管理学西北政法大学政治与公管理学课件

管理学

单位：西北政法大学政治与公共管理学院

管理学第一篇导论第四篇领导第三篇组织第二篇计划

第五篇控制与创新管理与管理学管理学（结构图）历史与趋势组织环境研究决策理论组织设计人员配备领导与权力激励理论沟通理论创新原理计划编制执行力量整合控制原理第一篇第四篇第三篇第二篇第五篇管理与管理学管理学历史与趋势组教学目的与要求：了解和掌握管理和管理学等基本概念;学习和掌握管理的主要内容和基本原则;分析和阐述自己对管理的理解;重点：管理的主要内容和基本原则；难点：管理和管理学概念的理解。1.1管理与管理学

教学目的与要求：1.1管理与管理学

管理与管理学管理的概念管理的内容管理的原则管理与管理学管理的概念管理的内容管理的原则§1.1.1管理的概念一、如何理解“管理”？

“科学管理之父”美国人泰罗认为，管理的定义是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”泰罗的定义侧重于所有者与生产者之间以协调为基础的生产安排。§1.1.1管理的概念一、如何理解“管理”？§1.1.1管理的概念泰罗简介弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor,1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会§1.1.1管理的概念泰罗简介§1.1.1管理的概念泰罗科学管理理论的主要内容科学管理的中心是提高效率为了提高效率必须挑选“第一流的工人”方法、工具、设备、材料、环境标准化差别计件工资制劳资双方的“精神革命”管理与劳动相分离职能工长制管理控制的例外原则§1.1.1管理的概念泰罗科学管理理论的主要内容§1.1.1管理的概念法国人亨利·法约尔认为，管理是所有人类组织（不论家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔的定义侧重于管理的职能分析和一般原则。§1.1.1管理的概念法国人亨利·法约尔认为，管理是所有人§1.1.1管理的概念法约尔简介法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里·福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表《工业管理与一般管理》其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家§1.1.1管理的概念法约尔简介§1.1.1管理的概念

法约尔的主要贡献区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得§1.1.1管理的概念法约尔的主要贡献§1.1.1管理的概念毛泽东同志于1964年提出，管理也是社会主义教育的观点。毛泽东同志的观点更关注于人的精神层面对实现组织目标的重要作用。§1.1.1管理的概念毛泽东同志于1964年提出，管理也§1.1.1管理的概念

毛泽东简介毛泽东，字润之。（1893-1976）中国人民的领袖，马克思主义者，伟大的无产阶级革命家、战略家和理论家，中国共产党、中国人民解放军和中华人民共和国的主要缔造者和领导人。§1.1.1管理的概念毛泽东简介§1.1.1管理的概念彼得·德鲁克认为，管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。这一定义强调了管理的自然属性。彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）简介现代管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。§1.1.1管理的概念彼得·德鲁克认为，管理是一种以绩效责§1.1.1管理的概念德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克共出版了四十五六本书，其中影响较大的诸如《公司的概念》、《管理实践》、《管理：任务、责任和实践》等。§1.1.1管理的概念德鲁克于1954年出版《管理实践§1.1.1管理的概念1978诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙认为，“管理即决策”。此定义侧重于管理中的组织行为。§1.1.1管理的概念1978诺贝尔经济学奖获得者赫§1.1.1管理的概念赫伯特·西蒙(HerbertA．Simon）简介美国管理学家和社会科学家，他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。本世纪四十年代，他提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。他的主要著作有：《管理行为》，《公共管理》，《人的模型》，《组织》，《经济学和行为科学中的决策理论》等。§1.1.1管理的概念赫伯特·西蒙(HerbertA．S§1.1.1管理的概念管理，就是人们为了有效地实现组织的预期目标所进行的计划、组织、领导、控制与创新的活动。§1.1.1管理的概念管理，就是人们为了有效地实现组§1.1.1管理的概念二、管理学

管理学就是研究如何组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率，增进人类福利的科学。

管理学的研究对象。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究对象的，也即管理的一般原则和方法。§1.1.1管理的概念二、管理学§1.1.1管理的概念

学习管理学的意义。学习管理学是发展社会主义市场经济的需要，是提高我国管理水平与质量的需要，是适应经济和社会发展现代化、全球化的需要。§1.1.1管理的概念学习管理学的意义。学习管理学§1.1.2管理的内容

管理的内容可从横纵两个不同的角度来考察和分析。从横向角度，或从管理的部门分工看，分为人事管理、业务管理、财务管理等内容。从纵向角度，或从管理的过程和环节看，包括计划、组织、领导、控制和创新等内容，整个管理活动是以创新为核心的计划、组织、领导和控制的有机统一与整体。§1.1.2管理的内容管理的内容可从横纵两个不同的角§1.1.2管理的内容人事管理的内容和任务包括三个方面：选人用人育人§1.1.2管理的内容人事管理的内容和任务包括三个方面：§1.1.2管理的内容业务管理的内容包括：

业务内容选择业务活动的条件选择业务过程管理业务成果管理§1.1.2管理的内容业务管理的内容包括：§1.1.2管理的内容财务管理的内容包括：资金筹措的管理资金使用的管理§1.1.2管理的内容 * 资料来源： 计划指的是对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及其安排。计划工作制定业务决策编制行动计划研究活动条件§1.1.2管理的内容 * 计划指的是对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及其§1.1.2管理的内容组织是指根据既定计划，对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理安排。设计组织组织人员配备监视运行启动组织§1.1.2管理的内容组织是指根据既定计划，对组织活动中各§1.1.2管理的内容领导是指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作。指挥领导激励控制协调§1.1.2管理的内容领导是指利用组织赋予的权力和自身的能§1.1.2管理的内容

