国际商务：环境与运作（原书第15版） 课件 第十四章

国际商务环境与运作第14章直接投资与合作策略目录引言出口不可行的原因非合作形式:对外直接投资14.114.214.3企业开展合作的原因14.4目录合作协议下的问题国际合作的管理14.514.614.7合作协议的种类14.1 引言打不赢,就入伙;识时务,为俊杰。 ——美国谚语14.1 引言影响国际商务运作模式的因素14.2 出口不可行的原因1. 国外生产的成本更低企业可能会发现在国外生产比直接出口更为有利,但这要符合以下六个条件之一:(1)国外生产的成本低于国内生产。(2)产品或服务的国际运输成本太高。(3)企业缺乏在本国开展生产的能力。(4)为获得足够的国外消费需求而必须大幅调整产品与服务。(5)政府不准进口外国产品。(6)消费者偏好产自特定国家的产品。14.2 出口不可行的原因2. 产品或服务的运输成本太高运输成本加上生产成本,使得一些产品和服务出口变得不可行。一般地,距离目标市场越远,运输成本就越高;而运输成本相对于生产成本的占比越高,那么企业要开发出可行的出口市场就越难。例如,就软饮料而言,其国际运输成本相对于制造成本占比很大,因此,包含这两者的软饮料的出口销售价格就会很高,从而导致销售量很低。14.2 出口不可行的原因3. 国内生产能力不足只要企业拥有超额产能,那么即使运输成本很高,企业在出口市场上也能有效参与竞争。但这种情况发生的前提是国内的销售能抵补固定经营费用,从而使得企业可以按变动成本而不是全部成本来(可变成本加固定成本)来确定国外市场的价格。事实上,随着国外销售量的增加,单位平均生产成本就会下降,但只有当存在未充分利用资源时,这种下降才会持续。因此,企业通常会先在一个地方生产并出口,之后才会在多个地方建厂生产。14.2 出口不可行的原因4. 产品和服务需要调整为了在国外市场获得足够的销售量,企业需要调整产品,而这又会从两个方面影响产品的生产成本:首先,企业必须进行额外投资,如汽车企业需要增加装配线以便将方向盘安装在左侧以及右侧;其次,企业会损失规模生产所产生的经济效益。如果企业必须经营这一装配线,那么可能会把它建在所要服务的目标市场附近。如果为了适应国外市场而对产品调整得越多,那么越有可能把生产设施转移到国外。家电制造商惠而浦(Whirlpool)发现美国市场的需求主要为使用110V电压的顶装式大容量洗衣机,而欧洲市场的需求主要为使用220V电压的前装式小容量洗衣机。14.2 出口不可行的原因5. 存在阻碍进口的贸易限制尽管各国政府一直在减少进口壁垒,但仍然会限制许多产品的进口。因此,如果企业计划在外国销售,就必须在当地生产。除了其他因素,管理者应当考虑到进口壁垒因素,如实施壁垒国家的市场规模以及生产中使用技术的比例情况。区域或双边贸易协议也能够吸引直接投资,而这可能是因为这种协议能促成市场的扩大并形成规模经济利益,同时使企业有能力出口部分产品。14.2 出口不可行的原因6. 原产地成为关注点有些消费者更喜欢购买自己国家生产的产品(可能是民族主义的原因)。此时,企业就很难把产品出口到这样的国家。这些国家可能会要求采用识别标签,以便告知客户产品是国内生产的,如澳大利亚生产的产品。这些国家还会要求在标签上注明产品的原产地,如美国农产品的标签。消费者可能更喜欢来自特定国家的产品,因为他们认为这些国家的产品质量更好,如德国的汽车和意大利的时装。不过,他们也会担心进口产品的服务和更换会更难获得。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因一般地,企业拥有的所有权越多,那么其决策控制权就越大。不过,如果企业的股权持有非常分散,那么企业只要拥有少量股权就能实际控制企业。不过,政府常常会保护小股东的利益,以免其利益遭到大股东的侵害。因此,如果想要控制企业,那么管理者就会选择拥有100%的所有权。解释企业控股权的原因包括四个方面:市场失灵(MarketFailure)、内部化理论(InternalizationTheory)、独占性理论(AppropriabilityTheory)以及追求全球战略的自由(FreedomtoPursueGlobalObjectives)。