管理者心得体会

读《卓有成效的管理者》有感文/

留个缘

有关管理的书我看过不少，有关管理的培训我也参与过，但无非都是些讲用什么措施和制度来管理他人，而这些措施和制度与否真正适合企业的实际状况却要大打问号。但当我读了彼得．德鲁克先生的《卓有成的效管理者》一书后，我有种耳目一新的感觉。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书也讲管理，但他不是讲怎样管理他人，而是讲管理者怎样管理自己，使管理者自身变得愈加卓有成效，怎样通过自我卓有成效的管理为他人树立楷模，进而影响和带动他人和整个组织的工作效率。《卓有成效的管理者》一书我看了两遍多，有种常读常新的感觉，每次看完后我均有种冲动，总觉得该写点什么和大家一起分享。可每次提起笔又放下了，我生怕会曲解了彼得．德鲁克先生书中的精髓。可读完书后的冲动一次又一次激起了我的勇气，在此我写下了我对于此书的理解。我个人认为彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书讲述的就是管理者怎样管理自我，怎样合理科学的管理时间，怎样合理科学的制定工作计划，从而实现自我卓有成效的管理。

作为一种管理者来说，无论是高层管理者还是基层管理者，大都是知识工作者，而企业对于知识工作者的管理大都是很宽松的，无法对知识工作者进行严密和细致的督导。知识工作者必须要学会自己管理自己，自觉地完毕工作任务，自觉地为企业作出奉献，自觉地追求工作效率。而这种工作积极性靠的是什么，我想靠的就是自我管理，靠的就是一种自我管理能力。

一种管理者能不能管理好他人历来没有得到真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。一种好的管理者除了要有渊博的知识、努力工作的态度外，还要使自己的工作卓有成效。一种卓有成效的管理者都很善于管理好自己的时间，使自己的每项计划、每项工作均有目的、有条理、有系统，只有科学系统的制定工作计划、运用好时间，才能使自己的工作卓有成效。

近来企业推行的部长级OA管理系统平台，就是一种卓有成效的管理方式。企业规定每位部长级管理者必须每天制定自己的工作计划，列出每项工作的时间表，规定当日工作不过夜，，下班前要对照计划查对目的完毕状况，对特殊原因没有完毕的要进行原因分析和总结，每天必须悟道，发现一种管理方面的问题，还规定每位部长级管理者轮番模拟总经理对每位部长的工作进行点评，指出工作中的局限性之处。通过这种日事日毕，日清日高的管理措施，大大提高了每位部长级的工作效率。而每位部长通过制定计划，合理安排工作时间，又到达了自我管理的目的。

一种好的管理措施总能带来工作的高效率，一种卓有成效的管理者为大家树立了一种楷模，他可以激发一种团体的工作热情，以此来带动和激发更多的人高效工作。

看到每位部长级管理者制定的工作计划和工作时间安排表，我们感悟诸多。作为一种基层管理者来说，我们除了向他们学习他们的工作措施外，还要把这种工作措施贯彻到我们平常的工作中去，在平常详细工作中我们要尊重我们的领导，积极地完毕领导交给的工作任务，为领导分忧。对自己的同事或下属要热情、予以必要的关怀和工作指导，积极地协助他们成长。同步对领导和企业要充足的信任和忠诚，不要碰到什么问题就埋怨。要懂得任何一种企业在发展过程中都也许或多或少的存在某些问题。因此我们要摆正自己的心态，我们可以通过合理的途径反应问题，体现我们对企业的关怀，要相信企业会把我们反应的问题处理好的。另一方面看待工作我们要全力以赴，而不是竭力而为，这不是玩文字游戏，而是一种工作态度。我们只有以一种主人翁的态度去工作，我们才会享有到工作的快乐和激情。

读完彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书后，我对工作少了些埋怨，心态也变化了诸多，愈加懂得了怎样做人和做工作。彼得．德鲁克先生的《卓有成效的管理者》一书是一本值得读百遍、细细品味、终身体悟的好书。10月11日《卓有成效的管理者》值得读百遍(转载)