控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。§1.1.2管理的内容控制是为了保证组织系统按预定创新是特指渗透和贯穿于整个管理活动和整个管理环节的全部创造性工作，是对以往管理活动和管理环节的重大完善和改进，并能带来更大的管理效益。§1.1.2管理的内容创新新制度新组织新思路新方法新模式创新是特指渗透和贯穿于整个管理活动和整个管理环节的§1.1.§1.1.2管理的内容管理五大职能的关系创新计划组织领导控制§1.1.2管理的内容管理五大职能的关系创新计划组§1.1.3管理的原则管理原则是管理者在管理实践中必须遵循的基本原则。效益原则系统原则人本原则

§1.1.3管理的原则管理原则是管理者在管理实践中必须遵管理的重要性“今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。对管理的重要性，宣传的还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的管理科学。”

-----朱鎔基管理的重要性“今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展§1.2管理思想和管理理论的历史发展及趋势

教学目的与要求

了解和掌握历史发展；熟悉和掌握学派及其思想和观点；明晰现代管理的发展趋势；能结合实际加以借鉴和运用；重点是现代管理理论；难点是中外古代管理思想和管理理论比较。§1.2管理思想和管理理论的历史发展及趋势教学目的与要求发展趋势与历史趋势古代理论现代理论发展趋势与历史趋势古代理论现代理论§1.2.1古代管理思想与管理理论中国古代管理思想顺“道”重人求和法治守信预谋§1.2.1古代管理思想与管理理论中国古代管理思想§1.2.1古代管理思想与管理理论西方古典管理理论。西方古典管理理论特指19世纪末20世纪初以科学管理为代表的管理理论和思想。其主要代表人物是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。

§1.2.1古代管理思想与管理理论西方古典管理理论。§1.2.1古代管理思想与管理理论泰罗的科学管理理论：代表作：1911年《科学管理原理》泰罗制的主要内容：建立科学的劳动过程；科学地挑选和培训一流工人；将一流工人与科学劳动过程结合起来；改进生产组织，加强企业管理。§1.2.1古代管理思想与管理理论泰罗的科学管理理论：§1.2.1古代管理思想与管理理论法约尔的一般管理理论：代表作：《工业管理和一般管理》法约尔的一般管理理论包括：区别了经营活动和管理活动；分析了管理活动的五大要素；提出了14条管理原则；提倡管理教育。§1.2.1古代管理思想与管理理论法约尔的一般管理理论：§1.2.1古代管理思想与管理理论韦伯的组织理论：代表作：《社会组织与经济组织》§1.2.1古代管理思想与管理理论韦伯的组织理论：§1.2.1古代管理思想与管理理论韦伯科层理论的主要内容：权力的类型（神授权力或个人魅力型权力、传统权力、法定权力或法理型权力）；理想的科层组织体系，该体系以法定权力构成科层组织的基础。科层组织，又称官僚组织是一种通过“公职”或“职位”来进行管理的理想的组织制度。§1.2.1古代管理思想与管理理论韦伯科层理论的主要内容：§1.2.2现代管理理论一、行为科学学派人际关系学说行为科学理论二、现代管理流派社会系统学派。决策理论学派

系统管理学派。经验主义学派权变管理理论学派管理科学学派§1.2.2现代管理理论一、行为科学学派人际关系学说行为科§1.2.2现代管理理论行为科学学派（行为科学的产生与发展基本上可分为两大时期）：早期叫做人际关系学说，它以20世纪二三十年代的霍桑实验为标志后期以1949年在美国芝加哥大学讨论会首次提出“行为科学”为发端持续至今。

§1.2.2现代管理理论行为科学学派（行为科学的产生与发展§1.2.2现代管理理论霍桑实验（1924．——1932．5）四个主要阶段：照明实验（1924．11-1927）梅奥参与的继电器实验（1927-1928）访谈计划（1928．9-1930．5）绕线室试验（1931．11-1932．5）试验结果：发现了非正式定额的存在；发现了非正式组织的存在。§1.2.2现代管理理论霍桑实验（1924．——1932．§1.2.2现代管理理论人际关系学说：职工是社会人企业中存在着“非正式组织”新型有效的领导应通过提高员工的“满意度”§1.2.2现代管理理论人际关系学说：§1.2.2现代管理理论

行为科学理论：是指利用多学科知识来研究人类行为的产生、变化和发展规律，从而预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。关于个体行为的研究关于群体行为的研究关于领导行为的研究§1.2.2现代管理理论行为科学理论：是指利用多学科§1.2.2现代管理理论关于个体行为的研究有：马斯洛的需要层次论赫茨伯格双因素理论弗洛姆期望理论等§1.2.2现代管理理论关于个体行为的研究有：§1.2.2现代管理理论关于群体行为的研究：对正式群体（组织）与非正式群体（组织）的特征、相互关系及其作用等方面的探讨对群体的沟通与冲突，以及群体的动态发展（“群体动力学”）等方面的研究§1.2.2现代管理理论关于群体行为的研究：§1.2.2现代管理理论关于领导行为的研究：麦格雷戈的“X、Y理论”阿吉利斯的“成熟－不成熟理论”坦南鲍姆的“连续统一体理论”布莱克等的“管理方格理论”等§1.2.2现代管理理论关于领导行为的研究：§1.2.2现代管理理论二、现代管理学派社会系统学派。社会系统理论是以协作系统为核心，论述组织内部平衡和对外部条件适应的管理理论代表人物：美国管理学家切斯特·巴纳德。代表作：《经理人员的职能》§1.2.2现代管理理论二、现代管理学派主要理论观点：组织是一个协作系统协作系统的三个要素（协作的意愿、共同的目标和信息沟通）经理人员的职能§1.2.2现代管理理论主要理论观点：§1.2.2现代管理理论§1.2.2现代管理理论