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 市场失灵合作涉及不相关实体之间的市场交易。鉴于国外经营劣势以及国外投资的额外成本(还有之后会讨论的其他因素),合作就显得很有吸引力。不过,这里的前提是管理层能找到合作者而且对合作的条件可接受。例如,企业可能很难找到一个足够了解企业独特技术并能有效处理的合作者。此时,企业就要在自己的管理架构内开展经营活动,而不是借助外部市场来开展业务9。企业对国外经营业务——如仓储设施、销售部门或生产设施——拥有控股权(对外直接投资)的状况就反映了市场失灵问题。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 内部化按照交易成本理论,企业应当在内部经营和委托他方经营之间寻找成本最低的方法。有时,自我经营能够减少成本,而其中的原因在于:(1)同一企业的各个经营单元可能拥有共享的企业文化,而这可以促进它们之间的沟通。(2)企业可以采用内部的管理者,毕竟他们了解企业的战略目标,而且会努力地去落实这些目标。(3)企业可以避免与其他企业针对各方应该获得多少补偿等问题而发生的旷日持久的谈判。(4)企业可以避免具体实施中出现的问题。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 独占性独占性理论(AppropriabilityTheory)关注的是如何阻止竞争对手获得资源。企业通常不愿意把重要资源包括资本、专利、商标和管理技巧,转让给其他企业,主要是担心企业的竞争力受到损害。其他团体会暗地里破坏它们的竞争地位。在那些法律实施严格的国家,企业很少考虑独占性问题。同时,企业对非战略性资源的独占性问题考虑也少于战略性资源。14.3 非合作形式:对外直接投资1. 对外直接投资的原因• 追求全球战略的自由如果企业全资拥有国外经营业务,那么就很容易将其业务纳入全球战略。例如,对于全资拥有巴西子公司的美国企业而言,即使在巴西的业绩并非最优,也可以采取一些措施来有效应对全球现有的或潜在的竞争对手和客户。如适当降低针对巴西工业客户的价格,以便赢得该客户在德国的生意。此外,企业可以通过产品的标准化来节约全球成本,即使这样做会在巴西损失一定的销售额。然而,如果企业在巴西是与他人共享所有权的,那么上述两种措施都会对巴西的所有者产生不利,所以他们就会反对这些措施。14.3 非合作形式:对外直接投资2. 收购与绿地投资• 收购• 绿地投资• 租赁14.4 企业开展合作的原因1. 联盟的类型根据目标以及在企业价值链中的位置,联盟可以分为不同的类型。就目标来说,规模联盟(ScaleAlliances)旨在通过集聚相似的资产而使合作者可以在已经具有经验的领域开展经营活动,从而产生效益。链式联盟(LinkAlliances)则是通过资源的互补而使参与的企业进入新的商业领域。关于纵向联盟(VerticalAlliance)的一个例子就是食品经销商与总经销商之间的关系,毕竟它们处在价值链的不同阶段。合作竞争(Coopetition),就像通用汽车与丰田汽车的例子一样,是指竞争企业之间的合作。14.4 企业开展合作的原因2. 开展合作的一般性动机• 分摊并降低成本• 取得专业化能力• 避免竞争• 建立横向与纵向联系• 获得特定知识14.4 企业开展合作的原因3. 开展合作的国际商务动机• 获取特定地区的资产• 克服政府和法律限制• 实现地理分散化• 最小化风险敞口14.5 合作协议的种类国外经营业务的形式随企业所投入的资源数量以及投入国外资源所占比例的不同而不同此外,如果企业拥有别人所渴望的、独特而难以复制的资源,那么它就有能力选择最希望采用的经营形式,而且有能力获得更多的回报;如果企业缺少这种讨价还价的能力,那么竞争或政府行为就可能迫使它们选择那些并非理想的经营方式。另一约束因素就是企业难以找到理想的合作伙伴。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 对国外经营控制权的期望企业越依赖合作协议,就越有可能失去对决定权的控制,如质量、新产品方向、企业扩张等方面。毕竟各方关注的都是自己的业绩与目标,而这一切必然会有妥协方。