心智决定视野，视野决定格局，

格局决定命运，命运决定未来。这正是德鲁克毕生的最佳写照。由于未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营管理先生”。他历来没有对金钱或名利产生过浓厚的爱好，他拒绝的酬劳远比所赚的还要多得多。他拒绝电视与媒体的专访，他一直对人类社会抱持着终极的关怀，他写了四十四本的经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，刊登近四十篇哈佛商业评论的经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，并且透过他有目的、有条理、有系统的奉献人类社会，足堪称之为“卓有成效的彼得?德鲁克”，实是《卓有成效的管理者》一书的活教材。以目的为导向的管理(ManagementbyObjective，MBO)，就个人成长方面来说，即是以“有效性”(Effectiveness)作为个人工作的目的，再加上“自我控制”(SelfControl)，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提高奉献、发明顾客之目的。而《卓有成效的管理者》是历久弥新、自我控制或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、变化行为、获致卓有成效的有力保证。为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的管理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终身体悟，由于它变化且发明了我的命运——包括我的价值观、事业的发展、家庭的幸福、孩子的未来。所谓“成功无法教，有效可以学”，研读《卓有成效的管理者》一书的有效秘诀，即在于“行”，由于“行是就行，行就是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于寻找答案而是问对的的问题，再订定精细的边界条件，寻找三至五个替代可行的方案，然后选择较合适的方案，而不是所谓最佳的方案，并采用行动，贯彻贯彻，但需要根据反馈机制、现实的状况和不确定的未来作立即而有效的反应，予以合适的调整与修正，力争成果之有效性。在此同步，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色对的的人选，发挥其长处，以便作重大的奉献，并做好时间资源的分派，以获致卓有成效的成果。更深层的看，“成功靠不住，有效方长期”，关键则在于“知”，由于力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值与否有到位？与否真正有生产性？另一方面，与否有着眼于有效的奉献？个人长处与否能有效发挥？在重大工作的优先、优后次序与资源的分派上与否恰当呢？决策的品质与否粗糙或存在偏差，由于匆促的决策往往都是错误的决策，唯有不停地检测评估，才能成为一位“卓有成效的管理者”。虽然如此，值得注意的是，在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。为何有才华的人往往最为无效？由于他们并没有领会到才华自身并不等于成就。他们甚至于不晓得，一种人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。就拿卓有成效的彼得·德鲁克，他也可不这样认为自己真正有效！为何？他说：只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我同样，或许生活多姿多彩，却白白挥霍青春，像富勒(几何学家)和麦克鲁汉(电视先知)这样的人，才也许让他们的使命成真，而我们却爱好太多，心有旁骛。我后来学到，要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。富勒在荒野上待了四十年，连一种追随者也没有，然而他还是坚定地为自己的愿景奉献一切。麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。因此，时机成熟时，他们都导致相称的影响。而其他像我们这样有着诸多爱好，而没有单一使命的人，一定会失败，并且对这个世界一点影响力都没有。(取材自《旁观者》一书)《卓有成效的管理者》书中有两个结论，一是管理者的工作必须有效，二是有效性是可以学会的。“有效性”虽然人人可以学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是可以“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一种人自我发展的关键，也是组织发展的关键。然而卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其自身并不一定能成就什么，不过假如一种人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。另一方面，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力，为此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍《卓有成效的管理者》尚有谁？9:16

