人大商学院MBA运营管理课件

ProductionandOperationsManagementContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter1&2OperationsStrategyand

Competitiveness1.1Whatisoperationsmanagement?运营管理的定义〔P.9)运营管理是设计、运行和不断改进系统和流程，以创立和交付企业的产品和效劳的管理过程运营管理是管理，运筹学OR是数量方法，工业工程IE是工程。案例：Wal-Mart的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移，要提高运营管理水平。提高生产率是社会开展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。〞----杰克·韦尔奇Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；(P.511)利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供给商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供给商共享零售数据成为竞争优势的根底；开店的原那么是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程；“十英尺法那么〞。领导力与文化1.2

ProductivityMeasurement生产率的概念生产率是一个国家、一个产业或一个企业利用其资源的有效程度的度量效率(efficiency)：产出与投入之比效果(effect)：产出与目标之比生产率的度量方法单因素度量(Partialmeasure)产出/人力，或资本，资源，材料，能源整体度量(Totalmeasure)产出/投入，或使用的全部资源不同企业生产率的度量(P.41,Exhibit2.8)典型企业生产率的度量企业生产率度量餐馆人均服务顾客数（餐数），每餐桌营业额百货商店每平方米销售额养鸡场每公斤饲料产肉量发电厂每吨标准煤发电量造纸企业每方木材产纸量钢铁企业吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗航空公司每座位平均收入，上座率旅馆平均房价，出租率1.3TheNatureofService效劳作业的普遍性制造企业中的增值效劳作业(P.14)信息处理(Informationprocessing)问题解决(Problemsolving)销售支援(Salessupport)技术支援(Fieldsupport)效劳的性质无形性(Intangibility)难以度量，难以想象不可分性(Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用；高接触型效劳，低接触型效劳易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability)(p.267)效劳不能被储存，由此导致：如何确定效劳产能？排队问题，收益管理效劳的技术内核(TechnologyCore)1.4HistoricalDevelopmentofOM1910s科学管理运动和大量生产方式

(P.15,Exhibit1.5)代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

1950s工程方案技术方案评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求方案与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求方案(MRP)全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt,McDonald’sCo.准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，效劳领域的工业化大量生产方式优化生产技术(OPT)，约束理论1990s供给链管理与电子商务因特网，EDI,电子商务供给链管理企业资源方案系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)---B.JosephPineII敏捷制造(AgileManufacturing)网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的挑战(P.19)在功能外包的大趋势下如何协调相互支撑但又分处于世界各地的组织的活动和关系；优化全球供给商、生产商和分销商网络；提高供给链柔性从而能够大规模定制产品和效劳；管理与顾客的接触和沟通；提高管理层将运营作为重要的竞争武器的认识。生产系统柔性的概念柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此根底上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间(Setuptime)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数面向产品和效劳的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化总线模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣〞模块化总线模块化可组合模块化1.5OperationsStrategy什么是运营战略？(P.24)运营战略是为最正确地利用公司资源以支持公司的长期竞争战略所制定的广泛的政策和方案。“竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。〞----M.E.Porter,“WhatisStrategy〞,HarvardBusinessReview,Nov.-Dec.,1996,p.73.运营战略的焦点本钱(Cost)(P.25)质量好、本钱最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析产品质量和可靠性(ProductQualityandReliability)交货速度和交货可靠性(DeliverySpeedandDeliveryReliability)D/P比率柔性和引入新产品速度(FlexibilityandNewProductIntroductionSpeed)战略聚焦与战略取舍骑墙战略的后果——美国大陆航空的例子(P.27)FCvQPQ=IQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析的几个一般结论盈亏平衡点的上下反映了企业的抗风险能力。盈亏平衡点越低，企业对产业周期性波动的抗风险能力越高。盈亏平衡点与固定本钱成正比，要降低盈亏平衡点，必须降低固定本钱。盈亏平衡的杠杆效应。即：超过盈亏平衡点，盈利增长的速度超过收入增长的速度；低于盈亏平衡点，亏损加大的速度超过收入下降的速度。亏损产品能不能生产？只要收入超过盈亏平衡点，但凡能够提供奉献毛益〔价格减可变本钱为正，即PCV>0〕的产品，只要市场有销路，生产能力有充裕，就可以生产。这时，其奉献毛益就全部是利润，因为固定本钱已经被盈亏平衡点吸收了。有限的乘客效劳不提供餐食不对号入座不转运行李不与其他航空公司联运15分钟登机时间尽量少利用旅行社自动售票机标准化的737机队高水平的员工薪酬弹性的工会合约高比例的员工持股方案低票价航空公司的战略定位密集可靠的航班精干、高效的地勤人员飞机的高利用率极其低廉的票价中等城市与二线机场之间的短程、点对点航线西南航空公司战略的价值增值活动体系(P.28,Exhibit,2.1)ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagement

ProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter3ProjectManagement3.1DefinitionofProjectManagement工程和工程管理的定义(P.73)工程通常是具有一次性特征的、跨职能的一个完整的活动过程，它要在限定的时间内交付规定的成果。工程管理是在不确定的环境下，发挥方案、组织、指挥和控制职能，满足工程在技术、本钱、资源和时间方面的约束，有效地实现工程目标的管理过程。工程生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的根底。质量比进度更重要。工程组织结构跨职能的工程团队矩阵组织(P.75)---优点与缺点例：集成产品开发IPD管理体系管理创造效益，机制推动管理工程生命周期示意图

需求分析目标范围轮廓要求可行性分析预期结果方案与预算进度方案任命建立组织责任分派招标与发包启动工程实施活动协调进度控制预算控制阶段评审下马决策修订方案

竣工文件整理验收移交解散组织1.规划阶段2.方案阶段3.实施阶段4.完成阶段工程组织结构工程经理职员职员职员工程经理职员职员职员工程经理职员职员职员总裁职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁工程协调1.职能式组织2.工程式组织工程协调工程组织结构职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁职能经理职员职员工程经理职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员总裁工程办公室主任工程经理工程经理工程经理4.强工程式组织3.弱工程式组织工程协调工程协调工作分解结构(WorkBreakdownstructure,WBS)WBS定义了工程任务、子任务和工作包的层次结构。(P.76,Exhibit3.2)一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量方案完成情况便于在此根底上编制预算和估计所需的资源工作说明书(Statementofwork,SOW)在SOW中要说明工程各项任务的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定工程的进度方案，里程碑(milestone)。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。3.2工程管理知识体系指南

