如何设立支持高绩效的薪酬体系

如何设立支持高绩效的薪酬体系？文跃然2021年6月目录薪酬制度化福利奖金根本薪酬薪酬概述薪酬实践薪酬概述1.薪酬概念2.薪酬功能3.薪酬的基本框架和问题4.目前企业面临的薪酬形式1.五个角度理解薪酬的概念用词交易价格劳动者个体企业社会薪酬概念五个角度交易价格角度薪酬本质上是一种交易价格如果交易不公平，组织可能失去存在的基础薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本劳动者个体角度劳动者心态（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我得到的报酬比我的价值低劳资纠纷是怎样产生的（1）供给和需求（2）集体谈判的力量对比如何理解员工的薪酬满意度（1）满意度管理（2）满意度与绩效的关系（3）薪酬满意度实践企业角度从雇主角度看，薪酬是：〔1〕劳动本钱：企业家有时会忽略劳动力本钱以及如何去有效使用它〔2〕投资：一个重要意义是有助于企业培养员工〔3〕获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具社会角度薪酬是国民收入中一个重要的组成局部工资占GDP比重多少合理工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量用词变化角度强调报酬的整体性，认为报酬包括货币和非货币两种指所有人的收入；福利局部很多指白领的收入；后来泛指所有人的收入；福利局部很少主要指蓝领工人的收入；很少的福利TotalCompensation(2000年以后)Compensation（1980－2000）Salary（1920－1980）Wage（1920年以前）全面薪酬货币报酬福利成长与开展工作环境根本报酬可变报酬认知奖励股票持有健康保险退休保障储蓄方案离职补贴职业开展绩效管理接任方案培训工作气氛领导绩效支持工作－生活的平衡2006全面薪酬模型组织文化公司战略人力资源战略吸引鼓励保存全面薪酬战略薪酬福利工作－生活的平衡绩效和认可开展和职业时机员工满意和承诺业务绩效和结果作用机制－－交易关系

交易关系

总体薪酬的环境总体薪酬战略=调节五个维度以吸引、激励和留住员工薪酬福利工作-生活

绩效和认同感发展和职业机会雇主提供雇员重视的全面薪酬|雇员提供时间、能力、努力和结果商业战略组织文化HR战略外部影响(竞争、行业、法律规则等).地理因素（劳动力本土化)案例：惠而浦绩效与

认可奖励模式培育人才2.薪酬的功能12薪酬支付的六大功能3薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素薪酬体系的三大目标两个薪酬变革的案例〔1〕企业购置劳动力完成短期任务〔2〕企业购置人力资本，为长期竞争做准备〔3〕为员工提供一个交易标准和规那么〔4〕为员工提供短期生活所需要的经济来源〔5〕为员工提供长期的开展时机，增值人力资本价值〔6〕提供一个交易规那么薪酬的功能：LawlerIII吸引和保持员工绩效鼓励技能开发建立文化组织结构的强化本钱控制〔从本钱收益角度来管理工资本钱〕3.薪酬的根本框架薪酬理论〔1〕什么是工资〔2〕工资水平由什么决定？〔3〕工资差异有什么决定？〔4〕工资、就业与供货膨胀〔5〕工资与劳动关系薪酬问题薪酬管理〔1〕应该采用什么工资策略以配合企业的策略？〔2〕如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬？〔3〕如何保证外部公平？〔4〕如何确立报仇结构？〔5〕凭什么支付奖金？〔6〕支付多少奖金？〔7〕如何支付奖金？〔8〕如何设计一套符合法律的福利体系？〔9〕如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能？〔10〕如何使工资制度化？.4.薪酬的根本问题12政府薪酬的问题34企业薪酬的问题农民工薪酬问题低工资与产业竞争力目录薪酬制度化福利奖金根本薪酬薪酬概述薪酬实践根本薪酬1.什么是基本薪酬2.基于职位价值的基本薪酬管理3.薪酬结构的确定4.宽带薪酬5.能力薪酬1.什么是根本薪酬1定义2根本含义3四种支付方式维持根本生活需要相对固定不变为职位付酬为技能付酬根据个人业绩付酬根据市场工资率付酬4作用三大目标三大作用2.基于职位价值的根本薪酬管理工作分析工作评价薪酬调查薪酬结构确定有哪些职位对工作进行相对价值排序解决外部公平性解决内部公平性工作分析三个关键点：三个根本问题＋技术＋解决问题1工作分析和人力资源各个板块的关系2工作分析的主要问题：如何定岗如何判断职位说明书好坏如何界定能力3工作分析的方法：访谈法问卷法观察法工作日志法4职位评价1、职位评价关键点：技术、功能2、根本方法：排序法归类法点数法要素比较法Hay的方法IPE法排序法把职位价值进行简单的排序优点－简单；缺点－主观适用范围：50人以下的企业确定报酬要素归类法

分等级把每一小类的职位放入相应的等级把职位分成大类把职位分成小类ProfessionalpositionsClerical/technicalsupportpositiongradeMechanicalengineeringCivilengineeringAccountclericalElectronictechnician12345678点数法确定要评价的职位类型科学的职务描述选择并确定报酬要素确定要素等级确定要素权重确定各要素及各要素等级的点数不同职位评价要素可能不同公平职位评价的根底HayIPE三个根源事情能力环境权重代表一种导向总分权重每级的权重点数法：报酬要素比较要素最高点值可能权重技能〔62.6%〕知识12014.6%工作经验13516.4%分析能力11013.3%独立判断能力15018.3%努力程度〔9.4%〕精神的或可见的疲劳779.4%职责〔21.9%〕联系759.1%监督10512.8%工作条件〔6.1%〕物理环境506.1%