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 合作前的国外扩张情况如果企业在国外已经有了合适的经营企业(尤其是全资企业),那么合作的某些优势就不再显得重要。毕竟企业已经知道了应如何在该国开展运作,甚至拥有过剩的产能和人力资源可以用于新项目的生产或销售。然而,这一切很大程度上取决于已有的国外经营企业与计划要创办的新企业之间的适合程度。如果存在相似性,如企业所要生产的新的办公设备已在当地生产,那么就会把新产品的经营放在企业内部;如果在产品、职能以及地理位置方面都不尽相同,那么选择与富有经验的企业合作显然更为有利。14.5 合作协议的种类1. 影响合作协议选择的因素• 对经营项目相对回报的期望合作意味着收入与知识的共享,而这总是当具有较高的潜在盈利时,企业需要考虑的因素。尽管合作需要共享所取得的收入,但如何分配收入并不明确,而且很多因素会影响最后的结果。当然,对于任何协议,合作伙伴的讨价还价能力很重要,但诸如政府规定、合作伙伴的风险感知以及竞争约束因素也很重要46。此外,合作模式还会影响企业的日常经营行为。在介绍不同合作模式的同时,也将介绍一些这方面的行为。14.5 合作协议的种类2. 许可经营美国国内税收总署(U.S.InternalRevenueService)将无形财产分为以下五大类:(1)知识产权、发明、配方、工艺、设计和图案。(2)文学、音乐或艺术作品的著作权。(3)商标、商号与品牌名称。(4)特许、许可与委托管理。(5)方法、节目、程序、系统。通常,许可方有责任提供充分的信息和帮助,而被许可方必须有效利用许可权并向许可方支付报酬。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 许可经营的主要动机通常,新的产品或工艺只会在有限的时间内影响企业总产量的一部分。在这种情况下,企业可能会预见到,其产品的销售量不足以使企业在国外建立生产和销售实施。与此同时,企业可能会找到可在短时间内开业并以低成本开展生产和销售的被许可方。反过来说,比起自己开发新产品或工艺,许可经营使被许可方的成本得以降低。对于技术变化频繁而且会影响到很多产品的行业,各国企业通常会选择交换技术或其他无形财产,而不会选择在每个市场上为每种产品展开竞争。这种协议称为交叉许可经营(Cross-licensing)。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 对价因素许可经营协议下的支付数量和类型不尽相同,毕竟每个协议各有特点。企业通常会协商一个“前期费用”(Front-end)作为技术转让费。技术授权方这么做的原因在于技术转让并不只是那些明显的知识,如通过出版物和报告所传递的知识,而是涉及很多内容。其中就要求转让那些隐性的知识,如通过工程设计、咨询和调试所转让的知识。被许可方通常需要承担所发生的转让费用。这样,许可方才会有动力来确保被许可方顺利地适应该项技术。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 对价因素企业授权的无形资产可能是新的或旧的、过时的或仍在使用的。许多企业会在早期甚至是在产品开发阶段就转让无形资产的权利,这样产品就可以同时推向各个市场。在将产品销售给不同国家的同行业客户时,以及当采用全球性广告活动很有效时,这一做法就很重要。一方面,被许可方可能愿意为新的无形资产支付更高的价格,毕竟新产品有了更长的使用寿命;但另一方面,被许可方可能仅仅愿意为新的无形资产支付较低的价格,特别是处于开发阶段的无形资产,毕竟此时无形资产的市场价值具有不确定性。14.5 合作协议的种类2. 许可经营• 出售给子公司虽然我们把许可经营协议看作是非关联企业之间的合作协议,但许可经营的确常见于母公司与其外国子公司之间,而原因之一就在于国外经营企业采用的是子公司体制,即便母公司拥有100%的所有权,但法律上其依然是独立实体。如果母公司拥有的所有权小于100%,那么独立的许可经营协议可能就是补偿许可方除了资本和管理资源外出资的一种方法。14.5 合作协议的种类3. 特许经营特许经营属于许可经营的一种专门类型。在特许经营下,特许授权方不仅要授予特许加盟方使用无形财产(通常为商标)的权利,而且要在经营的过程中持续地协助特许加盟方的经营活动,如促销和培训。