人力资源管理数字化转型

人力资源管理数字化转型——云端蝶变1讲师

黄海建“天地者，万物之逆旅；光阴者，百代之过客”。2

当我们还没有弄清什么是个人计算机的时候，互联网就到来了；当我们还没有弄清什么是互联网的时候，大数据时代已经到来了。当我们还没有弄明白大数据，后信息时代踩着脚后跟就来了。34什么是数字化？信息化智能化将现实事物映像到虚拟的世界的过程，这就信息化，信息化的特点：人操作机器机器有了思考的能力，智能化的特点：机器做决策从信息化到智能化的过程，叫数字化5“数字化转型”本质的认知第四次工业革命涉及的技术种类众多，其中人工智能最为核心，称为智能化。第一次工业革命以蒸汽技术为代表，称为机械化；第二次工业革命以电力技术为代表，称为电气化；第三次工业革命以信息技术为代表，称为信息化；数字化转型6信息化？第一个是信息的自主上传和获取；不依赖人的主观意志进行数据采集第二个是基于数据的机器智能决策；这正是需要人工智能和机器学习的原因第三个是智能决策的落地执行这正是需要智能机器人技术的原因智能化CONTENTS目录01云端蝶变，驱动人力资源数字化转型02AI时代的数字化人力资源管理03大数据与大数据时代04大数据时代的人力资源管理转型05数据化人力资源管理的利与弊06人力资源数字化战略框架：六认知和五实践7PART01云端蝶变，驱动人力资源数字化转型8人力资源发展趋势一：人力资本策略，已经成为影响企业生产力的重要因素技术变革企业生产力经营业绩潜能的差距变革速度时间企业生产力与技术并驾齐驱技术变革速度与企业生产力提升速度之间的差距在不断加大；可能引发收入不均、工资滞胀等问题；生产力低下的企业会很快败给竞争。对手移动、传感器、人工智能和认知计算可获得的技术技术渗入家庭和政治生活造成这种差距的原因在于人力资本策略——企业如何在工作中组织、管理、发展和统筹人员9人力资源发展趋势二：人力资源的变革，可以弥补技术、个人、企业与政策之间的差距技术变革速度时间人才企业政策技术飞速发展技术变革以空前速度影响社会发展人才能相对较快的速度接受新的创新技术，人才管理能够较快的进行技术变革企业与组织的适应速度相对较慢，企业必须不断调整以适应技术带来的改变政策调整速度更慢，给技术、人才、企业带来诸多挑战人力资源部门可以帮助领导者和组织适应技术，帮助员工适应新型工作模式和职业要求，帮助企业适应社会、法规及政策变化。10人力资源发展趋势三：人力资本回报率，是企业必须要关注的焦点总薪酬福利成本占公司运营成本的比例人工成本占公司运营成本的比例每元人工成本带来的税后利润及复合增速每元薪酬福利成本带来的税后利润及复合增速明确人力成本投入带来的经济效益的控制目标监控：监控系统报表数据提取及分析预警，风险控制控制：人力资源规划（数量、结构）人员盘点及岗位测评数字化手段提升管理效能培训及人员能力提升文化及雇主品牌严格的成本测算及管理11人力资源发展趋势四：

推动综合性人才加速优化，是人力资源管理的重中之重ACD综合性人才识别综合性人才服务综合性人才发展综合性人才识别将对人才招聘、人才测评、绩效评估产生一定影响建立不同的人才评估标准及流程建立满足企业发展目标的绩效评估体系建立以人才综合能力为核心的底层平台综合性人才服务将建立全员参与的人力资源管理机制员工可参与到基础、综合的人力资源自助服务管理者可参与综合性的人才管理同时提升各级人员的领导力综合性人才发展将极大推动人才优化建立以人才发展为核心的管理流程及管理机制建立动态的人才继任及培养通道打通人力资源各模块，大力推动人才发展12人力资源发展趋势五：