要素比较法获取职位信息确定根本职位根据关键要素排序确定职位工资率基准职位排序调整基准职位报酬等级其他职位等级FactorsforcomparingKeyJobs（关键职位的比较因素）JobTitle职位名称CurrentPayRate现行工资率TechnicalKnowledge技术知识Complexityofwork工作复杂性Responsibility工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.60Hay的方法投入过程产出知识和技能解决问题应负责任海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义子因素子因素释义技能水平要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成的作用该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定IPE法的介绍职位评价案例

－－以某医药公司职位评价设计为例步骤1：确定评价的方面－－职责、能力和环境步骤2：为这三方面赋予权重－－50％、40％、10％步骤3：细分这三方面的具体维度步骤4：给每个维度赋予权重和分值步骤5：依照具体维度对每一个岗位进行要素的打分并加总分步骤职位评价表维度打分规那么例如：工作复杂度级别表现分值1工作任务确定（很少有其他选择），属于具体环节的操作，执行例行程序，面临的问题具有明确的操作步骤和方式，遵照既定的行动计划即可完成任务20302工作任务基本限定，但涉及若干方面的操作，需要对工作步骤、过程、方法进行一定的选择，基本上相对独立地完成工作4050603工作任务有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，需要参照先例、参照相关政策、借鉴他人经验或在主管指导下，进行一定的分析，来制定工作步骤并独立地完成7080904工作任务类型繁多，有较大的不确定性，需要进行个例分析，以笼统政策、规章及理念为指导原则，通过事实分析和对一般规则的理解来解决问题，必要时对标准规则可做适度改进，以适应新的工作发展要求1001101205工作任务复杂，难度较高，需根据有限信息认清并分析问题以制订解决方案，为部门或下属单位制订相应的目标或评审现有计划及方案1301401506执行重大问题的解决，综合考量公司形势，评估公司整体计划与方案以制订目标和工作计划，为部门或下属单位制订短期目标，并参与企业长期目标的制订1601701807负责公司整体的关键问题，评估公司整体的长期发展方案及综合计划，为影响公司发展方向的决策进行思考和解决190200维度打分规那么例如：责任范围级别12345级别广度独立性重复性的、简单相似的工作担任某一具体工作担任同一职能、领域范围内不同的工作担任不同职能、领域范围的工作领导一个单位的工作1分工明确时刻受到控制4060801001202间歇性的受控制60801001201303根据常规方法和惯例进行控制，定期检查效果801001201301404按照总原则工作，以结果控制1001201301401605根据单位战略目标工作，单位战略目标成就控制1201301401601806根据总公司目标工作，由公司总裁控制130140160180200维度打分规那么例如：监督管理级别1234级别直接下属类别下属人数普通职工专业人员，但没有管理层专业人员及基层管理层专业人员及中层管理者10－5人2040608026－10人40608090311－15人608090100416－20人8090100110521－25人90100110140626－30人100110140170731人以上110140170200薪酬调查薪酬调查的两大根本问题：确定薪酬调查的对象自己做还是请别人做薪酬调查的方法：一手数据二手数据数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系：谁是我们的竞争者我们的业务特点是什么行业公司规模地域一手数据向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位，如会计/管理人员和工程师等等；征求参与调查的公司这些类职位的工资情况：如这类职位的最高工资/最低工资和中线工资等等。选择关键职位；给参与调查的公司这些职位的大概描述；要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率，收入差〔payranges〕，每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法；局限性：有时候一个职位可能只在本企业才有。给参与调查的公司一些职位，并说明每一个职位的点数要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况关键职位匹配法职位调查法工作评价法具体操作12问卷调查：邮寄本钱较高，处理本钱较高34访问：对关键职位进行调查访谈：访问市场从业人员，难度较高会谈：相关行业的人力资源经理坐在一起，通过开会来获取薪酬数据二手数据1：政府的官方出版物，比方北京市人力资源和社会保障局，他们每年出版的公司年鉴；2：研究型机构的出版物；3：现在越来越多的网站上提供薪酬数据，现在大学生薪酬做的比较权威的，如中华英才网。还有就是智联招聘网等；4：咨询公司，全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据。一个薪酬调查案例:

某某公司薪资竞争力现状分析比照市场的选择ASMC先进半导体SMIC中芯国际TianjinMotorola天津摩托罗拉ShanghaiBelling上海贝岭ASML阿斯麦光刻设备AppliedMaterial应用材料Amkor安靠科技EricssonSimtekElectronics爱立信新泰GEM捷敏电子VishaySemiconductorCo.,Ltd.威旭半导体IntelTechnology(China)Ltd.英特尔Simconix新康电子STMicroelectronicsST微电子TexasInstruments德州仪器

根据某某公司的要求，我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场。某某公司整体薪资市场比较-总薪资

(含住房津贴)岗位目前薪资的根本特征操作工的薪资远远高于市场中位值达84%工程师/技术人员薪资远低于市场中位值，如Foundry部，制品技术部和生产技术部，平均低于市场达30%人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值，平均偏离度达40%在职者的学历，在公司的工作年限对薪资的影响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值本钱控制以2003年的薪酬预算确定调薪比例建议为增加调整力度调整工资和奖金比例,工资不变而预期总收入下降将第十四月薪资改为奖金建议将员工的住房津贴并入每月工资,但不作为根本工资而计各种人事费用,如加班费,社会保险等有利于提高薪资市场竞争力有利于按岗付酬,特别是对于那些已有房的高级人才3.薪酬结构确实定检查整个点数的差异

根据点数对所有职位排序

检查内部职位与管理的关系职位分组开发初级点数带合并市场数据检查市场矛盾消除薪等平均值收入分布比协调内外部公平性确定薪酬结构的十个步骤薪酬结构的三个关键词薪酬结构的三个关键词：薪等薪级重叠如何思考一个企业的薪等?要几套？每套要几个薪等?如何设计薪级?薪级的百分比如何确定？功能;经验,变动规律,宽带问题;薪级中的小级如何设计重叠?