----美国国家标准ANSI/PMI99-001-2004AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,3rded.(PMBOK®Guide),theProjectManagementInstitute,Inc.2004.工程管理知识体系工程管理知识体系指南应用领域知识标准与规章制度处理人际关系技能通用管理知识与技能理解工程环境工程管理团队需要的专业知识领域1工程整体管理1.1制定工程章程1.2制定工程初步范围说明书1.3制定工程管理方案1.4指导与管理工程执行1.5监控工程工作1.6整体变更控制1.7工程收尾2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制6.1人力资源规划6.2工程团队组建6.3工程团队建设6.4工程团队管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾2工程范围管理3工程时间管理4工程费用管理5工程质量管理6工程人力资源管理7工程沟通管理8工程风险管理9工程采购管理工程管理1.1制定工程章程1.依据1.合同；2.工程工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术1.工程选择方法；2.工程管理方法；3.工程管理信息系统；4.专家判断。3.成果1.工程章程1.2制定工程初步范围说明1.3制定工程管理方案1.4指导与管理工程执行1.5监控工程工作1.6整体变更管理1.7工程收尾1.工程整体管理1.依据1.工程章程；2.工程工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统；3.专家判断。3.成果1.工程初步范围说明书1.依据1.工程初步范围说明书；2.工程管理各过程；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统；3.专家判断。3.成果1.工程管理方案1.依据1.工程管理方案；2.批准的纠正措施；3.批准的预防措施；4.批准的变更请求；5.批准的缺陷补救；6.确认的缺陷补救；7.行政收尾程序2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统3.成果1.可交付成果；2.请求的变更；3.实施的变更请求；4.实施的预防措施；5.实施的缺陷补救；6.工作绩效信息1.依据1.工程管理方案；2.工作绩效信息；3.否决的变更请求；4.组织过程资产。2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统；3.实现价值技术；4.专家判断。3.成果1.推荐的纠正措施；2.推荐的预防措施；3.预测；4.推荐的补救措施；5.请求的变更1.依据1.工程管理方案；2.请求的变更；3.工作绩效信息；4.推荐的预防措施；5.推荐的纠正措施；6.推荐的缺陷补救；7.可交付的成果2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统；3.专家判断。3.成果1.批准的变更请求；2.否决的变更请求；3.工程管理方案〔更新〕；4.项目范围说明书〔更新〕；5.批准的纠正措施；6.批准的预防措施；7.批准的缺陷补救；8.确认的缺陷补救；9.可交付成果1.依据1.合同；2.工程工作说明书；3.业务环境因素；4.组织过程资产。2.工具与技术1.工程管理方法；2.工程管理信息系统；4.专家判断。3.成果1.行政收尾程序；2.合同收尾程序；3.最终产品、效劳或成果；4.组织过程资产2.1范围规划1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程章程；4.工程初步范围说明书；5.工程管理方案2.工具与技术1.专家判断；2.模板、表格与标准；3.成果1.工程范围管理方案2.2范围定义2.3制作工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制2.工程范围管理1.依据1.组织过程资产；2.工程章程；3.项目初步范围说明书；4.工程范围管理方案；5.批准的变更请求2.工具与技术1.产品分析；2.其他方案识别；3.专家判断；4.利益攸关者分析3.成果1.工程范围说明书；2.请求的变更；3.工程范围管理方案〔更新〕1.依据1.组织过程资产；2.工程范围说明书；3.工程范围管理方案；4.批准的变更请求2.工具与技术1.工作分解结构模板；2.分解方法3.成果1.工程范围说明书〔更新〕；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.范围基准；5.工程范围管理方案〔更新〕；6.请求的变更1.依据1.工程范围说明书；2.工作分解结构词汇表；3.工程范围管理方案；4.可交付成果2.工具与技术1.检查3.成果1.验收的可交付成果；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施1.依据1.工程范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.工程范围管理方案；5.绩效报告；6.批准的变更请求；7.工作绩效信息2.工具与技术1.变更控制系统；2.偏差分析；3.补充规划；4.配置管理系统3.成果1.工程范围说明书〔更新〕；2.工作分解结构〔更新〕；3.工作分解结构词汇表〔更新〕；4.范围基准〔更新〕；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产〔更新〕；8.工程管理方案〔更新〕3.1活动定义1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.工程管理计划2.工具与技术1.分解方法；2.模板；3.滚动式规划；4.专家判断；5.规划组成局部3.成果1.活动清单；2.活动属性；3.里程碑清单；4.请求的变更3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估算3.5制定进度表3.6进度控制3.工程时间管理1.依据1.工程范围说明书；2.活动清单；3.活动属性；4.里程碑清单；批准的变更请求2.工具与技术1.紧前关系绘图法〔PDM〕；2.箭线绘图法〔ADM〕；3.进度网络模板；4.确定依赖关系；5.利用时间提前量与滞后量3.成果1.工程进度网络图；活动清单〔更新〕；3.活动属性；4.请求的变更1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.活动清单；4.活动属性；5.资源可利用情况；6.工程管理方案2.工具与技术1.专家判断；2.多方案分析；3.公开出版的估算数据；4.工程管理软件；5.自下而上估算3.成果1.活动资源要求；2.活动属性〔更新〕3.资源分解结构；4.资源日历〔更新〕；5.请求的变更1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.活动清单；5.活动属性；6.活动资源要求；7.资源日历；8.工程管理方案〔风险登记册，活动费用估算〕2.工具与技术1.专家判断；2.类比估算；3.参数估算；4.三点估算；5.裕量分析3.成果1.活动持续时间估算；2.活动属性〔更新〕1.依据1.组织过程资产；2.工程范围说明书；3.活动清单；4.活动属性；5.工程进度网络图；6.活动资源要求；7.资源日历；8.活动持续时间估算；9.工程管理方案2.工具与技术1.进度网络分析；2.关键路线法；3.进度压缩；4.脚本分析；5.资源平衡；6.关键连法；7.工程管理软件；8.应用日历；9.调整提前量与滞后量；10.进度模型3.成果1.工程进度表；2.进度模型数据；3.进度基准；4.资源要求〔更新〕；5.活动属性〔更新〕；6.工程日历〔更新〕；7.请求的变更；8.进度管理方案1.依据1.进度管理方案；2.进度基准；3.绩效报告；4.批准的变更请求2.工具与技术1.进度报告；2.进度变更控制系统；3.绩效衡量；4.工程管理软件；5.偏差分析；6.进度比较横道图3.成果1.进度模型数据〔更新〕；2.进度基准〔更新〕；3.绩效衡量；4.请求的变更；5.推荐的纠正措施；6.组织过程资产〔更新〕；7.活动清单〔更新〕；8.活动属性〔更新〕；9.工程管理方案〔更新〕4.1费用估算1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.工程管理计划〔进度管理方案；人员配备管理计划；风险登记册〕2.工具与技术1.类比估算；2.确定资源费率；3.自下而上估算；4.参数估算；5.工程管理软件；6.供货商投标分析；7.准备金分析；8.质量本钱3.成果1.活动费用估算；2.活动费用估算支持细节；3.请求的变更；4.费用管理计划〔更新〕4.2费用预算4.3费用控制4.工程费用管理1.依据1.工程范围说明书；2.工作分解结构；3.工作分解结构词汇表；4.活动费用估算；5.活动费用估算支持细节；6.工程进度；7.资源日历；8.合同；9.费用管理方案2.工具与技术1.费用汇总；2.储藏金分析；3.参数估算；4.资金限制平衡3.成果1.费用基准；2.工程资金需求；3.项目管理方案〔更新〕；4.请求的变更1.依据1.费用基准；2.工程资金需求；3.绩效报告；4.工作绩效信息；5.批准的变更申请；6.工程管理方案2.工具与技术1.费用变更控制系统；2.绩效衡量分析；3.预测；4.工程绩效审核；5.工程管理软件；6.偏差管理3.成果1.