决策理论学派：代表人物：西蒙其主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程;决策包括了四个阶段的工作：情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。1978年，瑞典皇家科学院授予西蒙诺贝尔经济学奖时对他的学术贡献评价§1.2.2现代管理理论决策理论学派：§1.2.2现代管理理论系统管理学派:把系统论的观点运用于研究和组织企业的管理活动。该学派认为，从系统或整体的观点来考察企业，可以使企业与社会以及企业内部各部门之间的关系网络更为清楚。§1.2.2现代管理理论系统管理学派:把系统论的观点运用于§1.2.2现代管理理论经验主义学派:代表人物:彼得·德鲁克该学派认为:有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的成功的组织管理者的经验为主要研究对象，从中找出共同性的东西，加以概括总结并系统化、理论化，以此为依据向企业管理人员提供实际的建议。§1.2.2现代管理理论经验主义学派:§1.2.2现代管理理论权变管理理论学派：权变理论:强调企业内外环境对企业活动的影响，主张根据不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式和管理机制；强调企业与环境的一致性，要求组织各方面的活动与外部环境相适应，注重研究在变化的条件下，在特定的环境中企业应如何行动的问题，并依据研究成果提出最适应特定环境的管理方案、模式和方法管理理论与管理实践紧密结合在一起。§1.2.2现代管理理论权变管理理论学派：§1.2.2现代管理理论管理科学学派:管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所追求的目标。§1.2.2现代管理理论管理科学学派:§1.2.3管理发展的新趋势管理发展的新趋势：一、从管理科学到管理艺术二、硬管理到软管理三、从“手段人”到“目的人”四、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作五、从集中（集权）到分散（分权）六、从强调理性到重视直觉七、从外延式管理到内涵式管理§1.2.3管理发展的新趋势管理发展的新趋势：§2计划组织环境研究计划决策研究计划编制执行§2计划组织环境研究计划决策研究计划编制执行§2.1组织环境研究教学目的与要求：了解和掌握组织的概念、要素及其功能；熟悉和和掌握组织环境的构成，外部环境的概念、构成和内容，内部环境的概念、构成、内容和功能；明晰环境研究的主要内容及其意义；结合具体实际分析组织环境的重要性；重点是环境研究的主要内容及其意义；难点是如何理解内部文化环境；§2.1组织环境研究教学目的与要求：§2.1.1组织及其功能一、组织的概念及其要素概念：所谓组织，是指一定数量的人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。要素：组织成员、组织目标、组织活动、组织资源和组织环境。§2.1.1组织及其功能一、组织的概念及其要素二、组织的功能组织的力量汇聚作用组织的力量放大作用个人与组织间的交换作用

§2.1.1组织及其功能二、组织的功能§2.1.1组织及其功能§2.1.2组织环境研究外部环境研究。外部环境分为外部一般环境和外部特殊环境内部环境研究。内部环境分为内部物质环境和内部文化环境§2.1.2组织环境研究外部环境研究。外部环境分为外部一般§2.1.2组织环境研究外部一般环境或称总体环境，是一定时空条件下社会各类组织都会面对的环境。其内容包括五个方面：政治环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境§2.1.2组织环境研究外部一般环境或称总体环境，是一定时自然政治社会文化技术外部环境结构图：经济自然政治社会文化技术外部环境结构图：经济§2.1.2组织环境研究

外部特殊环境是每个具体的组织所面对的直接环境。美国学者波特以企业为例，分析了影响行业内的结构及其强度的五种特殊环境因素：现有厂商、潜在的竞争参与者、替代品制造者、原材料供应商以及产品用户等。§2.1.2组织环境研究外部特殊环境是每个具体的组织

二、战略环境分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2驱动行业竞争的五种力量二、战略环境分析潜在行业竞争对手替代品买方供应商供方的买方

内部物质环境研究是指分析组织内部各种资源的拥有和利用能力。组织内部的资源一般包括人力资源、物力资源和财力资源。§2.1.2组织环境研究内部物质环境研究是指分析组织内部§2.1.2组织环境

内部文化环境研究就是要分析组织文化的特点及其对组织活动的影响。组织文化是影响或决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。对组织文化的构成要素，存在着不同的认识和看法。§2.1.2组织环境研究内部文化环境研究就是要分析组织§2.1.2组织组织文化分类图组织文化观点一观点二观点三物质制度精神物质管理价值观英雄人物礼仪和庆典观念形象文化网络组织文化分类图组织文化观点一观点二观点三物质制度精神物质管理组织文化功能优化、激励、约束§2.1.2组织环境研究组织文化功能激励优化约束组织文化功能§2.1.2组织环境研究组织文化功能激励§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义一、组织环境研究的主要内容

确定课题提出假设收集材料（环境调查）资料处理环境预测提出报告§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义一、组织环境研究的§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义二、组织环境研究的作用和意义组织环境研究的作用：提高组织决策的正确提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性。§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义二、组织环境研究的§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义组织环境的意义：从外部环境来讲，一是为组织的生存和发展提供新的契机，二是采取积极对策避免环境变化给组织可能的不利影响和威胁从内部物质环境来讲，主要是摸清组织资源的容量和优劣，使组织能够正确地选择资源的利用方向和方式从内部文化环境来讲，主要是激发组织成员个人的士气和积极性，增强组织成员集体的向心力和凝聚力，塑造组织的良好外部形象§2.1.3组织环境研究的主要内容与意义组织环境的意义：§2.2决策理论教学目的与要求：了解和掌握决策的概念、类型和特点；熟悉和掌握决策过程及其影响因素；明晰决策的理性限制及其克服；结合公共决策或企业决策的一个事例分析决策的理性局限性及其克服；重点是决策的概念及其特点；难点是决策过程的影响因素及决策的理性限制。§2.2决策理论教学目的与要求：决策理论

