国际商务：环境与运作（原书第15版） 课件 第十二章

国际商务环境与运作第12章国家评估与选择目录引言如何开展审视工作审视中的重要信息12.112.212.3数据的收集与分析12.4目录地区间的经营业务配置非对比性决策12.512.612.7用于国家比较的工具12.1 引言马儿能快跑的地方,独木舟可不一定能快划。 ——非洲谚语12.1 引言鉴于任何企业拥有的资源总是有限的,企业必须谨慎进行以下方面的决策:(1)有关销售、生产以及管理与辅助服务等部门的地点选择。(2)进入不同国家市场的顺序选择。(3)经营所在国之间的资源等投入的配置选择。12.2 如何开展审视工作审视与具体分析步骤一:审视审视(Scanning)是指管理者通过广泛考察众多国家的情况来找出最有潜力的国家的过程。换言之,管理者要比较各国那些易于获取的、代价不高的、具有可比性的信息,通常不需要进行出差考察等工作。管理者需要分析公开的信息,如从互联网检索到的信息资料,并与那些富有经验的人员进行交流。管理者会就一些条件比较各国的情况,而这些条件可能会对企业的经营成败产生重大影响并与企业的资源和目标具有一定的匹配性。因为使用的是相对容易获得的信息,所以管理者此时也许会考虑很大数量的国家,如考虑某个地区的全部国家。12.2 如何开展审视工作审视与具体分析步骤二:具体分析一旦找出最具潜力的国家,管理者就需要比较各国的可行性以及理想程度。此时,除非企业对外包所有的生产和销售已经足够满意,否则管理者常常需要实地考察,以便收集和分析更为具体的信息。如果企业考察某个选址方案所投入的时间和资金越多,那么接受该选址的可能性就越大,而不论该地究竟有何优点。事实上,这就是所谓的“投入升级”(EscalationofCommitment)现象。可行性研究应该有清晰明确的决策点,以便于企业及早放弃选择,以免投入过多。12.3 审视中的重要信息销售扩张的机遇销售扩张可能是激励企业开展国际经营的最重要的因素,毕竟一般认为更多的销售额可以创造更多的利润。因此,对于企业来说,确定最佳的销售地往往至关重要。当然,管理者希望得到他们计划出售的那种产品的销售数据,但这样的信息不易获取,对新产品尤其如此。在这种情况下,管理者可能会通过对同类或互补产品的销售预测来粗略估计潜在销售量。12.3 审视中的重要信息销售扩张的机遇在分析经济和人口变量因素时,管理者考虑的主要因素包括:(1)产品的更新换代(ObsolescenceandLeapfroggingofProducts)。(2)价格(Prices)。(3)收入弹性(IncomeElasticity)。(4)替代效应(Substitution)。(5)收入不平等程度(IncomeInequality)。(6)文化因素和偏好(CulturalFactorsandTaste)。(7)贸易集团的存在(ExistenceofTradingBlocs)。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇企业开展国际经营的目的是获得在本国无法获得或价格昂贵的资源。当然,企业可以向其他组织购买这些资源,也可以通过在国外的投资来利用这些资源。无论哪种情况,企业都必须优先考虑在哪里能更好地获得所需要的资源。如果企业希望获得某种稀缺资源,显然只会关注拥有这些资源的地区。然而,即便资源仅仅存在于少数国家,其中的一些国家可能会比其他国家提供更有利的机会。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 劳动力虽然很多行业的资本密集度越来越高,但对于大多数企业来说,劳动报酬仍然是一项重要的成本支出。在审视过程中,为了比较各国的劳动力成本、技术以及可获得性,企业必须考察劳动力市场规模、劳动报酬、最低工资、通常的以及规定的附加福利、教育层次以及失业率等因素。如果一国的劳动力达不到所需要的劳动技能层次,那么跨国公司可能需要通过培训、调整生产设计或是通过加强管理来加以弥补,但所有这些意味高昂的成本。需要牢记的是,即使在同一个国家内,行业或地区之间也存在工资差异。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 劳动力如果企业因为考虑到劳动力成本差异而进入发展中国家,那么这样获得的优势可能是短期的。其中的原因可能在于:(1)竞争对手会跟随领先者进入低工资地区。(2)对于这种类型的生产转移,先发优势很小。(3)工资或汇率方面的压力会导致成本快速上升。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 基础设施糟糕的国内基础设施会抵消劳动力成本低的优势。在很多发展中国家,基础设施既少又不可靠,从而增加了企业的经营成本。