薪酬结构例如一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？1问题的提出：一个企业有不同的职位体系如销售、研发、生产和生产系列2不同的做法：有一套的，也有多套的3主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考虑内部公平，可能会一套体系不同种类职位的典型薪等高度23420－25％：较低水平的效劳，生产，维修20－40％：文书，技术，专业人员助手40－50％：高水平专业工作，管理，中层管理50％以上：高层管理、行政工作、高技术1收入等级的多少如何决定企业规模职位数量开展阶段管理能力管理倾向和文化一个根本性的选择：宽带还是传统结构？一些一般性的因素：收入级差确实定技术1.每一个等的级差应该如何确定？2.级差是否随职位价值的变化而变化？市场水平：市场：30%企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的时机：35%b.企业的管理能力c.企业收入等的宽度〔职位价值范围〕如何确定重叠？重叠的涵义要不要有重叠根本技术重叠的作用：重叠的大小调节企业的收入增长速率重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走。如果外部劳动力很紧缺的话，跳空缺口就很有市场。如果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充劳动力，就可以重叠很大。薪酬结构确定计算举例使命陈述业务战略战略业务方案人力资源管理战略薪酬战略薪酬目标战术设计沟通评估管理沟通实施薪酬工程重要要素1、最大值2、最小值3、中值4、薪级5、级差6、薪等7、收入分布比8、薪级渗透比9、级差增长率10、薪等重叠最大值最小值中值一个薪酬结构设计计算举例端点值：本计算过程适用宽带薪酬工资表的薪级端点值（本薪级最大值、最小值）计算下文中最大值用X1表示,最小值用X2表示中值：中值是对应薪级的中点值，是工资表中事先确定的数值，可以是公司实际薪酬数据，也可以薪酬调查结果，还可以是计算出来的理论中值。下文中中值用a表示级差：级差增长率：某一个薪级的级差比下一级级差增大的百分比，其中，高薪酬水平为上一级薪级，低薪酬水平为下一级薪级；一般为计算结果本文所指级差为该薪级最大值比最小值大的比率数值，例如，该薪级最大值为150，最小值为100，那么该级差为50%〔计算如下〕，下文用b表示本计算方法前提条件1：中值确定2：最低档薪级的级差给定，一般为经验数据，本计算过程以工艺工程的根本工资结构表为例，起始级差定为30%3：关于薪级增长本计算过程为方便取整，按照5%计算公式PV=4.宽带薪酬1：宽带薪酬是根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的开展、绩效及薪酬2：更加强调根据宽带的技能的增长决定职业生涯的开展，而不是级别的晋升3：根据整个组织进行设计，而不是一个系统化的模式4：同一个层级含有多个岗位；经理及其下属可能在同一个层级宽带薪酬和传统薪酬的区别岗位价值：由职位评价来完成薪酬数量：由市场调查完成传统薪酬宽带薪酬传统薪酬VS宽带薪酬薪等、薪级更小－更小更窄职位归类细分严格的职位评价作为支付依据较为严格和刚性薪酬管理主要功能在人力资源部薪等、薪级更大－更宽更高职种简单归类可以是职位依据，也可以是职业生涯作为依据较为灵活薪酬管理主要功能在基层管理人员VS宽带薪酬的优势优势灵活应对对市场变化作出反响扁平化的组织结构要求扁平化的薪酬以个人能力为根底，更方面管理知识型员工方便对合作的强调〔传统薪酬结构边界太过清晰，很难合作〕适合知识型员工的管理强调对基层管理人员的授权宽带薪酬实践在1990年以前，美国只有少数组织使用宽带；到1994年，大约有150－200家公司使用宽带；到1998年，将近300个组织报道在实施宽带薪酬。美国薪酬协会/翰威特公司分别在1994年和1998年进行了两次调查，结果说明，绝大局部组织〔1994年为91％，1998年为87％〕认为宽带是实施工资战略、管理成长的有效工具，是一种非常有效的人力资源管理方法。翰威特调查结果，实施宽带薪酬要答复的三个重要问题：〔1〕宽带对不同的支持群体〔管理人员，人力资源经理和雇员〕有何允诺〔2〕驱动实施宽带的原因及其有限顺序〔3〕宽带体系实现所作的允诺的能力MetLifeAuto&Home公司的宽带薪酬实践该公司于1996年在宽带薪酬结构的根底上，融合了员工职业生涯开展方案，把732个职位和20个等级的组合结构转变为51个工作群，并由这些工作群形成职业带。在职业带下，薪酬没有等级、范围，没有最小值、最大值，各职能之间没有上下之分，员工薪酬确实定是建立在职业生涯开展、员工个人奉献和市场工资定价的根底上的。公司内部对薪酬的观念也从视薪酬为“应得权利〞的心态转变为基于职业开展、员工奉献和市场工资定价的新的薪酬理念。该公司也因此获得了1997年人力资源管理协会方法的“革新实践奖〞。公司简介：是美国的一家保险公司，位于美国20个最大的人身、财产和意外保险公司之列宽带薪酬设计案例简介：员工升迁渠道过于狭窄，在公司原薪酬制度下，员工想要提升薪酬就必须提高职务级别，但职务级别有限薪酬结构不合理：原有体系所有员工局部职类，均采用“级别工资＋岗位津贴＋绩效工资〞的薪酬结构，且绩效工资只占权变薪酬的10％－30％薪酬确实定和调整没有科学的依据薪酬制度没有系统性A公司是中国网通某分公司，共计员工1000余人，各级管理人员40余人，技术人员220余人，各级营业人员700人呢。该公司的薪酬体系主要存在以下问题：A公司宽带薪酬设计流程图细化薪酬结构图1薪酬结构图25.能力薪酬什么是能力以及为什么要对能力支付报酬如何提取企业所需要的能力能力工资的几种形式如何将能力与薪酬挂钩能力工资管理体系12345为什么要对技能支付报酬？对技能支付报酬的根本意思1工资支付的根底：职位价值、业绩和技能2

