时体现整体特色报告内容的衔接注意控制报告时间言辞简练，少讲理论，多谈体会与看法其他小组的合作，多鼓励，少提问案例报告形式很重要电脑、打印机等的预先准备（考点）相关软件Project，Excel等的熟练使用通用表格的预先准备可能会涉及个人以往项目，能带来的资料尽可能多的带来，以备用面试回忆申请报告内容做好心理准备相信评估师的专业水平面试主要关注个人的实际项目经历理论问题一般不会太提及多谈成功的项目经历评估师风格的确认二、综合应用案例分析项目团队的组成项目案例研讨计划项目案例分析目录项目背景分析项目目标确定项目组织管理项目重大里程碑分析项目责任分析项目进度计划项目人力资源与费用分析项目挣得值分析项目风险分析项目进展管理1.项目团队工作分工2.项目案例研讨计划项目经理产生：

8:30-8:35

AM项目成员通过交流与沟通，达成共识。形成组织、形成案例研讨计划：

8:35-9:40

AM在项目经理组织下，研究项目背景，确定项目工作方针和目标、明确项目范围和每个成员职责、形成案例研讨计划。案例研讨计划：9:50

AM工作分解结构完成、编制项目重大里程碑10:50AM进度计划、责任分配完成，各项目成员展开工作12:00AM小组会，检查并找出执行偏差，提出纠偏措施2:00

PM每个项目成员完成并汇总各自工作3:00

PM综合汇总工作完成3:50PM结果检查与交付过程控制与沟通管理在研讨过程中，强调交流与合作，对各种问题及时反馈并立即采取纠偏措施。3.项目案例分析目录

——油田钻井工程项目项目背景分析项目目标确定项目管理组织设计项目重大里程碑分析工作分解结构(WBS)责任分配表项目进度计划表项目进度网络图项目进度甘特图人力资源计划及费用分解项目成本分析项目风险管理项目进展管理4.项目背景分析本公司承揽了大庆气田G1-11井的钻井任务，其井深3275米。施工中科学使用复合钻具钻井技术，严把螺杆入井前的检查、入井后的观察和出井后的分析这三个关口，通过数据采集、监控检查、分析研究、调整参数、匹配钻头、不断总结经验，从而有效的提高钻井速度。经分析确定项目目标如下：5.项目目标确定明确项目的目标，进行任务描述成果目标：大庆气田G1-11井钻井工期目标：开工日期2003年9月1日，工期22天成本目标：项目总投资限额400万元6.项目组织管理本公司一直采用职能管理形式，主要职能部门有人力资源部、设计技术部、生产管理部、质检部、采购部、财务部。由于钻井不确定因素多，技术复杂，需要企业各部门通力合作，为此，企业领导决定采用项目管理模式进行管理，由第三工程项目部负责施工，公司任命项目经理，并采用强矩阵式组织结构。项目经理在总经理的直接领导下，有充分的权利调集公司所有资源。参战人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。项目管理组织设计总经理人力资源部财务部设计技术部生产管理部质检部采购部项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员7.项目重大里程碑分析针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目重大里程碑备注：为里程碑日期单位时间：日完钻3开钻2设计结束1212019181716151413121110987654321任务序号2003.09.202003.09.042003.09.018.工作分解结构分析针对项目的实施要求及重大里程碑事件，对该项目实施的过程进行分解，要求分解后的项目工作数目为15－20个左右，并用工作分解结构图或工作分解结构表进行表达，在工作分解结构图或表中编制工作编码。根据题目要求，宜少不宜多，体现层次，方便以后的工作。注意现在是考试，不是实际工作，一个科学完美的WBS需要众多专家的参与，对每个人的经验背景要求很高。工作分解结构(WBS)大庆气田G1-11钻井项目100设备准备121钻井设计110入井前准备120入井后观察130出井分析140项目管理160处理问题135确定参数124收集数据133资料收集142资料分析143判断问题134职工培训123材料准备122出井141开钻131匹配钻头125完井150控制钻速136总结经验146参数修订144优化规程145监控1329.责任分配矩阵分析为项目的每项工作指派责任人，并制定项目的责任分配，明确责任。使用任务－责任矩阵进行可视化描述

责任分配矩阵符号表示：●-审批★-负责○-辅助

工作分解（WBS）部门●★○★●10.项目进度计划计划编制依据合同对工期的约定和要求、里程碑计划及工作分解结构（WBS）项目特点、技术经济条件、本行业规范、项目前后工作的客观规律，以及类似项目的历史信息。项目内、外部条件，各种资源的优化和供需平衡状况（如内部人力资源的优化，外部资源波动情况等）。10.1工作列表图例ES最早开始时间EF最早结束时间LS最晚开始时间LF最晚结束时间TF总时差FF自由时差10.2单代号网络计划图ss1ss110.3钻井项目甘特图11.项目人力资源与费用计划根据人力资源使用计划和项目的费用分解结构表及甘特图，画出人力资源负荷图、预算费用负荷图和项目累计费用曲线，通过图形，可以明确的反应项目费用的需求状况，使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排，同时对费用的支付情况事先也有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到每个时间点为止，总共计划支付多少费用，通过这些曲线均一目了然。11.1人力资源计划及费用分解（1）11.2人力资源计划及费用分解（2）11.3人力资源计划及费用分解（3）11.4人力资源计划及费用分解（4）11.5项目成本分析（1）按照项目的执行周期描述项目的成本曲线和累积成本曲线，并结合项目的执行情况进行项目成本费用的分析，制定项目的进度与费用控制计划。

11.6项目成本分析（2）11.7项目成本分析（3）12.项目挣值分析针对本项目特点，决定第12天末对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。当CV<0或SV<0时，要查明原因，采取措施，及时调整计划。使项目的成本费用控制在预算范围内，进度控制在目标工期内。挣值分析挣值分析挣得值分析如下：BCWP=2034400元BCWS=2088400元ACWP=2109000元CV=BCWP-ACWP=2034400-2109000=-74600元<0SV=BCWP-BCWS=2034400-2088400=-44000元<0EAC=总预算成本×ACWP/BCWP=3733000元结论如下：在第12天结束时，项目投入超前,项目进展较慢。

费用十万元BCWSBCWPACWP时间天102013.项目风险管理分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。本项目采用主动式的风险策略，即在各项工作开始之前，识别出潜在的各种风险，评估它们发生的概率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定期对这些风险进行监控。1、风险识别首先召开项目组会议，采取“头脑风暴法”；根据以往项目的经验-核对表；根据工作分解结构。2、风险分析风险的后果：1-影响成本；2-影响进度；3-影响质量。风险发生的概率：1-高；2-中；3-低；4-采用百分比。风险造成的影响程度：1-灾难的；2-严重的；3-轻微的；4-可忽略的。3、确定风险级别风险暴露量=风险发生的概率*风险产生造成的影响程度风险发生的概率量化尺度：高-0.8；中-0.5;低-0.25风险产生造成的影响程度尺度:灾难的-2;严重的-1;轻微的-0.5;可忽略的-0.254、风险应对措施减轻预防回避自留后备转移13.1项目风险管理过程13.2项目风险评估与处治（表1）13.3项目风险评估与处治（表2）注：危险级别A、B、C14.项目进展管理项目关键点检查报告项目执行状态报告任务完成报告重大突发性事件的报告项目变更申请报告项目进度报告项目管理报告工作联络单日工作备忘项目进展状态报告15.项目进展管理（2）

（1）每天定期召开项目工作例会,研究项目进展情况，解决问题。要求各部门按项目进度计划，加强关键线路中的关键工作的检查监控，尤其是技术分析、材料供