以在尼日利亚经营的吉百利公司(Cadbury)为例,企业的员工因道路拥挤而需要花费大量的时间在上下班的路上,从而降低了员工的生产率。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 交通与通信的便利程度基础设施方面的一种优势就是企业的选址靠近客户和供应商。但是,对于那些技术更新极快的企业而言,必须紧随产品及生产技术的变化,快速把新产品推向市场,从而降低竞争对手进行模仿的机会。这其他因素也会影响货物的有效流动。首先是与运输时间及运输成本大致相关的距离因素。其次,对于那些贸易限制较少而且海关运作效率高的国家,往往可以提供诸如关税成本低、清关时间短等优势,从而确保生产所需组件的顺利流动。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 政府鼓励绝大多数国家都在积极寻求外国投资,毕竟投资可以创造大量的就业机会,可以增强国家竞争力,并能影响一国的贸易收支情况。由于各国都在为吸引投资者而相互竞争,所以许多国家会通过制度或协商来提供激励措施,从而帮助企业削减经营成本。这些鼓励措施主要包括减少税收、开展员工培训、提供贷款担保、提供低息贷款、免除进口关税以及提供能源和运输补贴。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 政府鼓励同时,根据世界银行的研究,企业在一些国家可以比在其他国家更快地开展经营且环节更少,其中的原因在于各国开办企业的难易程度、签订并执行合同、雇用和解雇工人、获得信贷以及关停企业等方面存在差异。各国在腐败行为以及法律的透明度与执行方面也存在差异。如果管理者不能确定其行为所造成的法律后果以及政府腐败行为对竞争的影响,那么管理者通常需要花费大量的时间来满足政府机构在税收、劳动条件以及环境合规方面的要求。12.3 审视中的重要信息获取资源的机遇• 一点提醒鉴于新的生产技术不断出现,企业要比较各国的成本变得越来越困难。随着产品生产方式的不断增加,企业可能需要比较低工资国家劳动密集型产品的成本与高工资国家资本密集型产品的成本。此外,企业必须比较通过服务多国家市场和能降低单位固定成本的大规模生产的成本与旨在降低运输与库存成本的各种小规模生产单位的成本。12.3 审视中的重要信息风险风险分析中的考虑因素在考虑具体的风险类型时,企业必须牢记并考虑以下因素:(1)企业与其管理者对什么是风险有不同的认知,包括对风险的承受力、期望获得的收益以及愿意使多少资产暴露在风险下28。(2)一家企业的风险可能是另一家企业的机会。例如,提供安全解决方案(警报系统、安保服务、保险和武器)的企业可能会发现,其最大的销售机会来自那些其他企业只看到经营风险的地方。12.3 审视中的重要信息风险(3)企业可以通过其他手段(如投保)而不是避开所选的地点来降低风险。不过,决策者应当考虑到所有这些方案的风险。(4)风险之间也应该加以权衡。例如,虽然避开了政治风险很高的国家,但可能更容易遭受到竞争风险,特别当竞争对手在当地可赚得不错的利润时。风险更高通常也意味着的回报也更高。除了考虑风险评估的具体性质外,企业还应该考虑若干重要因素。这些因素可分成三大类:政治风险、外汇风险和竞争风险。企业应当考虑整个复杂供应链的风险,因为企业的供应商,即使处于低风险的国家,也可能需要依赖高风险国家的供应商,而这些国家反过来又要依赖其他地方的供应商。12.3 审视中的重要信息风险• 政治风险管理者可以用三种方法来预测政治风险:(1)分析过去的风险模式。(2)分析各方观点。(3)分析社会与经济环境的潜在风险。除了政治稳定之外,政府的政府导向似乎也很重要。但是,即使企业能够正确预测那些影响企业经营的变化,究竟过多长时间政府将实施新的政策仍然是无法确定的。12.3 审视中的重要信息风险• 外汇风险汇率变化以及资金流出一国的自由程度也会影响跨国公司的经营。(1)汇率变动。事实上,外币价值的变动是一把“双刃剑”,具体利害关系取决于企业去国外是为了拓展销售还是为了获取资源。(2)资金流动。如果企业计划在海外进行投资,那么资金流出一国的能力是比较各国环境时必须考虑的一个因素。12.3 审视中的重要信息风险• 竞争风险经营选址时需要考虑的四个方面的竞争因素:(1)经营的匹配性。(2)地理上的分散经营。(3)跟进竞争对手或客户。(4)阻止竞争对手的能力。12.4 数据的收集与分析针对调査结果和数据的一些问题• 缺乏准确性大多数情况下,信息不准确是由以下五个方面的基本原因造成的:(1)因政府资源有限而无法收集准确的数据。(2)政府部门可能会故意发布一些误导性信息。(3)被调查者可能会向数据收集者提供虚假信息。(4)官方数据可能只包括了需要报告的合法的市场活动。(5)方法采用不当。12.4 数据的收集与分析针对调査结果和数据的一些问题• 缺乏可比性就各国公布的人口统计数据、产量数据和贸易统计数据而言,不仅采用的统计时间范围不同,而且公布的时点也常常不同。