JM公司的战略绩效管理体系设计方案与实施

ＪM公司的战略绩效管理体系设计与实施1绩效管理体系设计的基本思路与原则1。1绩效管理体系设计的基本思路（1）明确企业进展战略。JM公司的企业进展战略是以煤为基，多元进展，打造中国最具活力的主业强盛多元进展的新型ＨＹPERLINK"ｈｔtp：／／／view/５83８344。hｔｍ"＼t”＿ｂｌａnk”能源集团。企业的关键绩效指标就要基于这一进展战略而确定。（2)关键绩效指标的提取和应用。基于企业进展战略,结合企业结构，以掩盖集团公司全部的控股子公司，所属的分公司、直属单位及机关处室为目标,共设立基本指标、对比指标、协助指标、投资项目指标、专业指标和限制指标六大指标。为不同指标设计相应的评分方法和考核频次.依据指标下达、目标监控、目标调整，考核实施这样的流程进行绩效管理。（3)考核结果的运用。将年度考核结果进行等级划分,将考核结果分为A、B、C、Ｄ、E五个绩效等级,结果与单位、处室挂钩工资提取、员工薪酬确定、年度评优评先、考核排名评比、贷款担保和投资、任职管理等绩效激励进行挂钩.无论什么绩效管理理论,都是通过设定目标、掌握目标、考核目标这一系列的管理过程来实现企业的战略，都是依据PDＣA循环精神来运作，都是依据企业的运营方向定出绩效指标，通过不断的改善,在运作上构成有机组织的基础。1．2设计原则（一）继承进展,保持创新结合不断进展演化的企业内外部环境，持续改进和充实绩效管理和薪酬安排的政策,使绩效管理与薪酬安排管理方法在承袭的基础上持续改进，并保持重新，石中玉企业生产力进展水平相适应。(二)兼顾统筹，分层管理为确保长远健康进展，将企业战略目标制定与过程结果相结合考核。结合公司股权和产业类型多元化的母子公司建设的要求，以企业进展现状为动身点，以实现公司及各部门年度计划任务为引导，以统筹策划绩效管理体系为主线,分层落实绩效管理的安排职责。（三）价值导向,优先绩效为明确公司的战略需求，保障企业能够快速稳定的进展，以构建改进业绩与薪酬同上下的绩效管理与薪酬安排模式为方案，以鼓励高效产出为目标,构建起一套不断提高公司效率和效益的绩效管理制度。（四）科学实际，公正公正对归属不同产业板块、不同业务类型、不同进展阶段的下属部门进行科学合理地分门别类，对不同类型的绩效管理与薪酬安排体制进行简略的设计。其根本目的是保障绩效管理过程的完全公开化,提升考核结果与薪酬承诺的公正公正程度,杜绝“大锅饭”现象。2绩效管理体系构建方案２。1企业战略目标的确定如前所述，JM公司打造亿吨基地、千亿规模、百年企业、能源旗舰为企业愿景，建设成为以煤为基，多元进展,打造中国最具活力的主业强盛多元进展的新型HYＰERLINＫ”ｈｔtｐ：/／baｉkｅ.baｉdu．cｏm／viｅｗ／５838３４4．ｈｔm＂\t＂＿blａnk＂能源集团为公司进展战略。２。2关键绩效指标的分析确定在企业的战略体系确定以后,接下来的工作就是建立相应的ＫＰI指标考核体系以追踪和检查这一战略目标的完成情况。KＰＩ设置的基础是来自于战略地图,KPI指标库的建立将围绕战略地图中的三个层面主题进行开发，如果战略地图中的战略主题发生了转变，KPＩ库就应该作相应的调整。当然ＫPＩ不仅来自于战略地图，同时也对战略主题的设置起到检查核对的作用。由企业战略地图,我们利用KPＩ指标体系将各部门、科室关键绩效指标分分解为基本指标、协助指标、对比指标、投资项目指标、专业指标和限制指标六类指标。其中：（1)基本指标包括共性指标和共性指标两部分。①共性指标:利润总额、营业收入、工业增加值.②共性指标:用来说明各个经营部门的业务性质、经营规模和经营效率。主要包括掘进工作进尺量、井下瓦斯抽采钻孔进尺量、原煤的产量、商品煤的块产量、商品煤的销售量等。（2）协助指标:吨煤生产的成本指标、经济增加值.（3)对比指标:资产酬劳率、销售利润率、投入产出比.（4)投资项目指标公司年度计划确定的筹备建设目标、重点工程。其中:筹建目标是指公司拟实现的投资工程项目的阶段性质量、投资额度、工程进度等建设目标。