《人力资源开发与管理》课程纲要

《人力资源开发与管理》

课程纲要HR课程简介HR课程性质：SOFTMANAGEMENTTECH

人力资源管理是所有管理工作的核心基础课程：

心理学、组织行为学、管理学基础HR课程的适用范围：各类组织（不仅仅是一般意义上的“工商企业，也包括学校、医院、甚至赌场等各种私人的或公共的组织，一切的组织）各类管理者（不仅仅是人力资源管理专家）HR课程学学习目的

更新观念扩大知识提高技能

.教学方法:

亲验性教学方法(参与式、互动式）参考书目

《人力资源管理》

（美）

加里

德斯勒

著

中国人民大学出版社《人力资源管理》

（美）

R韦恩

蒙迪罗伯特

M诺埃经济科学出版社《活的资源—人力资源管理》

（美）

韦恩

卡肖著张续超等译

煤炭工业出版社《人力资源管理教程》

张一弛编著

北京大学出版社《人力资源管理》

余凯成

程文文

陈维政

编著

大连理工大学出版社《现代企业中的人力资源管理》

王一江

孔繁敏

著

上海人民出版社

第一讲人力资源概论1.人力资源概念,与人口、人才的区别代表人才代表人力代表人口123人力资本人力资本存在于人身上,表现为潜力体力凡是资本都能带来利润,人力资本不例外人力资本可用数量,质量来度量人力资本投资是回报率最高的投资关于人才杰出的人专门人才的缩略语人才就是才能相貌2.人力资源的特征

生成过程的时代性

开发对象的能动性

使用过程的时效性

开发过程的持续性

闲置过程的消耗性

3.人力资源的构成病残人口就学人口e军对服役人口f家务劳动人口g其他人口h就业人口d未成年就业人口b适龄就业人口a老年就业人口c人力资源的构成a+b+c=就业人口（a+b+c)+d=经济活动人口（现实人力资源）e+f+g+h=潜在人力资源人力资源=现实人力资源+潜在人力资源4.“人力资源管理”与“人事管理”的区别l

工作内容l

员工与公司关系l

工作结构L对人的态度

5.变革的原因

l

变化是当今世界的基本特征

l

仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系

l

人力资源是目前所有资源中最重要的资源

l

管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6.人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色？

顾问、咨询服务控制公司策略的计划辅导变化7.人力资源管理发展的三个阶段

档案管理阶段

政府职责阶段组织的职责阶段

8．人力资源管理的基本目的

吸引保留激励开发9．人力资源管理的基本功能获取整合保持与激励控制与调整开发10．人力资源管理学的研究对象

组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容

职业生活质量生活质量？职业质量？职业生活质量？11．职业生活质量

观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。如何衡量职业生活质量。课堂练习：

1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。2自我评判你的职业生活质量如何？第二讲人力资源管理模式比较

一、企业组织理论介绍

以工作为中心的古典组织理论—X理论以人为中心的新古典组织理论—Y理论系统和权变理论以工作为中心的古典组织理论---X理论

理想的组织模式有明确规定的分工。有明确规定的职权等级制度。有明确的规章制度。组织中人员之间的关系,只是一种职位关系,以理性原则为指导,不受个人情感影响。组织中人员的任用主要根据技术能力。X理论关于人性的假设人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目标 --组织设计强调正规化,集中化以人为中心的新古典组织理论---Y理论

对古典理论的修正:主张分权,使各层次的人员都有参与决策的机会；减少管理层次,增大管理幅度,放松对职工的控制,鼓励职工自我管理；群体不是组织的基本单位,上下级共处一群体之中。主管即是所管集体的成员，又是高一级组织的成员，主要起协调这两个群体的作用加强上下左右沟通,以说服和参与代替权势。Y理论关于人性假设一个人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境；外部控制与惩罚的威胁并不是使人们朝向组织目标努力的唯一手段,人们在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制；个人的自我实现需要及对他们成就的奖励与肯定,可以产生对组织目标的献身精神；在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力；在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。系统和权变组织理论

<1>组织是一个开放的社会技术系统,这个系统包括若干相互作用的子系统,其中有技术子系统、结构子系统、社会心理子系统、目标价值子系统及管理子系统,其中技术子系统影响组织的输入、信息与材料转换过程的性质以及系统的输出,社会系统则决定了技术利用的效率和效益，系统受环境的影响系统和权变组织理论<2>不存在普遍适用的、一成不变的“理想组织”模式,应当根据系统内外具体情况,特别是根据企业绩效选择和调整组织形式<3>决定企业组织设计的六个情景变量是:组织规模,组织内部技术经济关系,组织成员的个性,组织与其成员目标的一致性,决策特点,系统功能状态,根据这些变量决定组织的正规化、集中化程度。

超Y理论关于人性假设实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的----因此组织和管理应当根据具体情况决定。二、人力资源管理中的美国模式

基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”3．对抗性的劳资关系4．刚性工资三、人力资源管理中的日本模式

基本特点：1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱”

以企业为单位的工会制度（非跨企业跨行业）年功序列工资制终身就业制四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较企业家经理组织目标控制风格方式重点管理人员对职工劳资关系工作条件雇用激励奖惩四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较福利训练使用工资流动人力资源管理的新趋势1人力资源管理模式演进的历史经验演进过程历史经验2新国际竞争条件下的人力管理模式六、中国人力资源开发与管理

我国企业人事管理制度的沿革中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点中国企业人力资源管理模式探讨中国企业人力资源管理模式探讨求才用才育才激才留才目的条件方法关键讨论题：1.