对技能支付报酬的理由3〔1〕为通用能力付酬〔2〕为核心能力付酬1.技能对企业竞争的重要性2.基于职位价值支付报酬的问题3.有些职位只能用技能或者更加适合技能〔如研发〕能力的种类战略性〔核心〕能力基于能力的工资基于技术的工资如何提取企业所需要的能力？满足客户需要的能力技术战略流程问题提取能力如何将能力与工资挂钩:职位评价法确定公司需要的能力在职位评价时给能力因素较多的权重将工资与职位价值挂钩，间接表达能力将工资与角色挂钩确定公司需要的能力：要什么能力？对能力进行分等和分级，并确定标准：分几级？用市场价值决定能力等的工资运行区间根据企业的情况决定能力级的工资运行区间能力的等级和标准1等3000-50002等4500-70003等6500-90004等8500-110001标准(比如):知识+技能+能力23能力等能力级能力等和级的工资如何决定?能力等的工资运行区间市场工资率决定能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定最低要求职位晋升机会/路径定价预算等等方法：职位要求vs.测试谁来评估？评估时间再认证等等方法：在岗培训vs.课堂教学培训预算培训时间等等设计报酬单元薪酬管理技能单元认证技能单元认证知识技能人格特质自我定位动机冰山模型自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的动机：►我做什么事情最有成就感人格特征：►权变因素，个体差异之上存在共性知识&技能：►最表层的因素，不是决定性的华为优秀研发员工素质模型案例:

华为的薪酬架构介绍

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奖多少？

绝对量：【小故事】老板给一个表先优异的一个员工一个红包,神秘地说,回家再翻开。说要好好奖励。回家以看，是人民币50元钱。员工非常生气。他不仅没有受到鼓励，反而觉得受了戏弄。以后的工作积极性受到很大影响。问题的提出:到底从绝对量上讲给多少奖金才有鼓励作用呢?到底给多少钱比较适宜呢？绝对两手大家对金钱价值评价的影响。我做个一个调查，低于一万元钱的年终奖，感到受鼓励的人只有15%，1-3万元感到受到鼓励的人高达80%，5万元的比例到90%以上。不同的收入水平、对金钱的评价程度。一般相当于根本薪酬的1-3个月的收入。奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额。最企业来说，如果年终奖金数低于10000元，可能就是问题。有相当的管理意义。101基于以下理论：马斯洛的需求层次理论(hierarchyofneedstheory)赫兹伯格的双因素理论〔motivation-hygiene〕维多克·弗洛姆的期望理论〔expectancytheory〕公平理论〔equitytheory〕强化理论〔reinforcementtheory〕目标设置理论〔goal-settingtheory〕委托代理理论在绝对量上的关注102在相对量上的关系1、奖金的内部比例问题

highlow奖金占总报酬的比例高可变性、高风险性、强激励性高稳定性、高保障性2、奖金的外部比较问题战略选择：领先〔lead〕？跟随〔follow〕？滞后〔lag〕？103规模时间成熟期maturity成长期growth衰退或再造期wane/reengineer创业期start-up起点创业期：低稳定高激励的报酬组合、使用创业期股权进行长期激励成长期：基本薪和可变薪都有所提高、保持长短期激励的平衡成熟期：强调基本薪、主要进行短期激励衰退期：强调基本薪和福利保障、奖金比重微小再造期：适当调整基本薪和福利保障，提高短期激励的比重

公司成长阶段与薪酬结构安排相对量：个人与个人之间的比较；部门与部门之间或团队与团队间的比较；奖金与利润的关系；不同年份之间的比较，去年是多少，今年是多少；本企业与竞争对手之间的比较；奖金相对量有几个重要的表现：奖金的公平性做法：制定科学统一的标准并被大家认同；个人的奖金量与个人的奉献之间真正匹配；秘密工资制度；系数法；切蛋糕的方法；分段系数法；第二局部绩效管理与奖金绩效领导如何提高企业绩效的四个认识阶段：绩效考核、绩效管理、绩效领导、高绩效工作系统高绩效工作系统：绩效是管出来的，不是考出来的平衡计分卡绩效管理难五个主流观点考核到底有没有效果高绩效三角：3＋8软考核(高绩效环境〕：企业文化、组织承诺绩效领导与绩效执行硬考核：指标、标准、考核者、考核结果应用硬考核指标选择寻找绩效驱动因素分层原那么BSC+TAA标准确定考核的尺度量化与非量化考核者五种形式的组合HR单独考人力资源部、业务部门主管人力资源部、业务主管、公司高层人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理人力资源部、业务主管、公司高层、直线经理、员工考核结果应用正向鼓励与薪酬挂钩管理改进110绩效考核的基本方法优点缺点图尺度考核法（GRS）使用简便，能够形成具有等级量化的绩效考核结果考核的等级标准可能缺乏明确性，考核标准受主观判断的影响较大交替排序法（ARM）从优劣程度最极端者开始入手，着眼于相对性的考核，可能比较简便；针对于单个指标进行，可能在比较上有充分性缺乏明确具体的考核结果，仅仅是排序结果；只适用于人数较少的考核对象群；当绩效水平较为相近时，较难做出区分配对比较法（PCM）针对单个指标一一进行，人员间两两比较，对比很充分；结果有具体的量化标记只适用于数量很少的考核对象，否则两两比较工作量很大；适用于指标数量较少的考核体系强制分布法（FDM）考核对象最终都会被归入到某一绩效水平区间，并且各水平分布上人数预知；有较强的压迫性，可能产生较强的激励强危机感也可能产生消极行为；由于是强制分布，所以对考核的准确性和公平性要求很高，结果可能因分布要求而失真关键事件法（CIM）有助于确认“正确的”和“错误的”行为，有良好的行为指向；能为考核结果提供事实证据考核结果缺乏可比性，难以确定相对绩效水平和排序；对考核者的跟踪观察记录等能力要求较高行为锚定等级考核法（BARS）结合了行为描述与等级量化的优点，结果很精确对行为锚设计的科学性要求很高目标管理法（MBO）与目标体系充分联系，结果明确；要求充分的沟通，有利于考核者和考核对象对绩效目标的认同对目标设立的准确性和有效性要求很高；沟通成本较大，可能缺乏效率，浪费时间