重点工程指年度职代会所确定的重点工程和列入公司“十二五”规划的新建、在建、续建和改扩建建工程。（5）专业指标①领导班子民主测评和公司领导评议.②机关处室专业管理考核。由机关处室，针对本部门管辖工作专业，分别设置不同的专业管理考核内容作为专业管理指标，其中集团公司纪委、监察处、审计部要将《JM公司关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》相关内容纳入本部门专业管理考核内容进行考核。③基层单位对机关处室的满意度测评。(６)限制指标①平安生产指标，包括平安生产死亡事故和瓦斯超限事故;②重大不良后果事故,主要是指重大环境污染大事、重大社会治安大事和重大群体性大事。③违纪经营;④节能降耗指标.２。3建立绩效管理改革机构为了保证绩效管理改革工作的有效开展,公司成立绩效管理与薪酬安排领导组,领导组由公司相关职能业务处室组成.领导组作为企业绩效管理的最高权力机构,主要职能和任务包括：(１）设计和改进公司绩效管理与薪酬安排政策。(２)商量和制定绩效管理与薪酬安排管理方法。(3)组织实施和贯彻绩效管理与薪酬安排管理方法。(4)负责绩效管理与薪酬安排的总体要求的提出，负责绩效管理与薪酬安排结果的审核与审批.（5）负责各单位、各处室开展绩效管理与薪酬安排工作的协调指导任务.绩效管理与薪酬安排领导组下需设立办公室,主要负责牵头开展绩效管理与薪酬安排的日常工作，办公室设在人力资源管理中心.2。4关键绩效指标的考核4．2。4。1考核模式基于以上对各单位的分类，共设计了三种类型的考核模式。（1)市外控股子公司：实行全面预算指标百分制加减分考核,包括：①基本指标:利润总额2８％、营业收入13％、工业增加值13%;②协助指标:经济增加值1３%；③对比指标：净资产收益率23％、技术投入比率８%、人均利润２3%；④投资项目指标：重点工程项目;⑤专业指标;⑥限制指标。（2）市内非煤控股子公司：首先要考核利润肯定额,再是以百分制的形式考核全面预算、重点工作和平安基础管理。包括：①基本指标：高瓦斯矿井为利润总额10%、井下瓦斯抽采量７％、井下抽采瓦斯钻孔进尺7%、掘进进尺5％、营业收入5%、工业增加值5%、商品煤销量５%、商品煤块量5％；低瓦斯矿井为利润总额12%、工业增加值7%、掘进进尺５%、商品煤块量１2％.②协助指标:吨煤成本费用2２％；(其中:吨煤总成本４％、采掘运吨煤成本３％、矸山治理吨煤成本2％、资源环境吨煤成本2%、机电吨煤成本４％、通风抽放吨煤成本2％、洗选吨煤成本2%、装备物资吨煤成本２％、各项费用吨煤成本1%)③对比指标:总资产利润率1２％、人均利润22％、技术投入比7%；④投资项目指标:四量管理、重点工程项目、瓦斯治理工程;⑤专业指标；⑥限制指标。（３)机关处室：主要设计了以下3类考核指标：①基本指标：主要业务指标82%、通用要求与精神文明1８%；预算指标、环节成本、业务保安、本部煤炭科技开发费、机关维修计划。②专业管理指标：领导班子民主测评、集团公司领导评议、基层服务满意度。③约束指标：违纪经营、重大不良影响大事。4．2.4．2KPI指标考核评价KＰI指标考核评价方法是对各单位、各处室年度业绩的总体考核，同经营业绩考核模式进行有机的对接。式中:Ａ1——基本指标得分；Ａ2——协助指标得分；A3-—对比指标得分;A４——投资项目指标加减分；A5——约束指标得分.说明：单位处室工资总额与考核得分进行挂钩。Ａ6——集团公司领导评议加减分；Ａ７——处室专业管理加减分。说明：单位员工晋档增资比例与评价得分和处室领导人员年度绩效薪酬与等级挂钩。（1）基本指标采纳百分制，按权重加减分,采纳加减分考核.简略规定如下:①完成计划目标值,则各项指标的权重为1０0％;②超额完成计划,则依据规定比例加分,但加分最高限为不能超本项标准的５１％；③未完成计划，则依据规定减分,减分最低到本项指标分值为0。