费用估算〔更新〕；2.费用基准〔更新〕；3.绩效衡量；4.预测完工期；5.请求的变更；6.推荐的纠正措施；7.组织过程资产〔更新〕；8.工程管理方案〔更新〕5.1质量规划1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工程管理方案2.工具与技术1.本钱效益分析；2.标杆比较；3.实验设计；4.质量本钱〔COQ〕；5.其他质量规划工具3.成果1.质量管理方案；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.过程改进方案；5.质量基准；6.工程管理方案〔更新〕5.2实施质量保证5.3实施质量控制5.工程质量管理1.依据1.质量管理方案；2.质量度量指标；3.过程改进方案；4.工作绩效信息；5.批准的变更请求；6.质量控制度量；7.实施的变更请求；8.实施的纠正措施；9.实施的缺陷补救；10.实施的预防措施2.工具与技术1.质量规划工具与技术；2.质量审计；3.过程分析；4.质量控制工具和技术3.成果1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.组织过程资产〔更新〕；4.工程管理方案〔更新〕1.依据1.质量管理方案；2.质量度量指标；3.质量核对表；4.组织过程资产；5.工作绩效信息；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术1.因果图；2.控制图；3.流程图；4.直方图；5.怕累托图；6.趋势图；7.散点图；8.统计抽样；9.检查表；10.缺陷补救审查3.成果1.质量控制度量；2.确认的缺陷补救；3.质量基准〔更新〕；4.推荐的纠正措施；5.推荐的预防措施；6.请求的变更；7.推荐的缺陷补救；8.组织过程资产〔更新〕；9.确认的可交付成果；10.工程管理方案〔更新〕6.1人力资源规划6.2工程团队组建6.3工程团队建设6.4工程团队管理6.工程人力资源管理1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程管理方案；4.活动资源需求2.工具与技术1.组织机构图和职位描述；2.沟通；3.组织理论3.成果1.角色与职责；2.工程组织图；3.人员配备管理方案1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.角色和职责；4.工程组织图；5.人员配备管理方案2.工具与技术1.预分派；2.谈判；3.招聘；4.虚拟团队3.成果1.工程人员分派到位；2.资源可利用情况；3.人员配备管理方案〔更新〕1.依据1.工程人员分派；2.人员配备管理计划；3.资源可利用情况2.工具与技术1.通用管理技能；2.培训；3.团队建设活动；4.规那么；5.集中办公；6.奖励与表彰3.成果1.团队绩效评估1.依据1.组织过程资产；2.工程人员分派；3.角色与职责；4.工程组织图；5.人员配备管理方案；6.团队绩效考核；7.工作绩效信息；8.绩效报告2.工具与技术1.观察与交谈；2.工程400绩效评估；3.冲突管理；4.问题登记簿3.成果1.请求的变更；2.推荐的纠正措施；3.推荐的预防措施；4.组织过程资产〔更新〕；5.工程管理方案7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利益攸关者管理7.工程沟通管理1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工程管理方案〔制约因素；假设〕2.工具与技术1.沟通需求分析；2.沟通技术3.成果1.沟通管理方案1.依据1.沟通管理方案2.工具与技术1.沟通技能；2.信息收集和检索系统；3.信息发布系统；4.经验教训总结过程3.成果1.组织过程资产〔更新〕；2.请求的变更1.依据1.工作绩效信息；2.绩效度量；3.完工预测；4.质量控制度量；5.工程管理方案〔绩效度量基准〕；6.批准的变更请求；7.可交付成果2.工具与技术1.信息演示工具；2.绩效信息收集和汇总；3.状态审查会；4.工时汇报系统；5.费用汇报系统3.成果1.绩效报告；2.预测；3.请求的变更；4.推荐的纠正措施；5.组织过程资产〔更新〕1.依据1.沟通管理方案；2.组织过程资产2.工具与技术1.沟通方法；2.问题登记簿3.成果1.问题得以解决；2.批准的变更请求；3.批准的纠正措施；4.组织过程资产〔更新〕；5.工程管理方案〔更新〕8.1风险管理规划1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工程管理方案2.工具与技术1.规划会议和分析3.成果1.风险管理方案8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控8.工程风险管理1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.风险管理方案；5.工程管理方案2.工具与技术1.文件审查；2.信息收集技术；3.核对表分析；4.假设分析；5.图解技术3.成果1.风险登记册1.依据1.组织过程资产；2.工程范围说明书；3.风险管理方案；4.风险登记册2.工具与技术1.风险概率与影响评估；2.概率和影响矩阵；3.风险数据质量评估；4.风险分类；5.风险紧迫性评估3.成果1.风险登记册〔更新〕1.依据1.组织过程资产；2.工程范围说明书；3.风险管理方案；4.风险登记册；5.工程管理方案〔工程进度管理计划；工程费用管理方案〕2.工具与技术1.数据收集和表示技术；2.定量风险分析和模型技术3.成果1.风险登记册1.依据1.风险管理方案；2.风险登记册2.工具与技术1.风险或威胁的消极应对策略；2.风险或威胁的积极应对策略；3.威胁或时机的应对策略；4.应急应对策略3.成果1.风险登记册〔更新〕；2.工程管理方案〔更新〕；3.与风险相关的合同协议1.依据1.风险管理方案；2.风险登记册；3.批准的变更请求；4.工作绩效信息；5.绩效报告2.工具与技术1.风险再评估；2.风险审计；3.变差和趋势分析；4.技术绩效度量；5.储藏金分析；6.状态审查会3.成果1.风险登记册〔更新〕；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.推荐的预防措施；5.组织过程资产〔更新〕；6.项目管理方案〔更新〕9.1采购规划1.依据1.业务环境因素；2.组织过程资产；3.工程范围说明书；4.工作分解结构；5.工作分解结构词汇表；6.工程管理方案〔风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；工程进度方案；活动费用估算；费用基准〕2.工具与技术1.自制或外购分析；2.专家判断；3.合同类型3.成果1.采购管理方案；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.请求的变更9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾9.工程采购管理1.依据1.采购管理方案；2.合同工作说明书；3.自制或外购决策；4.工程管理方案〔风险登记册；与风险相关的合同协议；资源要求；工程进度方案；活动费用估算；费用基准〕2.工具与技术1.标准表格；2.专家判断3.成果1.采购文件；2.评估标准；3.合同工作说明书〔更新〕1.依据1.组织过程资产；2.采购管理方案；3.采购文件2.工具与技术1.招标人会议；2.刊登广告；3.制定合格卖方清单3.成果1.合格卖方清单；2.采购文件包；3.建议书1.依据1.组织过程资产；2.采购管理方案；3.评估标准；4.采购文件包；5.建议书；6.合格卖方清单；7.工程管理方案〔风险登记册；与风险相关的协议〕2.工具与技术1.加权系统；2.独立估算；3.筛选系统；4.合同谈判；5.卖方评级系统；6.专家判断；7.建议书评估技术3.成果1.选中的卖方；2.合同；3.合同管理计划；4.资源可利用情况；5.采购管理方案〔更新〕；6.请求的变更1.依据1.合同；2.合同管理方案；3.选中的卖方；4.绩效报告；5.批准的变更请求；6.工作绩效信息2.工具与技术1.合同变更控制系统；2.买方进行的绩效审核；3.检验和审计；4.绩效报告；5.支付系统；6.索赔管理；7.合同档案管理系统；8.信息技术3.成果1.合同文件；2.请求的变更；3.推荐的纠正措施；4.组织过程资产〔更新〕；5.工程管理方案〔更新〕6.采购管理计划；7.合同管理方案1.依据1.采购管理方案；2.合同管理方案；3.合同文件；4.合同收尾程序2.工具与技术1.采购审计；2.合同档案管理系统3.成果1.合同收尾；2.组织过程资产〔更新〕3.3ProjectControl报告机制(P.78,Exhibit3.4)甘特图工程总本钱分解图部门本钱和工时分解图本钱和绩效跟踪进度方案路标图工程进度方案PERT(Programevaluationandreviewtechnique)CPM(Criticalpathmethod)3.4Network-PlanningModel网络图的画法(P.83,Exhibit3.5)以节点表示活动以箭线表示活动活动时间参数(P.82,Example3.1,Exhibit3.5)活动的最早开始时间(ES)活动的最早结束时间(EF)活动的最迟结束时间(LF)活动的最迟开始时间(LS)活动的松弛时间(ST)〔或称为时差〕关键线路(P.81)网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。