在很多情况下,特许授权方需要提供物资,如可口可乐需要将浓缩液出售给罐装企业。从某种意义上讲,双方的关系几乎就是纵向一体化的企业,毕竟双方相互依存,分别为那些最终出售给消费者的产品或服务创造了一部分价值。14.5 合作协议的种类3. 特许经营• 特许经营组织特许授权方可以通过直接与各个特许加盟方打交道而进入其他国家,当然也可以通过设立特许经营区域授权(MasterFranchise)方并赋予其在某个国家或地区独立开设门店或开发子加盟商的权利来实现扩张。如果特许授权方不为许多当地人所熟知,或者当地投资者对特许授权方的市场经营没有把握,那么就很难说服他们来进行投资。事实上,人们通常只愿意投资那些已成名的特许经营权,毕竟其名称也是一种质量保证,有助于吸引顾客。14.5 合作协议的种类3. 特许经营• 业务方面的调整对于食品特许授权方而言,寻找供货商也会导致经营难度和成本的增加。特许授权方的成功通常取决于三个方面的因素:产品和服务的标准化、通过促销获得市场的高度认同以及有效的成本控制。国外特许经营面临的困境就是产品和服务的标准化问题。与此同时,如果针对东道国消费者的不同偏好所做的调整越多,那么特许授权方所要提供给潜在特许加盟方的货物或服务就越少。14.5 合作协议的种类4. 管理合同在国外管理合同下,企业因派出管理人员、提供管理诀窍以及协助国外企业开展经营而可以获得一笔费用。如果企业认为其他企业可以更为有效地管理自己的企业,那它有可能愿意花钱请对方来协助管理。这种管理能力具有明显的行业特性。国际管理合同不仅减少了外国企业的控股权,而且东道国企业可以获得外国的专业知识;反过来,管理合同的受托企业不必进行资本投资就能获得收入。14.5 合作协议的种类5. 总承包经营• 承包规模• 联系工作• 资源配置• 付款安排14.5 合作协议的种类6. 合资经营跨国公司之间比较常见的一种共同经营方式就是合资经营(JointVenture,JV)。虽然合资经营有时属于非股权协议,但合资经营企业通常涉及多家企业的股权所有。这里主要讨论股权形式的合资经营。虽然设立合资经营企业有特定的目标,但合资经营企业在目标被重新定义后可能会无限期运行下去。合资经营企业通常被认为是五五分成的企业,但事实上,合资经营企业可能涉及两家以上的企业,其中一家可能拥有超过50%的股权。14.5 合作协议的种类7. 股权式联盟股权式联盟(EquityAlliance)是一种合作协议,而且其中至少有一家企业拥有其他企业的所有权(几乎总是少数股权)。有时,每一方都会有所有权,如通过购买对方的部分股份或者彼此交换部分股权。如果拥有股权的目的在于巩固合作的合同,如供应商与买家之间的合同,那么合作关系就更难被打破,特别是当所拥有的股权足以在投资企业中获得一个董事席位时。14.6 合作协议下的问题1. 相对重要性对于合作协议,某个合伙人可能会比其他合伙人更关注其经营情况。如果经营出了问题,那么负责经营的合作伙伴就会指责其他合作伙伴疏于关心,同时后者也会指责前者做出错误的决定。经营关注方面的差异可能源于合作伙伴各自规模方面的差异。此外,如果必须走法律程序来解决分歧,那么小企业可能会处于不利的地位,毕竟它缺乏对抗庞大合作伙伴的资源。在14.6 合作协议下的问题2. 目标上的分歧虽然企业之间会因为具有互补的目标和能力而开展合作经营,但这些目标和能力会随时间的推移而发生变化,毕竟竞争力和产品因素会使企业的目标和/或能力发生改变。这样,合作伙伴可能不再认为合作是符合自己利益的。更进一步而言,一方合作伙伴可能希望将收益进行再投资以取得更多增长,而另一方可能希望直接获得股利。或者说,一方合作伙伴可能希望扩大生产线和销售区域,而另一方可能认为这会与其全资拥有的经营企业相竞争(如英国石油与其俄罗斯合作伙伴TNK之间的分歧)。如果一方合作伙伴想出售或买入该合营企业,那么另一方可能会对价格产生分歧。合作伙伴在业绩评价标准上也可能出现分歧。14.6 合作协议下的问题3. 控制权问题与另一家企业共同拥有企业资产有可能会引起控制权的混乱。此外,如果企业许可他人将其标识和商标用于并非被许可方所生产的产品上,那么企业就有可能缺乏辨别和控制质量的能力,从而对在各个国家所销售的使用该品牌名称和标识的全部产品带来不利的影响。