绩效考核的一般方法及其优缺点员工在什么环境下会有高绩效？目标明确的组织气氛吸引人的组织员工积极参与的组织员工认同的组织〔特别是认同目标〕标准清晰而且有效的组织员工奉献能够得到认可和奖励的组织第三局部：各种奖励方案113总体奖励报酬（totalrewards）（货币化的）奖金非货币化的奖励五种基本形式¹：社会强化激励实物奖励旅行奖励象征性奖励休假奖励奖励的内容结构114奖金奖金的可变性和激励性基于按绩效付酬的发展要求对超标准绩效达成的奖励：绩效工资计划（payforperformance）对绩效目标的激励：激励工资计划（incentivepay）绩效加薪（meritpay）一次性奖金（meritbonuses）个人特别绩效奖个人激励计划（individualincentiveplans）团队激励计划（groupincentiveplans）组织激励计划（organizationalincentiveplans）针对一些特殊人员的奖励计划：公司董事的奖励报酬高层经理人员的奖励报酬技术研发人员的奖励报酬销售人员的奖励报酬从时期的角度：短期奖励计划长期奖励计划奖金的结构115绩效加薪与一次性奖金一次性奖金与绩效加薪对工资成本增加影响的比较2000年某员工A的基本工资额：3000（元）加薪方式：一次性奖金绩效加薪2000年底加薪加薪幅度：4%获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=3120获得加薪量：3000×4%=120支付总额：3000+120=31202001年该员工的基本工资额300031202001年底加薪加薪幅度：5%获得加薪量：3000×5%=150支付总额：3000+150=3150获得加薪量：3120×5%=156支付总额：3120+156=32762002年该员工的基本工资额300032762002年底加薪加薪幅度：6%获得加薪量：3000×6%=180支付总额：3000+180=3180获得加薪量：3276×6%=197支付总额：3276+197=34732003年该员工的基本工资30003473经过三次加薪之后基本工资增量（%）（3000－3000）/3000×100%=0%（3473－3000）/3000×100%=12.4%〔一〕绩效工资方案116绩效奖金一般针对员工过去的、已经完成的绩效水平进行奖励；鼓励方案那么针对预定的绩效目标进行鼓励以导向员工的未来行为；绩效奖金中的绩效加薪是基于根本工资的，具有累加性；鼓励方案一般都是一次性付给，不会持续地增加根本工资本钱；绩效奖金一般情况下关注员工个人的绩效；鼓励方案除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来表达更为充分的可变性和灵活性；绩效奖金一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；鼓励方案那么往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。〔二〕绩效鼓励方案绩效鼓励方案与绩效奖金方案的不同：1、个人鼓励方案

〔individualincentiveplans〕

118〔1〕以单位时间内的产量为绩效标准：直接计件工资方案泰勒差异计件工资方案梅里克多重计件工资方案〔2〕以生产单位产量的耗时为绩效标准：标准小时工资哈尔西50—50方法罗恩方案甘特方案针对生产人员的产出鼓励方案119计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（60－50）×2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（70－50）×2=40元/小时20+40=60元/小时直接计件工资方案例如120计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗计件工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克计件工资7单位/小时0．50元/单位第一层3．50元/单位0．50元/单位第一层3．50元/单位8单位/小时0．50元/单位4．00元/单位0．50元/单位4．00元/单位9单位/小时0．50元/单位4．50元/单位0．60元/单位第二层5．40元/单位10单位/小时0．50元/单位5．00元/单位0．60元/单位6．00元/单位11单位/小时0．70元/单位第二层7．70元/单位0．70元/单位第三层7．70元/单位12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准泰勒差异计件工资与梅里克多重计件工资方案例如121优点缺点1、在提高生产率、降低生产成本和增加工人工资方面有实际的作用1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、同根据工时付酬相比，要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，同依据工时付酬的制度相比，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、对于提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性4、有关设备保养很差的抱怨不断增加，这会妨碍员工为获得更多的奖励而不断努力5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势生产性员工个人鼓励方案的优、缺点高层经理人员的奖励方案