CPMActivityDesignationsandTimeEstimatesActivityDesignationImmediateTimeinWeeksDesignA---21BuildprototypeBA5EvaluateequipmentCA7TestprototypeDB2WriteequipmentreportEC,D5WritemethodsreportFC,DE,F8WritefinalreportG

2A,214B,5D,2E,5G,2F,8C,7123765ACBDEFGES=0ES=21ES=21ES=26ES=28ES=28ES=36LF=38LF=36LF=36LF=28LF=28LF=26LF=21ST=0ST=0ST=0ST=0ST=0ST=3ST=0CPM网络图及时间参数的计算(P.83,Exh.3.5)节点网络图箭线网络图活动时间的估计(P.84,Example3.2)活动的期望时间(ET)活动时间的方差(2)工程按给定日期完成的概率其中3.5Time-CostModels最小本钱进度方案程序：(P.87-89,Example)作网络图确定加急每项活动的单位时间本钱计算关键路线按最低本钱依次缩短关键路线画出工程总本钱曲线，求出最小本钱进度方案(NT,NC)(CT,CC)CTACBD2,15,24,33,1$6,$10$6,$8$5,$9$9,$18CTNTCCNC直接费用间接费用总费用Tmin费用时间工程总本钱曲线示意图3.6ManagingResources(p.91)步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规那么对负荷进行平衡，优先推迟Kij最小的活动例134256135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301832291718166Rmax