因此,为了比较不同国家之间的数据,企业必须进行推测。各国的会计准则(如折旧)存在差异性,从而会导致国民生产净值缺乏可比性。12.4 数据的收集与分析外部信息资源• 个性化报告• 专业化报告• 服务型企业• 政府机构• 国际组织与机构• 行业协会12.4 数据的收集与分析内部产生的数据有时,跨国公司可能需要通过自己的简单观察和解答多个问题来收集更多的信息。调查人员可能需要观察哪些商品是可获得的,确定谁在哪里购买,并设法找出背后的分销和竞争情况。成衣行业真正的竞争可能更多地来自在家里干活的裁缝;对于真空吸尘器,真正在用的可能是仆人;与偷卖的走私品相竞争的其实是当地生产的商品。显然,传统分析方法无法揭示这些真实的情况。12.5 用于国家比较的工具网格管理者可能采用网格形式来对在他们看来重要的因素进行国与国之间的比较。管理者可以立即排除考虑其中的一些国家,因为这些国家的特征显然企业无法接受(具体情况随企业而变)。这些因素列为网格的第一类信息。管理者会对其他变量赋予一定的取值和权重,并根据这些国家对于企业的相对重要性进行打分。这里的变量和权重随产品和企业的不同而不同,具体取决于企业的内部情况和目标。12.5 用于国家比较的工具矩阵但在实际中,管理者有时可能需要在风险高且机会多的国家与风险低且机会少的国家之间做出选择。此时,管理者需要根据对风险的容忍程度以及企业现有的经营国的组合做出决定。但是,管理者应该如何在这一矩阵中反映价值呢?首先,必须决定哪些因素是反映企业风险和机会的良好指标并根据其重要性给予权重。这一矩阵的一项关键要素就是对一国未来发展的预测或者至少预测其未来的发展方向。这种预测显然很有用,但预测的期限越长,预测的确定性就越低。12.6 地区间的经营业务配置渐进投入策略如前所述,鉴于存在国外经营劣势(LiabilityofForeignness),所以企业喜欢到与其东道国相似的国家开展经营。尽管如此,企业可以采用多种如图12-4所示的风险最小化的扩张模式。12.6 地区间的经营业务配置渐进投入策略如果企业的经营沿任何一轴(A、B、C或D)离中心越远,那么该企业参与国际经营的程度越深。绝大多数企业的经营会以不同的速度沿各轴的方向扩张。国际化的常用模式12.6 地区间的经营业务配置地理分散化与集中化策略企业最终可能会在很多国家做成很大的规模并投入大量的资源。不过,达成这一结果的路径有很多,而且各不相同。虽然任何国外扩张都意味着一定程度的地理分散化,但分散化策略(DiversificationStrategy)这个术语从选址决策层面来说,是指企业快速进入很多国家,然后逐步增加在各国的投入。为此,企业可以通过宽松的许可经营政策来保证初始的广泛扩张获得充足的资源。最终,企业会通过承担更多原先交付给其他企业的合同来扩大国际经营。12.6 地区间的经营业务配置地理分散化与集中化策略• 各个市场的增长率• 各个市场销售的稳定性• 生产准备期方面的竞争力• 溢出效应• 进行产品、沟通以及分销调整的要求• 项目控制方面的要求• 后续产品的多样化12.6 地区间的经营业务配置再投资与收获策略一旦企业在海外开始了运作,那么必须估计并决定在每个地方配置多少资源和业务。在对外直接投资时,企业不仅需要调动财务资本,而且要安排人力资本。如果投资获得成功,企业就会赚到利润。企业既可能把利润汇回母国总部,也可能进行再投资以增加投资价值。随着时间的推移,只要企业的投资取得成功,那么企业海外投资的大部分价值来自再投资;如果投资不成功,那么企业可能会考虑把资本转移到其他地方。12.6 地区间的经营业务配置再投资与收获策略• 再投资策略• 收获策略12.7 非对比性决策因为企业可以任意支配的资源有限,所以企业总是有大量的国外经营建议项目需要按照某些预定的标准进行优先排序。如果真能做到这一点,那么管理者就可以从排名最前的建议项目开始进行资源投入,直到他们不再做进一步的投资。然而,情况并非如此。管理层制定的是做或不做的决策(Go-no-goDecisions),即每次通常只审查一个投资机会,如果达到某些基本标准,企业再做进一步的决定。开始时,企业有时需要对意料之外的可能情况迅速做出响应。许多企业可能需要响应他人的主动提议,要求向海外销售或签署合资或许可合同。许多企业是被动地开始出口活动的,即外国企业或出口中介机构主动接洽并希望成为其供应商。另一阻碍企业比较各国经营业务的因素在于有些业务是相互依存的,从而无法进行真正意义上的独立评价。本章小结1.因为企业常常没有足够的资源去利用所有的机会,所以管理者需要回答两大问题:一是服务于哪些市场;二是为服务这些市场选择在哪里生产。2.企业关于销售市场和产品生产地的选址决策是相互关联的,因为企业经常需要通过当地生产去服务当地市场,而且企业也希望利用现有的产能。3.审视