过程及影响因素

理性限制及克服决策及特点决策理论过程及影响因素理性限制及克服决策及特点§2.2.1决策及其特点一、决策的概念和类型概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某一特定目标而对未来一定时期内有关组织或个人活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。§2.2.1决策及其特点一、决策的概念和类型§2.2.1决策及其特点决策的类型分为：组织决策与个人决策初始决策与追踪决策战略决策、战术决策、业务决策§2.2.1决策及其特点决策的类型分为：§2.2.1决策及其特点二、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性§2.2.1决策及其特点二、决策的特点一、决策过程识别不平衡明确决策目标拟定方案比较和选择方案实施方案评价决策效果§2.2.2决策过程及其影响因素一、决策过程识别不平衡明确决策拟定方案比较和选实施方案评价决组织任务组织目标不平衡环境特点可行方案初步方案改进设想修改和补充决策方案的产生过程组织任务组织目标不平衡环境特点可行方案初步方案改进设想修改§2.2.2决策过程及其影响因素二、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间§2.2.2决策过程及其影响因素二、决策的影响因素§2.2.3决策的理性限制及其克服一、决策的合理性要求合理的决策应使得所选方案对于组织目标的实现是最有效的，决策者必须具有完全的理性。

代表观点：林布隆：理性决策者应同时具备五个条件西蒙：理性决策者必须能够满足三大条件§2.2.3决策的理性限制及其克服一、决策的合理性要求§2.2.3决策的理性限制及其克服二、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限§2.2.3决策的理性限制及其克服二、决策者的理性限制三、理性限制的克服决策权力下放组织民主决策§2.2.3决策的理性限制及其克服专家参与下属参与三、理性限制的克服§2.2.3决策的理性限制及其克服专家参与§2.3计划的编制与执行教学目的与要求：了解和掌握计划及其作用；熟悉和掌握计划的编制、执行与调整；明晰计划是管理的首要职能；调查一个单位或企业，能够独立编制简单的计划；重点是计划的作用、计划的编制与执行；难点是如何理解计划的概念及其内涵。§2.3计划的编制与执行教学目的与要求：计划编制与执行计划及其作用计划的编制与执行计划编制与执行计划及其作用计划的编制与执行§2.3.1计划及其作用一、计划的概念和类型概念：计划，是指组织运用一定的科学方法设计和提出的实现决策的安排。一项完整的计划包括六个（5w1h）方面的内容表示。类型：时间——长期计划、中期计划、短期计划职能——业务计划、财务计划、及人事计划§2.3.1计划及其作用一、计划的概念和类型§2.3.1计划的编制与执行二、计划的表现形式宗旨规章规划预算使命目标战略政策程序§2.3.1计划的编制与执行二、计划的表现形式宗旨规章规§2.3.1计划的编制与执行三、计划的作用发现机会与威胁为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据

§2.3.1计划的编制与执行三、计划的作用§2.3.2计划的编制、执行与调整一、计划编制的程序收集资料，为计划的编制提供依据目标或任务分解目标结构分析综合平衡编制并下达执行计划§2.3.2计划的编制、执行与调整一、计划编制的程序§2.3.2计划的编制、执行与调整二、计划的执行基本要求：保证全面、均衡地完成计划。

代表性的计划执行模式：管理学家彼得·德鲁克的目标管理模式。目标管理基本思想：强调以目标为中心的管理；强调以目标网络为基础的系统管理；强调以人为中心的主动式管理。§2.3.2计划的编制、执行与调整二、计划的执行§2.3.2计划的编制、执行与调整目标管理基本步骤：制定目标，建立一套完整的目标体系；执行目标；评价成果；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。§2.3.2计划的编制、执行与调整目标管理基本步骤：§2.3.2计划的编制、执行与调整三、计划的调整概念：滚动式计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时加以修正和调整的一种现代计划方法特点：分阶段性周期性动态性模式：长期滚动式计划短期滚动式计划§2.3.2计划的编制、执行与调整三、计划的调整§3组织组织人员配备组织力量整合组织设计§3组织组织人员配备组织力量整合组织设计§3.1组织设计教学目的与要求：了解和掌握组织设计的内在要素和内在条件；熟悉和掌握组织设计的任务、依据和原则明晰组织设计的主要内容和形式；运用所学知识和原理进行简单的组织设计及其具体组织的优缺点分析；重点是组织设计；难点是对管理幅度与管理层次的概念理解。§3.1组织设计教学目的与要求：组织设计管理幅度、层次任务、依据、原则组织设计组织设计管理幅度、层次任务、依据、原则组织设计§3.1.1管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次管理幅度：是指组织的一名上级领导能直接而有效地领导下属的可能人数。管理层次：组织任务存在着递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体的工作人员之间形成了一定的层次。关系：在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