主要是战略任务的落实。如何提取高层领导考核指标的两种思考方法：平衡记分卡GREP方法第一奖励什么？要解决的主要问题：第二奖励多少？取决于市场价格和内部价值创造。举一些例子第三如何奖励？年薪制；以股票奖励为主的长期方案；收益分享方案目标分享方案高层奖励的最重要的几件事情〔1〕将战略转化为考核和奖励指标；〔2〕保持长期期和短期的平衡；124⑴对高层经理人员的一次性绩效奖金非固定奖励〔discretionarybonuses〕：是董事会通过考核公司利润、公司财务状况、业务状况和未来前景，如果几方面表现都比较好那么就可以给高层经理发放非固定的奖金；活动绩效奖金〔performance-contingentbonuses〕：以具体、实际的绩效目标为导向，这时往往采用是全面的、系统性的绩效评价体系对经理人员进行绩效评价；预定分配奖金〔predeterminedallocationbonus〕：这种方式下奖金的总额度是根据一个固定的公式事先预定好的，公式中的主要考虑因素一般是公司利润；目标方案奖金〔targetplanbonus〕：奖金与经理人员的绩效目标直接、紧密的联系，绩效增加，奖金额度随之增加；绩效如果低于可接受的最低标准，那么没有奖金。125⑵对高层经理人员的短期鼓励主要形式：年度分红⑶对高层经理人员的长期鼓励标准普尔指数及公司数工资及增长%奖金及增长%（颁发奖金公司%）期权未来价值（办法公司比例）标准普尔500（413）7500008.1%80000023.1%86%144306083%标准普尔400佳（306家）3063206.1%3747007.6%84%313274369%超级1500家（1141家）5250007.4%41912511.6%82%327545374%销售人员收入制度设计

重要性设计的三个关键点：比重考核问题能力问题销售人员奖励设计难点一个案例50：5025：75

75：25

50：50Barrierstoentryprominencehighlowhighlow〔1〕根本薪酬和奖金的比重问题132可变报酬基本薪酬强调收入的保障性销售人员对销售业务的可控程度/工作主导新市场的进入壁垒/销售人员的技能要求支付周期适用的产业环境75%25%几乎不强调很高很低按周初创期的公司；直销（door-to-doorsales）；高激励定位；佣金导向较强；较少的管理控制50%50%一般高由低到中按月销售人员从事一般性的销售工作；中等的管理控制；服务性的销售（如保险公司等）25%75%比较重视一般由中到高按季度成熟的公司；销售人员与其他市场因素对业绩的影响相当；较高的管理控制；工业产品的销售（如化学品、工具等）10%90%非常重视低不一定（通常较低）按年度销售人员对业绩结果的控制很有限；销售新人；严格的管理控制；能力支付为导向；销售过程基于销售团队销售人员报酬形式选择，通常是三种：纯基薪方案纯佣金方案基薪+佣金方案123第三是创造需求的销售第二是极端大型不常发生的销售第四是不可预见的销售

第五是新产品和过渡时期的销售什么情况下用完全基薪制度？第一是高技术和具有垄断性质的产品

纯基薪方案的优点容易理解和管理鼓励客户效劳给销售人员可以预期的报酬不用给销售人员借贷等等适应的行业和产品类型不同纯基薪方案的缺点鼓励作用下降增加固定本钱可能吸引那些寻求平安的人到公司来不能区别高绩效员工和低绩效员工之间的差异纯佣金方案的优点吸纳的人，一般都是有风险意识，比较容易淘汰绩效不好的薪酬成本容易变动比较容易理解和管理鼓励最大的销售努力管理要求很小，比如安利的直销法，不需要很多管理纯佣金方案的缺点管理者的作用很有限短期导向收入不平衡很难处理一些棘手问题：不同地区之间的销售定额；不同产品之间的销售定额；员工流失率比较高员工忠诚有问题基薪+佣金方案的优点吸引一些有能力的销售人员有利于保留员工，特别是在销售低谷的时候管理人员可引导销售人员关注非销售活动能把绩效和收入联系在一起比较有利于设计职业生涯发展道路基薪+佣金方案的缺点有时候可能非常复杂，员工很难理解相对于完全佣金型的方式来说，可能增加成本和风险限制了销售管理人员的作用一些比较困难的政策比较难于推行与调整141〔2〕销售人员的绩效考核

两个关键问题第一是指标第二是定额考核指标的根本原那么这些指标是否基于企业的经营战略而生？这些指标涉及的因素是销售人员可控或者可以影响的吗？指标可观察和可测度吗？如果不是，能否进一步开发出方法使之可测度需要多长时间和本钱？或者能选择其它的指标代替吗？143指标的选择

通常的财务指标顾客满意度EVA123销售量销售收入市场份额利润144主要的绩效指标类优点缺点销售量（SalesVolume）简单易懂消除价格变动对销售业绩的潜在影响适用于与佣金计划挂钩不能直接体现（财务性）经营结果易受产品差异的影响销售收入（Revenues）直接体现（财务性）经营结果不受产品差异的影响会受不可预知的价格变动的影响没有体现出利润或成本因素市场份额（MarketShare）密切联系市场状况，提供了外部参照更适合于高增长期或者萎缩期的市场有效获得准确市场资料的难度受产品差异的影响不易落实到个人在市场细分和有大量竞争者的情况下不太适用利润（Profits）直接挂钩于整体利润与战略的联系性更强可从多个角度（利润、成本、产品组合等）选择具体指标销售人员对影响利润因素的控制性较难把握不易落实到销售角色个人不同指标之间的权重处理〔组合比率)其他常见的指标顾客满意度很重要，也很含混，很难获得数据，如简单的客户拜访，客户评价等以价值为根底的指标以价值为根底的指标是意图为构建和最大化股东价值的战略管理过程，这项指标能够告诉公司他们长期以来是在创造还是在破坏价值146234产出性指标投入性指标〔投入/产出〕组合比率指标技能指标1147与订单相关与客户相关与财务业绩相关与市场相关订单数量订单总额订单平均规模（平均额度）（***额度以上的）大订单数量取消的订单数量，等等（相应地可以采用比例的形式）现有客户数量新客户数量流失的客户数量重复购买的客户数量逾期欠款的客户数量预期潜在的客户数量客户满意度客户有意义的建议反馈数量，等等（以上量化的指标相应地可采用比例的形式）销售收入销售收入增长/缩减额销售收入（同期）增长/缩减率回款额/率，等等（收入指标可以根据销售区域、产品类别和考核周期等做出划分）市场占有率市场份额（同期）增长/缩减率，等等（市场指标可以根据市场类型、产品类别和考核周期等做出划分）