=20时间资源\负荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)62581076351015202505101520253018291718166Rmax

=20时间资源\负荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301817166Rmax

=20时间资源\负荷153.7IntroductionofTheTheoryofCriticalChain

----[美]EliyahuM.Goldratt:关键链。罗嘉颖译。企业管理出版社，2004。

接入缓冲(feedingbuffer,FB)从工程全局来看，松弛时间不是用来保证非关键活动在规定时间内完成的，而是为了保证非关键活动的完成时间不至于影响到关键路线。工程缓冲(projectbuffer,PB)“学生综合症〞多任务交叉进行依赖性

关键链(criticalchain)的概念存在资源争夺时的工程网络图活动之间的依赖关系可能是由路线引起的，也可能是由共用资源引起的。缓冲非关键路线而不缓冲关键资源的风险：〔1〕接入缓冲全处在错误的位置；〔2〕不断产生新的关键路线。参加瓶颈缓冲(bottleneckbuffer)时的工程网络图

--所谓关键链，是指由工程资源约束构成的前后依赖的最长的活动链条，它比原来的关键路线所需的时间还要长。作业一P.98，第3题P.99，第7题P.99，第8题P.102，第12题ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter5ProcessAnalysis

5.1DefinitionofProcesses过程(Process)是组织的动态组成局部，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.154)缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞(Blocking)和闲置(Starving)。瓶颈(Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。“瓶颈〞环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.159)增值活动和非增值活动(Value-addedactivity)5.2Typesofprocesses生产类型按加工方式分类处理转换过程(Conversionprocess)加工装配过程(FabricationandAssemblyprocess)生产方式与运营模式按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)----------按“量〞组织生产订单生产(build-to-order)----------按“期〞组织生产按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)例：McDonald’s,BurgerKing,Wendy’s(P.161,Exhibit5.2)主要特征工业类型处理转换型加工装配型

顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别5.3MeasuringProcessPerformance过程绩效指标(Processperformancemetrics,P.163,Exhibit.5.3)利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Totalfactorproductivity)分要素生产率(Partialfactorproductivity)效率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。〔效率一般定义为产出与投入之比，故上述定义又称为效果(Effectiveness)〕加工时间(Runtime)，实际加工一批零件所需的时间。转换时间(Setuptime)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时调整设备和准备工作所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定本钱。作业时间(Operationtime)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。5.3MeasuringProcessPerformance循环时间(Cycletime)，又称为节拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的一致的间隔时间。产出时间(Throughputtime)或称为通过时间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产出率(Throughputrate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产出比率(Throughputratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间(Value-addedtime)，通常为实际加工时间。Little’sLaw5.4ProcessAnalysis过程分析的例子(P.165)Example5.1:BreadMaking结论：生产系统整体的产能不可能超过节拍最慢的工序的产能，或者说“瓶颈〞环节的产能决定了系统最大的产能。1611024面包制作Cycletime=1.0/100包装Cycletime=1.0/0.75=1.335.4ProcessAnalysisExample5.2:ARestaurant(P.166)稳态过程和非稳态过程确定循环时间(Cycletime)确定最大生产能力〔产出率〕按顶峰需求确定效劳系统生产能力的利弊工位数作业时间Example4.2的条件：顾客到达具有峰谷特征；用餐时间平均30min.成组用餐，每组平均2~3人；40张桌子，每桌可供4人用餐；系统最大可用能力160人；平均座位利用率62.5%；Cycletime=30/40=0.75min.产出率=1/cycletime=80组/小时；需求条件：每位顾客同时用餐；到达率：每15分钟统计一次；希望的系统运行状态〔效劳水平〕：最大队长：队列中的最大等候人数；最长等候时间=最大等候人数循环时间5.4ProcessAnalysisExample5.3:TransitBusOperation非稳态过程排队系统的根本参数：到达率效劳率，/>1.0顾客平均等候时间Lq顾客平均逗留时间Ls最大队列长度Q系统能力取决于顾客流量、效劳能力(cycletime)，和期望的效劳水平〔平均等候时间〕。设计一个穿梭运输系统要权衡效劳的方便性和能力的利用率，二者对顾客满意和运营本钱及收益有重要影响。Example5.3的条件不同时间段系统中的顾客数量和平均的乘车时间不同。顶峰期的绕行时间2小时。循环时间=绕行时间/车数平均等候时间=½循环时间每部车50个座位，30个站位。座位平均利用率=顾客总乘车时间/系统乘坐能力如何在顾客效劳水平和运营本钱间适当权衡？TechnicalNote5