各项指标调整系数的简略规定如下：①利润总额如果参加绩效考核的经营单位不能达到利润目标，则扣绩效考核分15分，同时其年度绩效评价等级降为Ｅ级。如果完成利润指标,则依据利润贡献度大小采纳“超额累进递减"法加分.指标如超额完成,则依据超额程度的不同，采纳不同的调整系数,分为超额完成108—１18、1１８—１３３、1３3-１53和153以上四个档次，简略调整系数见表１.表1利润总额调整系数设定利润（含亏损）目标值的肯定值调整系数108－１181１8—１3３1３3—1531５３以上100万元（含)—１0０0万元０．60。30。20。11０0０万元（含）－100０0万元０.650。３5０。２５0．151亿元(含）—5亿元0。７0.40．30．2５亿元以上0.9０。60。５0．4②营业收入（i）如果营业收入指标超标完成且增长幅度在小于12％，则每提高２个百分点给加1分；增长幅度大于12％,则没提高３个百分点给加１分；如果未完成本项指标并且削减幅度在１2%之内，则每削减3个百分点，扣１分;削减幅度大于12％，则每削减2个百分点,扣1分。（ｉi）如果自制品的营业收入削减且削减幅度小于1２％,每削减3个百分点扣０.5分;削减幅度超过1２％，超出部分每削减２％扣１分。③工业增加值如果指标超额完成并且增加幅度在1２％之内，每增加2％加１分;增加幅度超过１0％，超出部分每增加1％加1分；未完成本项指标且削减幅度在１０%之内，每削减２％扣１分,且削减幅度大于12％,则超出部分每削减２个百分点，扣1分。④商品煤综合售价如果超额完成，则每增加3元加1分;未完成指标，则每削减３元扣1分。⑤现金回收率指标超额完成,每增加1个百分点加１分；未完成指标，每降低１个百分点，扣1分.⑥营业费用完成指标且降低幅度小于１0％，则每削减3%加1分；削减幅度超过10％，超出部分每削减3。5％加1分。如果未实现费用掌握目标，则减扣1０分。⑦管理费用如果实现指标且降低幅度小于12%,则每削减３．5%加2分；削减幅度超过12％,超出部分每削减1.５%加2分。如果未完成费用掌握指标，那么扣１０分。⑧原煤的产量、商品煤块产量、商品煤销售量如果实现目标，则每增加2.5个百分点，给加1分，每降低2.5％扣１分。商品煤销量、块量、质量的考核同时执行《JＭ公司商品煤管理考核方法》和《生产单位洗选环节增加收入考核方法》的相关规定。⑨掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺如果实现目标,比目标值每增加3．５个百分点，则给加1分，每削减3个百分点,则减扣1分。(2)帮助指标采纳百分制，考核指标依据权重进行加减分考核.如果实现预期目标,则各项指标按权重可以得满分;如果超额完成计划指标,则按依据规定比例增加分值,加分的最高限为本项标准的51%；如果到期无法实现预期目标,则依据规定减扣分数，直至该项指标分值为０.①经济增加值如果超额完成计划,则每超过目标值2。5个百分点，给加0．5分;如果未实现计划指标,则每削减2个百分点，给扣0．５分。另外,如果经济增加值计划值为负值时，当年实际完成值低于计划值的单位不核增次年度单位挂钩工资总额,实行“不扩建、不增资”限制。②吨煤成本费用按分项指标进行考核,如果各分项成本指标超额完成并且削减幅度小于13％,则每削减2个百分点,给加０.１分；如果削减幅度高于12%，则超额部分每降低1.5个百分点，给加0．２分。如果没有达到指标且增长幅度小于10％，则每增长2个百分点，减扣０。1分;增加幅度大于10％,则超出部分每增加1个百分点，减扣0．2分。（３)对比指标采纳百分制，按权重实行加减分考核。但是最多不超过本项标准的5１％;如果没有达到目标，则依据规定扣分,直至该指标分值为0。投入产出比、资产酬劳率、人均利润的考核是依据实际完成值与计划值对比进行评判给分。①资产酬劳率实际值与计划值对比,如果超额完成且增长幅度小于１2％，则每增加２。５个百分点,给加1分；增长幅度大于12%，则每增长3个百分点，给加0．5分.