产出性指标148费用时间行为总成本费用明细费用（按销售区域、产品类别划分的销售费用；销售人员的人工成本，如工资、补贴、差旅费、通讯费、伙食费等）费用增减额/率，等等工作天数差旅时间走访时间临近订单相隔期回款期，等等销售访问客户服务访问客户/分销商/经销商次数计划内访问次数计划外访问次数推销信数量推销电话数量提出正式销售建议的数目，等等举办广告展示会数目与分销商/经销商会晤次数为客户/分销商/经销商进行培训次数，等等

投入性指标投入性指标149费用客户&服务行为纯利、毛利平均费用利润率（利润费用比）销售费用比（费用/销售额）销售费用增额比（收入增加额/费用增加额），等等（可以按区域、产品和周期等做出明细划分）客户渗透率（购货客户数/所有潜在客户数）新客户转化率（新客户数/总客户数）客户流失率（未购货的老客户/客户总数）客户平均销售额（销售收入/总客户数）订单平均规模（销售收入/订单总数）订单取消率（被取消的订单数/订单总数），等等每天访问次数（访问次数/工作日）客户平均访问次数（访问次数/客户总数）访问率（订单总数/访问次数），等等

组合比率指标调查：销售人员的鼓励要素绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表总销售收入33％47％54％31％新增销售收入27％18％27％7％翻新收入6％13％14％4％毛利17%24%26%16%定价合理程度3％2％4％0.7%销售量10％12％15％7％特定产品销售量13％15％17％6％调查：销售人员的鼓励要素〔续〕绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表新产品销售量10％11％11％4％过时产品销售量1％0.7％1％0％新客户18％11％17％5％老客户保持3%15%14%6%客户拓展6％13％13％4%客户满意5％9％9％10％优先订单1％0.5%2%0.2%调查：销售人员的鼓励要素〔续〕绩效衡量要素初级销售职位二级销售职位新客户销售代表老客户销售代表新老客户销售代表订单容量5％6％7％2％出价人被认可0.5％0％0.2％0％卖主被认可0.7％0.2％0.7％0.2％合同签订3%0.2%5%2%关键销售目标或里程碑19％20％25％13%策划胜出2％2％2％1％其他（请详述）5％6％7％5％综合指标与权重处理【例子】微软销售人员考核指标销售额；销售量；市场份额；销售利润等等数量指标如每周打的数量；拜访客户的数量；商场摆放的货品等等活动或者行为参加的课程；能力提升等等个人开展目标新产品占销售的百分比；新客户的数量等等，必须给出正确的权重战略指标：团队指标和个人指标

团队指标和个人指标的权重〔50%〕地理团队客户团队功能团队临时团队团队形式〔3〕销售人员的能力问题：销售人员的收入更多的是与业绩挂钩还是与能力挂钩一个是能力的提出一个是能力的重要性156〔4〕针对不同类型销售人员的奖酬支付销售策略矩阵现有产品新产品客户经理新客户现有客户现有产品新产品业务/市场经理新客户现有客户现有产品新产品产品/技术专家新客户现有客户现有产品新产品渠道或部门经理新客户现有客户2、团队鼓励方案

〔groupincentiveplans〕

158特征应用个人激励计划应用团队激励计划绩效指标存在易于监控的个人绩效指标，工作的完成与他人的绩效关系不是很大产出是集体协作的结果，个人对集体绩效的贡献较难衡量；指标一般具有较广的涵盖性（平衡计分卡是一种可用于群体绩效评价的典型的指标体系方式）绩效标准绩效标准比较稳定、明确个人绩效标准会随群体目标的变化而变化激励导向关注激发出个人的专长和个人的突出效率，同时保持公平关注群体目标和绩效，个人贡献指向群体成果，可能会避免平均化互动程度基本要求大都事前确定个人的绩效目标和群体目标充分进行沟通、融合或调整个人与群体鼓励方案的应用特性比较159奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：组员平均分配组员根据其对班组绩效的奉献大小得到不同的奖金根据每个组员的根本工资占班组所有成员根本工资总数的比例确定其奖金比例班组或小团队奖励方案〔Team-basedincentives〕160以拉克比率作为奖金发放的基准增加值拉克比率=计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额－原料成本、购买供给和服务的成本拉克方案1612002年某公司的拉克比率计算净销售额=7500购买原材料成本=3200购买各种供给的成本=250购买服务的成本=225增加值=7500－（3200+250+225）=3825雇佣成本=2400拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克奖金发放期数据增加值=670；雇佣成本=625拉克比率=670/625=1.07以上年度拉克比率(1.59)为基准的增加值标准=625×1.59=994显然：本年度增加值670﹤上年度的增加值基准要求994，说明本年度的绩效比上年度下降了，没有增加值余额，从而员工得不到收益的分享。拉克方案的例子162利润分享方案(profitsharingplan)在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B﹥A），利润分享比例就上升为b%(b﹥a)。利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。163风险收益方案风险分享方案那么通过在根本工资上进行变化安排，像员工传递这样一种信息：当公司业绩不好时，员工不能拿到全额的工资，一般拿80%；但通过大家的努力，公司业绩好起来的时候，员工那么可以拿到原来工资的140%。这样，风险分享方案实质上是将公司的风险局部地转移到了员工的身上，它能够在一定程度上促使员工具有企业合伙人的性质，不仅共享成功也要共担风险，强调了相互的合作、交流和参与。164优点：对组织和个人绩效每年产生5~10个百分点的积极影响；比个人计划更易于进行绩效评价；在组织内部合组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；团队工作越来越获得员工的支持；在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩的；也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；薪酬的可变性增加了风险性，可能会使喜欢稳定的员工感到不安进而流动团队鼓励方案的优、缺点165组织鼓励方案⑴、员工持股方案〔ESOP,employeestockoptionplan〕⑵、股票分享方案〔BBOP〕⑶、其他的一些长期鼓励方案166长期激励计划采用该计划的公司溢价股票选择权：股票的预购价格高于发行时的市场价值，其目的在于比标准股权产生更强的激励作用TransamericaMonsanto长期股权：将股权期限延长到10年以上，使授予期限比传统授予期限长3~4年。目的是将公司高层管理人员长期留在公司。Chiquita迪斯尼公司指数化股权：股票的预购价格按照一种股指上下移动。激励绩优股的产生。BectonDickinson外部标准的长期激励：风险收益基于外部标准而不是内部的预算或目标。推动本公司与其他大公司进行比较，尤其是同行业的大型公司，只有绩效高于这些公司才能获得风险收益Procter&Gamble摩托罗拉公司职业津贴：在雇员退休以前，股票不得全额兑现。这种方法适用于对公司核心雇员的激励和约束。增加核心员工在公司的工作时间。可口可乐公司Procter&GambleARM1现金分享2延期分享每过一段时间把公司利润的一局部拿出来与员工分享把一局部利润存在员工的帐户上，但是直到到退休时才真正给员工利润分享方案斯坎伦方案234人人需要合作合作是一种生存方法。合作能够产生更好的解决问题的方法强调员工的理解理解个人对绩效的贡献。如果看不到自己能够贡献什么，就很难有承诺和方向强调能力能够产生更好的方法强调员工的参与参与到问题解决之中15个特点：强调收益分享为参与提供一种激励5具体做法：奖励因为节省本钱建议而导致的本钱节省，用百分比表示?如果每台电视本钱下降30%，即4500元确定一个可以接受的成本与销售的比重：每一台电视15000元确定奖励比例和总额：15%的比例用于奖励。假定全年产量为10000台，总奖金量为4500*15%*10000.这是奖金池效果：成本的大量节省1234人数较少：人数多了就很难统一起来，参与者也很难看到自己的贡献分配时矛盾也比较多1劳动力成本和销售的比重关系比较稳定2条件：收益分享方案收益分享方案1、收益分享哲学：是管理系统还是薪酬方案？2、收益分享根底：四个关键原那么3、计算哲学：