在合作协议中,即使将控制权转给其中一家合作伙伴,双方仍然要对发生的问题负责。此外,控制权问题总是包含许多灰色领域,而且很可能引起员工的不安。14.6 合作协议下的问题4. 出资与收益分配的可比性问题合作伙伴在技术、资本或其他资产方面的出资能力可能随时间而改变。当合作伙伴的战略发生改变时,相关出资也可能改变。此外,合伙人A可能会怀疑合伙人B比自己从经营中获得更多利益(尤其是知识型资产),从而使合伙人B变成了竞争对手。(回想一下之前讨论的独占性问题。)在这种怀疑的态度下,有些信息可能被扣留,最终削弱企业的经营。有很多例子表明,当企业不再需要其合作伙伴之后,就会选择“单干”,特别是当企业的合作目的是获取知识时。14.6 合作协议下的问题5. 文化冲突• 国家文化差异管理人员与企业都会受各自国家文化的影响,但合作协议直接将两者联系在了一起。此外,在评价经营影响时,是从股东角度还是从一般利益相关者角度进行评价,不同国家之间也存在差异。这些差异可能意味着无法同时让两方合伙人都满意。正是这种冲突导致了达能集团(Danone)与中国国有企业之间合资经营企业的解散,毕竟后者更为看重的是就业最大化,而不是企业的效率和利润。14.6 合作协议下的问题5. 文化冲突• 企业文化差异相近的企业文化可以促进相互之间的沟通和知识交流,而文化不同的企业在合作时则可能会遇到问题。一方合作伙伴可能习惯于从内部提升管理者,而其他企业可能习惯于从外部招募人才;一方合作伙伴可能信奉参与式的管理风格,而另一方可能信奉集权式的管理风格;一方合作伙伴可能敢于创业,而另一方可能喜欢回避风险。这就是为什么许多企业会延迟合作,直到双方建立起长期良好的共事基础,如先实施分销或许可协议。事实上,有证据表明,逐渐增加投入是提高业绩的好手段,如在收购对方企业之前先建立联盟。14.7 国际合作的管理随着合作协议的实施,合作伙伴需要对某些决定进行重新评估。例如,企业资源基础的变化可能使合作成为更有利或不太有利的经营方式。此外,一国的风险以及政府对所有权的要求也会发生改变。最后,合作伙伴之间的关系可能变得积极或消极。鉴于这些变化,企业需要不断地重新审视合作与其战略之间的契合程度。14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式国家吸引力—企业实力矩阵14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式图14-8用矩阵描述了国家吸引力与运作模式之间的关系。如果企业位于矩阵左上角的国家,即非常富有吸引力而且契合企业的能力,那么企业应当增加在该国的投入,如建立全资拥有的企业。处于矩阵右上角的国家也很有吸引力,但因企业缺乏在该国运作的知识,所以市场竞争力不强。如果经营成本不是太高,那么企业会设法通过与其他具有资产互补性的企业开展合作来谋求对市场的更大控制权。14.7 国际合作的管理1. 国家吸引力与运作模式企业可能会选择从处于矩阵右下角的国家中撤退,或者“收获”企业产生的所有现金,而不再进行折旧资产的重置。当然,企业也可以开展非股权式经营,从而在没有投资支出的情况下取得收入。在其他方面,企业必须结合具体情况来决定采取哪一种运作模式。这些来源具有边际性质,不适合这种明确的矩阵分析。虽然这种矩阵分析方法可以用来指导企业的决策,但管理者必须谨慎使用。首先,要清楚区分一国的吸引力与其实力常常有难度,有些国家因为符合企业的需要而显得很有吸引力。其次,企业的一些建议措施似乎对竞争持失败主义的态度,毕竟许多企业在原先被竞争对手统治的市场上已经建立起了竞争力,或是在不成为竞争主导者的情况下取得了有利地位。14.7 国际合作的管理2. 运作模式转变中的问题随着企业从一种国际运作模式转变为另一种,有些企业的责任会增加,而有些企业的责任则会减少。例如,如果企业从出口转变为在国外生产,那么其国内营销和制造部门的规模就会缩小,从而不利于那些奖金和晋升依赖于所完成的销售或利润指标的人员,毕竟他们会失去做出口的机会。如果业绩降低的原因在于不受他们控制的决策,那么企业就需要重新制订业绩评价方案。14.7 国际合作的管理3. 从经验中学习的重要性一些证据表明,随着企业通过参与更多的合作协议而获得经验,企业运用合作协议的水平会不断提高。