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|\o"显示此类别的所有日志"好书共读读《卓有成效的管理者》有感都江堰市北街小学代益梅 有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸接受了教院高晖老师有关“怎样读书”的指导，有幸读到了他推荐的现代国际上管理零余额“大师中的大师”彼得·德鲁克的著作《卓有成效的管理者》。有关读书我一直没有很认真地看待，总是喜欢凭自己的喜好来看某些供平时消遣的书，不喜欢读名著，不喜欢读专著，但凡有点复杂和高深的书历来都不喜涉猎。在高辉老师虽短暂却令人震撼的熏陶下，才开始一步一步学着怎样读书：从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不一样书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点（一重要内容；二点评长处与缺陷；三谈生发感想）。尽管像一套固有的模式同样，可是却强烈地促使我反思自身:有无这样细细地思索过究竟该怎样读书？究竟该选择多读什么样的书？通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球管理者必读的经典著作。奈何时间有限，水平有限，这本书啃起来还是有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地方，谈谈自己或不成熟的见解。在读第二章“

掌握自己的时间”中，一说届时间管理，我过去所听到的课程基本上比较雷同，就是告诉我们四个象限：重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，并且告诉我们，假如不妥善安排这四项事物，这四类事物有也许互相转化。我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。另，在接受《高效能人士的七个习惯》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。

而德鲁克谈时间管理的时候，所不一样的是，深刻论述了“为何”。我概括一下德鲁克谈这个问题的一种逻辑思绪：

1、时间首先是种资源，并且是种极其特殊的资源，不可再生，无法替代，有限并且无法存储。

2、管理者的时间需要满足那些需求。

3、怎样减少低效、或者说是无效的时间安排——先从分析管理者一般会怎样挥霍时间开始——在德鲁克的理论里，挥霍时间的体现及原因并不仅仅是管理者做了大量“不紧急不重要”的事物。

再展开谈谈我的收获：

一、对管理者的时间的需求

（一）组织的需求：

1、管理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，并且沟通的时间往往不能零碎，否则无法到达效果。

2、管理者必须花大量的时间做“人际关系”的工作。这种工作往往需要一定次数的反复，并且有时看起来并不像是在工作。

（二）做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时间需求——而这样的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时间

（三）创新和变革的时间需求——“一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时间越少，用‘脑’（脑力劳动）的时间就越多。”即要提高工作效率，改善工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时间来进行思索。

综上，对管理者的时间需求概括来说就是：足够的有效时间，相对完整的时间。而关键的措施——减少无效的时间，或即减少被挥霍掉的时间。而德鲁克将时间管理的问题放在减少被挥霍的时间这个点上，是由于德鲁克认为，作为一种管理者，他的时间必然是不够的，尤其是他可以自由支配的时间是很少的，虽然是卓有成效的管理者，他的时间也必然是被组织、他人大量占用的。

非生产性的、被挥霍掉的、无效或者说是低效的时间安排重要有：

1、可做可不做的事务——砍掉对于管理者的目的导向没有太大影响的事务。

2、应当授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍然是要对成果负责的。

3、挥霍他人的时间——有时候在挥霍他人的时间的同步也加大了某些工作的时间消耗

4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理“重要而不紧急”的事务而导致危机；制度缺失而导致的管理不善，工作效率低下，办事拖沓。“一种安静无波的工厂，必是管理上了轨道。假如一种工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激感人的事件。那是由于但凡也许发生的危机都早已预见，且已将处理措施变成例行工作了。”——将预先处理危机变成“例行工作”，我觉得有些理性化，由于预见危机就不是一件简朴的事情，不过同步，这也是条原则，可以用来衡量自己的工作。

5、人数过多——当一种管理者花过多的时间去处理内部的“人际关系”上的时候，阐明了该组织人数过多了。这一点，我觉得还是比很好理解的。而实际上，一种组织想要变成“精兵”组织总是不太轻易的，在业绩的压力下，总免不了思绪要向“队伍扩张”上去靠——我觉得作为一种管理者，每当波及到团体建设的问题上时，总是最难的。“人才”这个资源总是最难处理到最佳的。