如果没有完成本项指标并且削减幅度在１２％之内,每削减3％扣1分；削减幅度超过１2%，那么超出部分每削减２％扣1分。②人均利润、投入产出比实际值与计划值对比,如果达到计划目标，则每比目标值提高2.5个百分点，给加0.5分；每降低2个百分点，则扣0。5分。(4）建设工程指标①重点建设工程依据年度确定的进度计划目标对重大工程进展和重点工程实施绩效考核，简略考核打分要求依据《规划项目建设考核方法》实施。瓦斯治理工程考核应依据《瓦斯治理专项工程考核方法》实施，由公司通风部组织相关部门负责另行制定简略考核评分标准。完不成瓦斯治理工程年度目标，核减矿井主要负责人年度绩效薪酬30%，核减矿井分管理负责人年度绩效薪酬５0％；因瓦斯治理工程不能完成而导致减产，对该矿矿长降职，分管副职撤职;由于瓦斯治理工程无法完成而导致企业生产未能按计划实施的,对矿长予以开除处理。瓦斯治理工程和重点工程绩效考核采纳百分制，考核分数小于１00分,则每少１分扣0。5分；大于１０0分，则每增加１分加0．5分。加分最高限为12分。纳入职代会的年度重点工程项目未完成年度目标的单位年度绩效评价结果等级下降一级。“四量”（即开拓煤量、筹备煤量、回采煤量和瓦斯抽采解放煤量)管理指标：②筹备建设目标由公司制定专门的考核标准来规范筹备建设单位的筹备建设目标,绩效考核采纳百分制加减分。完全筹建单位考核小于１0０分，每削减2分扣1分；超过100分,每增加2分加1分，加分最高限为22分。对于"三边”经营类子公司是指边筹备建设边生产经营类公司。,考核小于1０0分，则每少2分扣0。５分；超过１０0分,每增加2分加0．5分，加分最高限为２2是指边筹备建设边生产经营类公司。（5)专业指标①领导班子进行民主测评考核机构为组织部，由其制定测评标准并负责组织有关部门测评，考核时间为每年年底。领导班子民主测评采纳百分制,分值小于93分的,绩效考核结论为降一个等级。②集团公司领导评议由单位、机关处室的领导评议由公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导,考核方式为百分制加减分。其中对各单位和处室的百分制减分评议由其他公司领导评议.评议的标准原则上包括以下的内容：(i）工作质量及工作效率情况；（ｉｉ）长远进展的谋划能力及改革创新情况;（ｉiｉ）对集团公司决定、决策、会议议定事项的贯彻情况；(ｉv）年度目标任务总体完成情况.单位、机关处室的领导评议加减得分=(董事长评议得分－100分)×４0%＋(总经理评议得分-１0０分)×４0％—∑(其他公司领导评议得分－10０分）×20％领导评议加减分，每扣１分在在基本指标、帮助指标和对标指标得分的基础上扣１分；每增加１分加1分。③处室专业管理考核按单位类别分别设置不同的专业管理考核,各专业实行百分制加减分考核，其中各专业管理考核加分不得超过10分，同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业工作格外突出,成果格外优秀的由考核部门提出考核加分意见,经总经理或董事长签字确认,可另行进行加分嘉奖。各专业管理考核标准内容以及评分方法由各专业处室依据专业管理日常工作内容（不含已有绩效考核指标）以及年度工作重点予以制定。(i)专业管理考核得分与单位年度绩效考核结果挂钩.专业管理考核得分低于95分的,每扣1分，在其年终经营业绩考核分中扣1分。（ii）专业管理考核结果与各单位领导人员年度绩效薪酬挂钩.简略挂钩方法如下:各单位领导人员年度实得绩效薪=领导人员应得年度绩效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得年度绩效薪（绩效工资）×50%×专业管理考核得分/10０④基层服务满意度测评基层服务满意度测评由人力资源管理中心、机关党委和组织部负责制定服务满意度测评方案,可以按季度和年度组织相关基层单位进行测评，并汇总计分。如果基层单位年度汇总分数低于93分的,扣2分；如果低于90分的,则扣8分。（6