不过,提高的业绩多来自类似的合作协议,如在不同地方建立合资经营企业,也来自在各种联盟中采用的类似的管理方法。从本质上讲,企业可以更好地选择合作伙伴,并掌握如何提高合作伙伴与自己的协同效应。同时,有效的联盟管理也会发生显著的变化。因此,企业不一定要复制过去取得成功的方法。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 寻找并评估潜在的合作伙伴无论是寻找合作伙伴还是响应建立合作关系的请求,企业都必须对潜在合作伙伴的资源、动机以及契合性进行评估。管理者可以通过查阅期刊、参加技术会议以及建立与学术机构的联系,甚至可以通过熟悉的朋友等,来发现潜在的合作伙伴。企业的知名度以及开展合作的潜力都可以通过展销会、宣传册、网站以及潜在合作地的联系人进行宣传。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 寻找并评估潜在的合作伙伴如果企业开展过类似的合作,那么这种实际能力就是关键的专业资质。良好的业绩记录也反映了企业较高的可信度,而这也意味着企业不需要借助昂贵的控制机制来谋求利益。一旦进入合作,合作各方可以通过行动来建立彼此的信任。不过,每家企业都是从头开始的。如果没有良好的业绩记录,企业在进行谈判时可能需要更加努力,甚至需要做出更多让步。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 协议谈判:保密问题一旦被广泛采用或为人们所知,许多技术的价值就会下降。因此,合同中历来会包含接受方不得泄露该信息的条款。尽管这样,一些卖家还是紧紧控制特定组件的所有权与生产。这样,接受方就不会完全掌握产品的知识,从而没有能力生产出一模一样的复制品。通常,企业会出售尚未进行商业化应用的技术。虽然买家不愿意购买没有见过的技术,但如果卖家向潜在买家展示生产过程,那么就会面临技术泄露的风险。出于这样那样的原因,企业通常会预先在协议中列明保护各方利益的要求。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 协议谈判:保密问题谈判中一项颇有争议的内容,就是有关协议中财务条款的保密协议。例如,在有些国家,许可合同必须获得政府机构的批准。为了提高自己的谈判地位,企业常常会向其他国家的同行了解类似协议的情况。许多跨国公司反对这种做法,坚持认为两家企业之间的合同条款属于具有重要竞争影响的专有信息,而且市场环境决定了不同国家的不同合同条款。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 来自合同和信任的控制与其他企业签订合同会使企业失去对所转移资产或无形资产的部分控制权。这样就会形成两个方面并不一定相似的关注点:合作伙伴履行合同的能力以及合作伙伴不会采取机会主义行动的诚信。当然,合作伙伴的选择也同样重要。此外,许多潜在的问题必须通过确定共同目标并在合同中阐明所有期望来解决。当然,合同不可能包括一切。合同各方需要培养足够的默契,毕竟共识在协议运作中起着重要作用。14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 来自合同和信任的控制虽然合同有很大的局限性,但合同中的条款至少应解决以下问题:(1)如果当事人不遵守指令,那么该协议会被终止吗?(2)质量应该用什么方法进行测试?(3)对资产使用应该设置怎样的地域限制?(4)哪家企业将负责管理合约中的哪部分经营业务?(5)每家企业未来会投入什么?(6)每家企业将如何购买、出售或以其他方式使用由合作协议产生的无形资产?(7)如何分配收入?14.7 国际合作的管理4. 处理与合作伙伴关系的必要性• 提高业绩与有能力并能和谐相处的伙伴合作是确保合作成功的必要条件,但并不是充分条件。一项协议一旦进入执行,那么必须进行有效运作。管理层不仅应当估计潜在的销售量和成本并判断协议的实施是否达到了质量标准,而且应当通过评估服务要求来监督协议的目标是否达成以及各方是否尽力。除了持续评估合作伙伴的业绩外,企业还必须定期评估是否需要调整合作的类型,如是否要用许可协议来替换合资经营。同时,随着合作次数的增多,企业应该考虑培养如