6、组织不健全而导致的时间挥霍，重要体现为会议过多——从我工作的单位状况来看，我对德鲁克的这一观点的理解还是不够深刻，还存有一定的疑虑。这种疑虑不是由于我不理解或者是不一样意，我觉得还是由于我的经历不够丰富，未能引起共鸣导致的。7、信息功能不健全——这一点德鲁克的重要观点是认为在组织内部之间（或者也包括了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而导致时间挥霍，尚有各部门体现、搜集、整顿信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的奉献——这种奉献其实只是需要某些积极性和利他性。

在谈到统一安排比较自由的时间里，德鲁克认为管理者无论减少了多少被挥霍掉的时间，他能自由安排的时间仍然不多，除了很少数极特殊的例子以外，绝大多数的管理者需要努力争取到一定的自由时间，来进行思索、规划、做决策等等——这样的时间必须相对完整且没有被打扰。

我认为这波及到了一种德鲁克没有说出来不过很明显的一种前提：作为一种管理者，首先应当是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做管理者的。

德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，不过我已决心：继续读通、读懂、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时间内拓得宽某些，再宽某些！怎样成为卓有成效的管理者-读后感时间:-04-0918:49|点击:79次一、卓有成效是可以学会的；

a.为何需要卓有成效的管理者；

管理者不一样于技术和资本，不也许依赖进口．社会的发展依赖于卓有成效的管理者，而他们应当是熟悉并理解自己的国家和人民并深深植根于本土文化、社会

和环境当中具有诚实正直素养的知识工作者，当今的知识识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力与美好未来。

b.谁是管理者；

管理者泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于职位和知识,他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策.不停中践行“创新-求是-创新”的行为哲学，始

终“做好该做的事情”。每一位知识工作者其实都是管理者，--虽然他没有所谓的职权，只要他为组织做出突出的奉献。

c.管理者必须面对的现实；

*首先现实规定管理者具有有效性;

*首先现实又使管理者很难到达有效性;

1.管理者的时间往往只属于他人,而不属于自己.

2.管理者往往被迫忙于"平常运作"除非他们采用行动来变化周围的一切.

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实原因,是管理者自身处在一种组织之中.

4.管理者是身处一种组织的"内部",受到组织的局限.

d.对有效性的认识；

*在可自由运用的时间里,为到达目的,践行"创新--求是--创新"的探索过程,协调一切可运用资源,合理决策,做好该做的事情.

e.卓有成效可以学会吗？

二、掌握自己的时间；

a.时间对管理者的压力；

b.怎样诊断自己的时间；

c.消除挥霍时间的活动

d.统一安排可以自由支配的时间；

三、我能奉献什么

a.管理者的承诺；

b.怎样使专业人员的工作卓有成效；

c.对的的人际关系的四项基本规定：

*互相沟通；互相沟通是近20数年最引人重视的一项管理课题.

*团体合作；强调奉献有助于横向沟通,能促成团体合作.

*自我发展；个人能否有所发展,在很大程度上看你与否重视奉献.

*培养他人。重视奉献的管理必然会同步启发他人寻求自我发展.

d.有效的会议；

*会议开始先阐明会议的目的和规定到达的奉献,同步要设法让会议紧紧围绕着主题.

四、怎样发挥人的长处

a.要用人所长

1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任.即一种职位,假如先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一种常人无法胜任的职位,这个职位就必须

重新设计.---因人设事---

2.职位的规定要严格,而涵盖要广.这是说,合理的职位,是对个有才能的人的挑战.同步由于职位的涵盖很广,因此人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果.

3.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的规定是什么.

4.评估与检讨:(1)哪方面的工作他确实做的很好?

(2)因此,哪方面的工作他也许会做得更好?

(3)为了充足发挥他的长处,他还应当再学习或获得哪些知识?

(4)假如我有个儿子或女儿,我乐意让我的子女在他的指导下工作吗?

a).假如乐意,理由是什么?

b).假如不乐意,理由是什么?

*********只有经得起绩效考验的人,才是可以提高的人*********

b.怎样管理上司；

(1)要使上司发挥其所长,不能靠惟命是从,应当从对的的事情着手,并以上司可