§3.1.1管理幅度与管理层次一、管理幅度、管理层次§3.1.1管理幅度与管理层次影响管理幅度的主要因素有：管理工作的内容和性质管理人员的工作能力情况下属人员和空间分布情况领导者的领导风格工作环境信息沟通的情况§3.1.1管理幅度与管理层次影响管理幅度的主要因素有：§3.1.1管理幅度与管理层次二、管理结构的基本形态扁平式形态锥型式形态§3.1.1管理幅度与管理层次二、管理结构的基本形态§3.1.2组织设计的任务、依据和原则一、组织设计的任务概念：组织设计是管理者为了实现组织的目标对组织活动和组织结构进行设计的活动任务：提供组织系统图和编制职务说明书步骤：职务设计与分析部门的划分结构的形成§3.1.2组织设计的任务、依据和原则一、组织设计的任务总经理Ａ产品经理生产技术负责人Ｂ产品经理营销负责人营销负责人质量控制生产制造Ｂ车间Ａ车间生产技术负责人Ｃ车间质量控制Ｂ车间Ａ车间生产制造研究与开发Ｃ车间研究与开发财务会计人事公共关系法律事务组织结构系统图总经理Ａ产品经理生产技术负责人Ｂ产品经理营销负责人营销负责人§3.1.2组织设计的任务、依据和原则二、组织设计的依据战略环境技术人员素质组织规模与所处的发展阶段§3.1.2组织设计的任务、依据和原则二、组织设计的依据§3.1.2组织设计的任务、依据和原则三、组织设计的原则目标至上因事设职与因人设职相结合权责对等命令统一§3.1.2组织设计的任务、依据和原则三、组织设计的原则§3.1.3组织设计一、横向组织设计职能部门化产品部门化区域部门化矩阵组织§3.1.3组织设计一、横向组织设计总经理财务营销生产物资采购生产计划工艺＼设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务人事公关法律事务财务计划预算综合会计成本会计职能部门化总经理财务营销生产物资采购生产计划工艺＼设备质量管理研究与开总经理公关人事财务采购销售生产Ａ产品经理Ｂ产品经理会计会计销售生产产品部门化总经理公关人事财务采购销售生产Ａ产品经理Ｂ产品经理会计会计销总经理公关人事财务采购销售生产Ｂ地区经理Ｄ地区经理会计Ａ地区经理Ｃ地区经理区域部门化总经理公关人事财务采购销售生产Ｂ地区经理Ｄ地区经理会计Ａ地区总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门3职能部门2//////////////////矩阵组织总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门3职能§3.1.3组织设计纵向权力集权分权二、纵向组织设计§3.1.3组织设计集权分权二、纵向组织设计权力：是将一个人的意志施加于他人意志之上的能力。§3.1.3组织设计专长权权力制度权或法定权个人影响权§3.1.3组织设计专长权权力制度权或法定权个人影响权§3.1.3组织设计集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。§3.1.3组织设计§3.1.3组织设计集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流；助长组织中的官僚主义。§3.1.3组织设计集权倾向产生的原因：组织的历史、领分权概念：分权是指决策权在组织系统中较底层次上一定程度的分散。意义：合理分权是对过度集权的反动和颠覆。有利于组织决策的合理化，有利于培养组织管理专家。§3.1.3组织设计分权§3.1.3组织设计§3.1.3组织设计分权的标志有：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度§3.1.3组织设计分权的标志有：§3.1.3组织设计分权的影响因素：组织中促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要组织中不利于分权的因素：政策的统一性缺少受过良好训练的管理人员管理人员§3.1.3组织设计分权的影响因素：§3.1.3组织设计分权的途径：制度分权授权§3.1.3组织设计分权的途径：授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。问题：1、李老板在授权上的主要障碍是什么？2、这种障碍产生的原因可能是什么？3、你有什么好的建议？授权的障碍B公司的李老板从某大企业挖来了精明强§3.4人员配备教学目的与要求：了解和掌握人员配备的任务和原则，人员选聘的基本内容、要求、条件、程序和方法，熟悉和掌握人员培训的重要性、基本内容、程序和方法；明晰人事考评的目的、作用、内容、程序和方法；运用所学知识和理论进行实际的人员选聘、培训和人事考评工作；重点是人员配备的任务和原则、人员选聘的标准、人员培训和人事考评；难点是人事考评。§3.4人员配备教学目的与要求：§3.4.1人员配备的任务和原则一、人员配备的任务满足组织的需要兼顾个人发展二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量；选配人员；人员的考评；制定和实施人员培训计划。§3.4.1人员配备的任务和原则一、人员配备的任务§3.4.1人员配备的任务和原则三、人员配备的原则因事择人因材器施人事动态平衡§3.4.1人员配备的任务和原则三、人员配备的原则§3.4.2人员选聘一、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要§3.4.2人员选聘一、管理人员需要量的确定§3.4.2人员选聘二、管理人员的来源内部提升外部招聘§3.4.2人员选聘二、管理人员的来源§3.4.2人员选聘三、管理人员选聘的标准选聘标准决策能力正直的品质事业心冒险的精神沟通的技能§3.4.2人员选聘三、管理人员选聘的标准选聘标准决策能力正§3.4.2人员选聘四、管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选。（智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与实际考核）民意测验选定管理人员§3.4.2人员选聘四、管理人员选聘的程序和方法人员选聘工作流程图