JobDesignandWork

Measurement5.5MethodStudyandWorkMeasurement1.方法研究与工作测定的概念方法研究是通过对工作过程和每个细节的系统分析，制定出最可取的工作方法，并使之成为标准的一种科学管理方法。工作测定，又进一步分为时间研究(Timestudy)和工作抽样(WorkSampling)，是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2.方法研究的根本假定1.执行任何工作任务通常都有很多方法，但就任何一个时期所掌握的知识而论，总有一种方法是优于其他方法的。2.解决问题的科学方法与未经训练的独创方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一项作业的实施标准，或者任何一项工作的时间标准都是可以确定的。3.方法研究的ECRS技术（1）取消（Elimination）：对任何工作首先要问为什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。（2）合并（Combination）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。（3）重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化（Simplification）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。4.方法研究的图表分析技术流程图(P.157,Exhibit5.1)流程图---Flowprocesschart作业流程图---Operationprocesschart〔P.187,ExhibitTN5.5)作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图---(P.189,ExhibitTN5.7)人—机操作图(worker—machinechart)，又称为多项活动图(multipleactivitychart)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。问题：谁的利用率更重要？例：风衣衬里的加工过程12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图Burrito制备过程

将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号

作业符号

过程描述时间距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程的作业流程分析5.工作测定—时间研究工作测定的根本目的是为工作设定时间标准，或称为工时定额，该标准在下述四种场合是必不可少的：作业方案排程和分派产能为鼓励工人和度量工作者产出绩效提供客观依据竞标新合同提供改进和竞争比较的标杆工时定额ST(p.193,TN5.1)WT：工作时间WC：在WT期间内完成的工作数量M：工作时间的作业成绩系数(performancerating)A：许可的附加时间PDF，包括个人需要、不可防止的延迟和疲劳。5.工作测定—时间研究划分工作要素划分工作要素应遵循以下原那么：〔1〕每一个工作要素应当具有容易识别的起点和终点，这样便于观测和记时。〔2〕每项工作要素应持续适当的时间，以便于观测人员读表和记录。〔3〕应区分手工工作要素和机器工作要素。〔4〕区分规那么的和不规那么的工作要素。确定观测样本容量，即循环观测次数(P.193,ExampleTN5.1)〔1〕定义一个置信水平，通常是取95％。〔2〕估计时间最短的工作要素占整个作业循环时间的百分比。〔3〕确定观测结果的精确度，可以是相对精度或绝对精度。式中，n：样本容量；p：最短的工作要素时间占循环时间的比例；E：所要求的最终结果精确度，E是相对精度，以偏差百分比表示；z：置信系数5.工作测定—工作抽样工作抽样可完成下述任务：〔1〕测定机器与人的利用率。〔2〕测定某个工作小组的总生产效能。〔3〕估算不可防止的延误时间，以便确定工时定额中的允许附加时间。〔4〕找出工作中的症结所在，为进一步的分析和改进提供依据。确定观测样本容量与时间研究确定样本容量的方法类似制定巡回观测方案(p.193,ExampleTN5.2)工作抽样在数理统计上属于简单随机抽样，其条件是，抽样期间每一时刻被选为观测时刻的概率应该是相等的。为了确保这一条件，实践中均采用随机数表来确定具体的观测时刻，称为设计巡回观测方案。例TN5.2工作抽样在护理工作中的应用p.197(p.174)问题描述：通过工作抽样，验证一个长期争论的问题，即认为大量的护士工作时间花在了非护理工作上。解：观测对象只分为两种状态：护理和非护理活动。制订研究方案：希望95%的置信水平，误差在3的范围内；假设护士们60%的时间花在护理工作上，那么实际的百分比落在[57%,63%]的区间上的置信水平为95%；查表TN5.11，找到对应60%、绝对误差3的观测样本容量1067次，假设工作测定研究持续10天时间，那么每天平均观测107次；为了确定每天观测的具体时刻，我们为每一分钟分派3位数的具体的数值，第一位数对应小时，后两位对应分钟，然后通过随机数表建立观测方案；例TN5.2工作抽样在护理工作中的应用p.197(p.174)实施观测：第一步，先观测两天，每天观测107次，然后检查样本的精确度；假设在第一个两天的214次观测中，有150次观测到护士在从事护理工作，64次在从事非护理工作，那么护理工作所占比例为70.1%；再次查表TN5.11，找到对应的观测样本容量933次，减去应经观测的次数，在剩下的8天里还需观测719次，每天90次；再观测三天，假设每天分别观测到55、59、64次护理工作，那么前五天的护理工作观测次数为328次，占总观测次数484次的67.8%；查表得到对应的样本容量为967次，也就是在剩余的5天中，每天平均观测97次；假定，我们观测的结果护理工作占66%，剩余34%的时间里，个人需要和中间休息时间应当占12%，那么剩余22%的时间是否合理，要与产业的标准进行比较。随机数表5.6FinancialIncentivePlans根本报酬系统(P.201,ExhibitTN5.14)计时工资(hourlypay)，固定工资(Straightsalary)，计件工资(piecerate)，佣金(commissions)个人或小组报酬方案计件工资+质量调整因子：刺激工资=〔全部产出单位〔1返工率〕〕计件工资率技能〔知识〕工资。常用于实行成组技术的加工车间、银行等卓越绩效奖(lump-sumbonuses)——15~30%根本工资组织范围奖励方案利润分享(profitsharing)。美国至少有三分之一的企业实行利润分享方案。收益分享(Gainsharing)。与利润分享的两个主要差异：与可控本钱挂钩；员工参与管理斯坎伦方案(ScanlonPlan)案例：卖餐者的胜利作业二P.176，第6题P.176，第7题P.176，第8题P.206，第9题ContentOperationsStrategyandCompetitivenessProjectManagementProcessAnalysisProductDesignandProcessSelectionWaitingLineManagementQualityManagementStrategicCapacityManagementForecastingAggregateSalesandOperationsPlanningInventoryControlMaterialRequirementPlanning–MRPLeanProductionSupply-ChainStrategySynchronousManufacturingand