日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情况相仿，但结果却大相径庭，为什么？2.

你认为人力资源管理的中国模式应该如何？

案例分析：企业巨头掏钱演讲为哪般？

第三讲

工作分析与工作设计一、工作分析的基本概念与术语工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。例如，从工具箱中取出夹具，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。责任

个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。它可以由一个或多个任务组成。例如，车工的责任是加工零件，加工件的质量检验，机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产计划的编制和监督执行任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对调度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。

职务：一组重要责任相似或相同的职位。如在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思，再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不一样。在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应的职务。而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。通常，职位与职务是不加区分的。但是职位与职务在内涵上是有很大的区别的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制，一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列）。工作性质相近的若干职系总和而成为职组（Group），也叫职群。我国现有27个职组43个职系。职级（Class）是分类结构中最重要的概念。指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等（Grade）。同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。我们可通过关于我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，职系、职组、职级、职等之间的关系

职等

职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆院馆员副研究馆员研究馆员

职等

职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂实验员助理实验师实验师高级实验师其他技士技师主管技师副主任技师主任技师

职等

职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师

职等

职级职组职系ⅤⅣⅢⅡⅠ员级助级中级副高职正高职新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对其他术语

职权

依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且是必不可少的职权。在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权，使得工作无法开展。职业

在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师等就是不同的职业。工作族又称工作类型。是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。工作分析定义

不同描述：①工作分析是获得有关工作信息的过程。一般包括有关需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度、经验和专业训练情况）方面的信息。对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。②工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、录属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。二、工作分析的作用

l招募与甄选l

工作绩效评价l

报酬—合理公平l

培训要求三、工作分析内容

1．工作说明（工作描述）内容：

工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。格式

2．工作规范（任职者说明）内容：一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、生理要求、心理要求格式

劳动关系计划减少费期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费7．人员补充计划介绍8．人力资源信息系统

第五讲人力资源的吸收——员工的招聘和配备

一招聘与企业竞争优势

招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。

有效的招聘方法能帮助公司利用有限的人力资源成功地进行竞争，为使竞争优势最大化，公司必须选择能快速和经济地挑选出最佳候选人的招聘方法，所以，

招聘方案的目标：

1．

达到成本效率2．

吸引高度合格的候选人3．

帮助确保那些被雇佣的个人留在公司影响求职者接受一项工作之决策的因素1．

替代性的工作机会2．

公司的吸引力3．

工作的吸引力4．

招聘活动工作岗位

要求

报酬

个人

知识、技能等工作动力

人力资源后果

吸引力

工作业绩

出勤率

工龄

满意程度

其他目标

影响

匹配

资料来源：HerbertG.HenemanIIIandRobertL.Heneman:

StaffingOrganization,1994MendotaHouse,Inc.p.8

个人／岗位匹配模型.

二、个人/岗位匹配模型

工作岗位要求报酬个人知识、技能等工作动力人力资源后果吸引力工作业绩出勤率工龄满意程度其他目标影响匹配资料来源：HerbertG.HenemanIIIandRobertL.Heneman:StaffingOrganization,1994MendotaHouse,Inc.p.8个人／岗位匹配模型.三、招聘规划

步骤1识别工作空缺步骤2决定怎样填补工作空缺步骤3辩认目标总体步骤4通知目标总体步骤5会见候选人四、招聘工作模型

求职者（个人）求职者（个人）征召（识别、吸引）筛选（测试、评估）雇佣（决策、匹配）资料来源：HerbertG.HenemanIIIandRobertL.heneman:StaffingOrganization,1994MendotaHouse,Inc.p.10招聘工作模型五、内部招聘方法

六、外部招聘方法

七、人力资源招聘与经理工作1．

辩认招聘需要2．

向人力资源部传达招聘需要3．

与求职者互助八、人力资源管理部门怎样起作用1．

规划招聘过程2．

实施招聘过程3．

评价招聘过程4．

为经理们建立人力资源管理的技能九、招聘原则

十、用人误区及企业所需人

才类型及数量比例第六讲人力资源开发

一人力资源开发含义

“开发”本意——谋求更大效益

人力资源开发目标：1提升智力2激