粗选选定人员公开招聘民意测验人员选聘工作流程图粗选选定人员公开招聘民意测验案例：招聘中的一次意外

某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听到这里总经理沉默了。

问题：招聘人员综合素质考核应该注重哪些方面？案例：招聘中的一次意外

§3.4.3人员培训一、培训的意义二、管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力三、管理人员的培训方法工作轮换设置助理职务临时职务代理与彼得原理§3.4.3人员培训一、培训的意义§3.4.4人事考评一、目的和作用为确定管理人员的工作报酬提供依据为管理人员的提拔、调整提供依据为管理人员的培训提供依据促进组织内部的沟通和协调二、人事考评的内容贡献考评能力考评§3.4.4人事考评一、目的和作用管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资=+职务分析人事考评确定绩效工资管理人员职务性质决定努力程度决定=+职务分析人事考评确定绩效§3.4.4人事考评三、人事考评的工作程序和方法确定考评内容选择考评者，实施考评分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结果，建立组织的人才档案，为组织制定人事政策，对管理人员进行培训和管理提供依据§3.4.4人事考评三、人事考评的工作程序和方法考核不会让你吃惊

----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。考核不会让你吃惊

§3.5组织力量的整合教学目的与要求：了解和掌握正式组织与非正式组织及其相互关系；熟悉和掌握直线、参谋及其相互关系；明晰委员会制产生的必然性及其优缺点；结合实际分析如何有效利用非正式组织；重点是正式组织与非正式组织及其相互关系、委员会；难点是如何理解非正式组织、直线与参谋及其相互关系。§3.5组织力量的整合教学目的与要求：§3.5.1正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式的产生概念：正式组织是有意识、有计划、系统化地建立起来的协调行动体系。非正式组织则是未经正式规划形成的组织成员之间的活动关系形态。两者关系§3.5.1正式组织与非正式组织一、正式组织与非正式的产§3.5.1正式组织与非正式组织二、非正式组织的影响积极影响：满足员工的心理需要；有助于正式组织的内部团结；有助于维护正式组织的工作效能；有助于正式组织的改造和完善。消极影响：非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。§3.5.1正式组织与非正式组织二、非正式组织的影响§3.5.1正式组织与非正式组织三、有效利用非正式组织非正式组织存在的客观必然性和必要性引导非正式组织为组织发展做积极贡献§3.5.1正式组织与非正式组织三、有效利用非正式组织§3.5.2直线与参谋一、直线人员、参谋人员及其相互关系。

概念：直线人员是指对实现组织目标负直接职责的人员。直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系。参谋人员是充当直线管理的助手，利用专门知识为直线管理服务的人。参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、策划和建议的权力。

§3.5.2直线与参谋一、直线人员、参谋人员及其相互关系。§3.5.2直线与参谋关系：提供个人性质的服务；提供对上的咨询服务；按规定要求提供服务；提供全方位的咨询服务；提供特定的专门技术服务；参谋行使职能权力；提供独立的监督服务。§3.5.2直线与参谋关系：§3.5.2直线与参谋二、直线与参谋的矛盾及产生矛盾的原因矛盾倾向：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥参谋作用发挥失当，破坏了命令统一原则产生原因：两者所负的责任不同两者所拥有的知识和经验不同两者所处的角度不同§3.5.2直线与参谋二、直线与参谋的矛盾及产生矛盾的原因§3.5.2直线与参谋三、正确发挥参谋的作用了解和明确职权关系正确授予和使用职能权力向参谋人员提供必要的条件§3.5.2直线与参谋三、正确发挥参谋的作用§3.5.3委员会一、运用委员会的理由概念：委员会可以理解为从事某方面管理职能的一组人理由：集思广益，提高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方面利益，增强成员的认同感组织参与管理，调动执行人员的积极性§3.5.3委员会一、运用委员会的理由§3.5.3委员会二、委员会的局限性增大成本折中妥协职责分离三、提高委员会的工作效率正确使用委员会的形式明确权限和范围确定适当的规模选择合适的委员发挥主席的作用考核委员会的工作效率四、委员会与个人负责制的比较§3.5.3委员会二、委员会的局限性案例:联想集团

为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重点工作快速推进，协调一致。建立这种工作机制虽然着眼点并不是为了进行组织学习，但却会在客观上产生这种效果。

问题：它是委员会制吗？案例:联想集团

为加强横向综合管理力度，§４.1领导教学目的和要求：了解和掌握权力与领导的基本含义及相互关系；熟悉和掌握有关领导理论；明晰领导理论变化和发展的基本规律；结合相关实际分析怎样成为一个称职和优秀的领导者；重点:领导理论；难点:权力的基本含义。§４.1领导教学目的和要求：领导激励理论沟通理论领导与权力领导理论冲突理论领导激励理论沟通理论领导与权力冲突理论§４.1.1领导与权力一、领导的本质

概念：领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。§４.1.1领导与权力一、领导的本质§４.1.1领导与权力领导职能：处理与人的关系、处理与事的关系和处理与时间的关系。领导作用：指挥作用、协调作用和激励作用。领导与管理的关系：共通性、差异性。§４.1.1领导与权力§４.1.1

领导与权力二、领导与权力基本形式：职位权力{强制性权力（惩罚权）、奖赏性权力决定性权力}非职位权力（专长权、感召性权力）权力的基础：资源的稀缺程度资源的重要程度资源的替代程度。§４.1.1领导与权力二、领导与权力§４.1.1领导与权力三、正确对待权力追求和使用积极的权力不可滥用权力客观公正用权例外处理§４.1.1领导与权力§４.1.2领导理论一、传统领导理论领导特质理论领导行为理论职能理论领导行为四分图管理方格理论风格理论勒温的三种领导方式利克特的四种领导方式§４.1.2领导理论一、传统领导理论§４.1.2领导理论关怀程度低定规与低关怀低低高高低定规与高关怀高定规与高关怀低定规与低关怀§４.1.2领导理论关怀程度低定规与低关怀低低高高低定规与1,99,95,51,19,1关心生产123456789

123456789

关心人1,9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9,9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系5,5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1,1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9,1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿§４.1.2