TheoryofConstrainsChapter4ProductDesign4.1TheProductDesignProcess一般产品设计过程〔P.113,Exhibit4.1)例：集成产品开发过程(IntegratedProductDevelopment,IPD)一般产品开发过程的不同类型(P.115,Exhibit4.2)市场拉动型(Market-pullproduct)技术推动型(Technology-pushproduct)平台产品(Platformproduct)过程约束型(Process-intensiveproduct)客户定制型(Customizedproduct)高风险型(High-riskproduct)快速构建型(Quick-buildproduct)复杂系统(Complexsystem)

集成产品开发IPD管理体系

投资评审委员会(IRB)

一体化产品管理小组(IPMT)工程经理工程经理硬件软件营销效劳财务本钱测试工程生产采购结构化产品开发模型1.最初建议2.最终建议3.标杆产品规格4.最终产品规格5.硬件设计6.硬件验证17.系统验证测试7.测试方案,实例及工具开发8.软件设计9.产品验证测试10.子系统集成18.早期支持方案11.文档开发方案及实施12.制造过程开发13.营销准备14.制定效劳方案15.投放市场及发布方案16.营销工作的实施19.生产验证20.效劳实施及支持21.升级22.稳定生产23.终结效劳概念的DCP方案的DCP设计开发的DCP可获得性的DCP生命周期管理的DCP注：DCP:决策检查点；强制的DCP；可选的DCP。产品开发工程筛选和资源分配的管道管理100806040200保存工程所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发方案阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的比照传统的决策作法业界最正确的决策作法在开发过程后期才过滤不合格工程，结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格工程，把研发经费的浪费降至最低好坏工程平均分配资源，延长了产品投放市场的时间把资源集中到最正确工程上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对工程进行评审，且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对工程的适宜性与商业可行性进行评估53产品开发团队的结构工程核心组领导产品筹划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档方案测试测试方案实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性

OEM市场筹划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道效劳市场财务开发预算本钱控制融资商业筹划定价法律咨询产品开发绩效度量(P.126,Exhibit4.10)开发周期或上市时间(CycleTimebyPhase，Time-to-Market)获利时间(Time-to-Profit)新产品销售收入比例(PercentageofTotalRevenuefromNewProduct)投资效率(InvestmentEfficiency(Revenue/DevelopmentExpense))共享资源利用率(PreferredPartsUtilization,BuildingBlockCommonality)保修费用占销售收入比重(WarrantyExpense/Revenue)顾客满意度(CustomerReportedDefects,CustomerSatisfactionviaSurvey)案例：产品特性的基准比较：$APPEALS$PriceAvailabilityPackagingPerformanceEasyofuseAssurancesLifecyclecostsSocialsanctions$price

AvailabilityPackagingPerformanceEasyofuseAssurancesLifecyclecostsSocialsanctions4.2DesigningForTheCustomer

质量功能展开(QualityFunctionDeployment，QFD)(P.121)“质量屋〞(P.122)价值工程(ValueAnalysis/ValueEngineering,p.121)价值=功能/本钱产品有哪些不必要的设计特色？--------可否简化两个或更多的零件能组合成一个零件吗？--------可否合并有哪些非标准的零件能取消？--------可否取消4.3DesigningProductsForManufactureandAssembly面向制造和装配的设计(DFMA)(P.123)可装配性设计-----只能以一种方式装配，模块化可制造性设计-----减少零件数量，合理确定公差范围，推行标准化和模块化设计可测试性设计-----松耦合设计〔通过有效的别离测试减少集成测试〕可维护性设计-----权衡更换本钱和维修本钱绿色设计-----------减少产品和相应的制造过程对环境的影响Chapter6ManufacturingProcessSelection

andDesign6.1Processflowstructure过程流动结构(P.210)—生产过程组织加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量过程(BatchProcess)或称为成批生产过程装配线