员工控制导向还是群众命运导向？

4、一个收益分享方案的案例收益分享定义：收益分享方案是斯坎伦方案的一个变种收益分享最合理的描述是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统或是管理哲学当绩效改进，员工分享财政收入收益分享是团队鼓励方案，侧重点在于团队合作和更为聪明的工作通常意义上说，所有员工都应该被包含在内收益分享方案是一个管理是系统收益分享不只是一个薪酬方案，它有更为广泛的含义这个方案通常应用于单独的车间，单位或是独立的组织，然而有一些组织有一定水平的跨地域或跨公司的收益分享通常基于部门/单位/功能来衡量绩效通常衡量员工的方法要比衡量组织范围的诸如利润更为狭窄和可控，然而有些组织有宽泛如利润的衡量方法支付通常是一月一次或者一季度一次奖金通常是根据一个公平的薪酬比率或是工作小时数确定，而不是基于个人绩效许多方案拥有年底储藏基金来解决财政赤字期员工通常参与到设计程序中,所有员工均适合该方案一个支持性的员工参与体系是该方案驱动改进的一局部收益分享方案1、收益分享哲学：是管理系统还是薪酬方案？2、收益分享根底：四个关键原那么3、计算哲学：

员工控制导向还是群众命运导向？

4、一个收益分享方案的案例四个原那么及其相互作用承诺参与认同公平公平人们为他们做的工作而自豪并且有工作受到尊重的强烈的愿望。公平原那么的哲学根底是分享要公平。组织中每个人都对组织的成功做出了奉献。公平分享深入人性，不分种族、信仰、民族或是文化，会提升公平感、信任和尊重。通过分享，雇主和员工就一个重要信息进行了沟通：“我们都做出了奉献。这一奉献是得到尊重的。让我们一起来分享财务收益。〞公平要基于组织和其文化建立完善的绩效评估系统和奖励的计算方法经验上讲，人们更为倾向现金奖励，奖励的量大多是薪酬总数的4％－10％认同：导致目标一致性收益分享方案一旦建立，员工就应该对组织目标有清晰的认识和认同，人力资源部门就有责任就目标实现过程中产生的问题进行解释建立目标一致性是件不容易的事情，需要花时间和有效沟通，但是一旦建立了一致性，组织和员工就对目标有了更好的认同图：收益分享前后比较调查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意赞同强烈赞同认同：收益分享前收益分享后变化百分比1、我的工作导致了组织成功4.54.74%2、大多数这里的员工都认为他们的目标3.53.88%和组织目标大致一样3、这里的员工都就经济如何影响我们的3.74.09%业务有较好的想法4、员工均很好的理解公司的整体目标3.53.910%注：员工认同在实行收益分享前相对较高，在实行收益分享后甚至有了改进参与信任和尊重促进了组织认同，认同促进了主人翁意识，主人翁意识的增加员工就会越来越多的参与没有员工参与就没有成功的收益分享参与是一种更为聪明的工作方法聪明无止境经理人员既要有足够的勇气让员工自行发挥，又要实行控制以防止过多的错误基于团队的建议系统，给员工提供了分享想法的时机图：收益分享前后比较调查尺度12345非常不同意不同意既不同意也非不同意赞同强烈赞同参与：收益分享前收益分享后变化百分比1、管理的其中一项功能就是3.64.74%乐于聆听员工关于工作的看法2、当制定的决策影响到他们2.73.115