领导理论1,99,95,51,19,1关心生§４.1.2领导理论二、权变领导理论菲德勒随机制宜的领导理论领导寿命周期理论

目标－路径理论和领导参与模型§４.1.2领导理论二、权变领导理论好差明确不明确明确不明确强弱强弱强弱强弱123

4567

8有利中间状态不利任务型关系型任务型任务导向型(低LPC分析)任务结构职位权力关系型导向(高LPC分析)有效的领导方式情境特征情境类型上下级关系菲德勒权变领导模型·好差明确不明确明确管理学西北政法大学政治与公管理学课件§４.1.2领导理论三、当代领导理论领袖魅力式领导变革型领导交易型领导§４.1.2领导理论三、当代领导理论

§４.2

激励理论

教学目的与要求：了解和掌握激励的内涵、激励的人性基础及其激励的基本原理；熟悉和掌握包括“内容激励”“和过程激励”理论在内的相关激励理论；明晰激励的内在机制；运用激励理论解决管理实践问题；重点：激励理论及其管理实践应用；难点：激励的内在机制与原理。§４.2激励理论

教学目的与要求：§4.2.1激励的原理

一、动机与激励概念：激励是特指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。§4.2.1激励的原理

一、动机与激励§4.2.1激励的原理

需要(不满足)采取行动(达成目标的行为)满足(需要满足,动机减弱)动机(满足需要的紧张感或驱动力)激励过程与人的行为规律§4.2.1激励的原理

需要(不满足)采取行动(达成目标的§４.2.2激励的理论

二、激励假设人性假设：传统模式人际关系模式人力资源模式前提假设：影响个体绩效的因素之一激励需要定期补充激励是一种工具§４.2.2激励的理论

二、激励假设激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型调整型

研究重点代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程激励理论的三大类型理论类型内容型（需要型）过程型§４.2.2

激励的理论

一、内容激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。亚伯拉罕·马斯洛的需要层次论1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。4、人的行为是由主导需要决定的。§４.2.2激励的理论

一、内容激励理论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要生理安全社交自尊自我实现ABC需要的相对强度心理发展生理安全社交自尊自我实现ABC需要的相对强度心理发展§４.2.2

激励的理论

赫茨伯格的双因素激励理论（1966）

美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。§４.2.2激励的理论保健因素不满足不满意感满足没有不满意感≠满意激励因素不满足没有满意感满足满意感≠不满意保健因素不满足不满意感满足没有不满意感≠满意激励因素不满足%（1753个工作事件）导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就

（1844个工作事件）赫茨伯格的双因素论%（1753个工作事件）导致不满意的因素有激励作用的因素5需要层次论和双因素理论的关系生理需要安全需要保健因素尊重需要社交需要激励因素自我实现需要层次论和双因素理论的关系生理需要安全需要保健因素尊重需要§４.2.2

激励的理论克莱顿·奥德弗尔的ERG理论§４.2.2激励的理论§４.2.2

激励的理论戴维·麦克莱兰德理论（三种需要说：权力、归属和成就）§４.2.2激励的理论戴维·麦克莱兰德理论（三种需要说：权§４.2.2

激励的理论

二、过程激励理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。维克托·弗洛姆的期望理论（期望效价论）§４.2.2激励的理论

二、过程激励理论个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV期望理论模型一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV期望理-基本公式：激励=效价+期望（M=V·E）-基本公式的扩展：期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。个人目标效价V个人努力期望值E组织奖励工具值I个人绩效-基本公式：激励=效价+期望（M=V·E）-基本公式的扩§４.2.2

激励的理论亚当斯的公平理论§４.2.2激励的理论亚当斯的公平理论§４.2.2

激励的理论公平理论比较率公式（自己）工作成果的报酬（别人）工作成果的报酬————————————＝—————————————

（自己）工作中所付出的代价（别人）工作中所付出的代价OP/IP=OX/IX§４.2.2激励的理论公平理论比较率公式

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型当事人A参照者BA同B比较OAOBOA公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤率沟通技巧人际关系长期努力工作受教育程度过去的经历与经验表现个人外表资历社会地位掌握的技术接受过的培训承担挑战性的工作获得附加津贴享受工作中的特权获得安全的工作保障获得提升机会个人成就得到承认获得薪金、得到奖金享受资历带来的利益地位象征各种福利工作条件只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果只着眼于少数认为超过对方的项目。公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤率沟通技巧人际关系长期§４.2.2

激励的理论斯金纳的强化理论§４.2.2激励的理论斯金纳的强化理论行为结果行为修正惩罚奖励好强化理论模型行为结果行为修正惩罚奖励好强化理论模型§４.2.2

激励的理论谢恩及卢克的心理契约理论心理学家考波特－劳勒的综合模型§４.2.2激励的理论谢恩及卢克的心理契约理论§４.2.3

激励的理论

目标引导行为个人努力高成就需要公平性比较产出/投入A:产出/投入B绩效评估标准主导需要强化个人目标组织奖励个人绩效目标绩效评估系统能力考波特－劳勒的综合模型§４.2.3激励的理论

目标引导行为个人努力高成就需要公平

4.2.3管理实践中的激励问题目标激励工作激励薪酬激励团队文化激励4.2.3管理实践中的激励问题华东输油管理局的激励方式

华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的华东输油管理局的激励方式华东输油管理局有8

乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调"先生产，后生活"甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。问题：如何调动员工分工的积极性？乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一4.3沟通理论教学目的与要求：了解和掌握沟通的含义、过程和网络基本原理；熟悉和掌握人际沟通障碍、改进人际沟通的技巧；明晰组织沟通的形式、组织沟通的障碍、组织间沟通的基本内涵及其提高组织沟通的效率，理解冲突与冲突的类型、冲突形成的原因、冲突管理及其通过谈判解决冲突；能达到在实践中进行初步的、有效的沟通；重点:沟通的一般原理及其提高组织沟通的效率；难点:冲突及其管理与解决。4.3沟通理论教学目的与要求：4.3.1沟通原理一、沟通的含义概念：沟通简单地说就是信息交流。条件：即信息的传递与信息的理解二、沟通过程

模型：障碍：4.3.1沟通原理一、沟通的含义沟通过程思想编码信息的传递接收译码理解反馈噪声接受者发送者沟通过程思想编码信息的接收译码理解反馈噪声接受者发送者4.3.1沟通的原理三、沟通的网络链式、卡式、轮式、环式和全通道式网络沟通四、沟通的方式书面沟通口头沟通非言语沟通电子沟通4.3.1沟通的原理三、沟通的网络沟通网络链式Y式轮式环式全通道式非核心网络核心网络沟通网络链式Y式轮式环式全通道式非核心网络核心网络激励信息交流控制沟通的功能情感表达激励信息交流控制沟通的功能情感表达案例:张经理的沟通经验

某公司张经理在实践中深深体会到，只有运用各种现代科学的管理手段，充分与员工沟通，才能调动员工的积极性，才能使企业充满活力，在竞争中利于不败之地首先，张经理直接与员工沟通，避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱，要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题，积极参与企业管理，多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信，并进行处理。其次，为了建立与员工的沟通体制，公司又建立了经理公开见面会制度，定期召开，也可因重大事情临时召开，参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前,员工代表都广泛征求群众意见，提交经理公开见面会上解答。1998年12月，调资晋级和分房两项工作刚开始时，员工中议论较多。公司及时召开了会议，厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答，使部分员工的疑虑得以澄清和消除，保证了这两项工作的顺利进行。

请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择，这些方式有何特点？沟通的主要内容是什么？从这个沟通案例中，分析管理者在沟通中所起的作用。案例:张经理的沟通经验

某公司张经理4.3.2人际沟通

一、人际沟通有效沟通七C原则：可依赖性（credibility）一致性（context）内容（content）明确性（clarity）持续性和连贯性（continuityandconsistency）渠道（channels）被沟通者的接受能力（capabilityofaudience）4.3.2人际沟通

一、人际沟通4.3.2人际沟通

人际沟通的障碍因素：人际因素、结构因素、文化因素和技术因素技术因素障碍因素结构因素人际因素文化因素4.3.2人际沟通

人际沟通的障碍因素：人际因素、结构因素、4.3.2人际沟通二、改进人际沟通的技能克服认知差异认真聆听双方意见控制情绪化的反应避免言语沟通和非言语沟通的矛盾获取沟通的信任4.3.2人际沟通二、改进人际沟通的技能4.3.3组织沟通一、组织沟通概念：组织间的沟通，是组织同其利益相关者进行的有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程宗旨：充分利用社会的各种资源，协调各方利益，实现组织共生的可持续性发展前提：组织形象方式：公共关系4.3.3组织沟通一、组织沟通4.3.3组织沟通二、组织内沟通的形式纵向沟通横向沟通非正式沟通4.3.3组织沟通二、组织内沟通的形式4.3.3组织沟通三、组织沟通的障碍来自于发送者的沟通障碍；信息传递的障碍；接受者对信息理解的障碍；组织内部固有的障碍；反馈不足。

4.3.3组织沟通三、组织沟通的障碍4.3.3组织沟通提高组织沟通的效率推行公开式管理，提高纵向沟通的效率。进行团队对话，提高横向沟通的效率。创造竞争中合作，提高组织间沟通的效率。4.3.3组织沟通提高组织沟通的效率4.4.1冲突管理一、冲突的概念、类型及其成因概念：所谓冲突，是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。类型：个人内心的冲突、人际关系的冲突、团体间的冲突和组织间的冲突。原因：沟通差异、结构差异和个体差异。4.4.1冲突管理一、冲突的概念、类型及其成因4.4.1冲突管理二、冲突管理策略模式美国行为科学家托马斯用二维空间描述的冲突模式主要内容是：回避策略、强制策略、迁就策略、合作策略和妥协策略。4.4.1冲突管理二、冲突管理策略模式4.4.1冲突管理确定冲突管理的有效性：对组织效益的贡献；社会需要的满足程度；组织成员的精神需要和伦理道德需要的满足程度。4.4.1冲突管理确定冲突管理的有效性：冲突管理战略

强制妥协迁就协作回避不合作合作合作程度谦虚武断武断程度冲突管理战略

强制妥协迁就协作回避不合作4.4.1冲突管理三、解决冲突的谈判形式方法：零和谈判双赢谈判原则：理性分析谈判事件理解你的谈判对手抱着诚意开始谈判坚定与灵活相结合4.4.1冲突管理三、解决冲突的谈判形式§5.1控制与创新

教学目的与要求：了解和掌握管理控制的含义、目标和特点；熟悉和掌握管理控制的基本类型和要素；明晰有效控制的艺术；能在实践中加以运用；重点:管理控制的含义和有效控制的艺术；难点:如何理解管理控制的含义与管理控制的类型。§5.1控制与创新

教学目的与要求：控制与创新管理管理控制的含义、目标和特点创新原理控制与创新管理管理控制的创新原理§5.1.1管理控制的含义、目标和特点一、管理控制的含义概念：所谓控制，就是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。控制与其他管理职能的