构建满足企业战略及业务发展需求的人力资源系统充分满足现阶段提升人力资源管理效率的要求满足现在变管理为服务，提升人力资源各项能力转变提升打通人力资源管理各模块，形成面向未来的人力资源体系面向未来组织、岗位、职级等基础管理要求智能化的人事管理适宜的绩效考核方式动态的薪酬体系全面的培训管理员工充分参与以综合能力为核心的平台人员全面管理推动人才发展机制形成人力资源管理基础系统显著提升管理水平及效率人力资源管理核心系统可满足人才管理复杂需求人力资源管理的目标系统打通边界并形成管理体系13数字化创新与新兴科技在深度影响我们的工作和生活同时也是威胁技术变得越来越聪明对未来工作的影响更大个人助理自驾车无人机穿戴式设备2035工作中受到自动化的威胁45%14数字化转型,并不仅仅是自动化全员劳动力，是数字化转型的基础和关键提升全员劳动力领导力智能驱动多元化和包容性透明联网敏捷15与战略/业务的关系时间业务支持近期战略推动远期人力资源管理水平高低人力资本管理阶段科学的人才规划建立人力资本管理生态策略性人力资源规划变革管理人力资源服务模式转变跨文化管理能力人力资源管理发展阶段优化人力资源体系通过信息化大幅提升人力资源管理水平任职资格人才规划领导力发展绩效与激励人力资源管理制度及流程标准化基础人力资源管理阶段建立基础人力资源管理体系初步实现信息化管理组织管理、岗位管理薪酬管理、绩效管理人力资源信息化及管理流程信息化SF所蕴含的管理思想与管理流程，可协助建立面向未来的人力资源规划及人才发展体系SF部署及实施，可快速、显著提升人力资源管理水平常规发展路径推动人力资源快速变革推动人力资源快速变革16PART02AI时代的数字化人力资源管理17“没有成功的企业，只有时代的企业”——张瑞敏18人力资源管理数字化两个层面数字化人力资源管理第一个层面的工作就是要在企业建立

“数字孪生员工”。有了数字孪生员工，企业就可以利用大数据技术监测和分析员工的日常行为表现，预测员工未来的绩效与离职倾向。员工信息的数字化包括招聘、培训、考核、薪酬以及员工的职业发展等工作流程的数字化。人力资源工作流程的数字化010219作为“指南针”

解放老板数字化人力资源管理承担着“指南针”的角色，为企业和老板明确方向，精准指挥。HR管理数字化产品能够更好地反映组织人员变化，让老板将更多的目光放在未来组织能力和战略。人力资源管理数字化三大解放之一20人力资源管理数字化三大解放之二作为“传感器”

解放直线经理数字化HR管理作为传感器，为直线经理传递企业愿景和组织能力，使其从常规组织能力建设中解放。HR管理的数字化绩效管理、基于移动端的碎片化学习体系、各种技术平台的工作状态分析和时间管理等产品为直线经理提供人力资源和技术支持。得到解放的直线经理能够真正去做企业的组织赋能和员工赋能的工作。21作为“机器手”

解放HR与传统人力资源管理相比，数字化人力资源更为高效精准，贴近业务。HR们从琐碎的流程和服务中解放，从而更好的思考组织未来工作规划。人力资源管理数字化三大解放之三人力资源管理的数字化转型以3E【Efficiency（效率）、Experience（体验）、Engage（情感连接）】为中心，以3D【Digital HR（数字化人才）、Digital HRM（数字化管理）、Digital Workplace（数字化工作场所）】为抓手，对人力资源管理数字化能力进行全方位提升。“E-HR”到“D-HR”22PART03大数据与大数据时代23大数据与其特点4.5%1.2倍1、大数据作为一种数据集合形式出现数据很大；变化很快；构成复杂大数据不光是一大堆数据的存在，更重要的是大数据还是一种思维方式和管理、治理路径242、大数据是怎么出现的？数据量变——质变的结果一张人骑马的照片就是一个人在骑马。但是，这张照片每秒就拍摄一张，如果每秒拍摄24张，照片就变成了电影。量变实现了质变。25大数据与“云计算”就像一枚钢镚的两个面，二者相辅相成。大数据相当于储有海量信息的信息库；“云计算”相当于计算机和操作系统。如果没有大数据的信息积淀，“云计算”的能力再强大，也没有用武之地。大数据与“云计算”二者结合起来，将给世界带来一场深刻的管理技术革命与社会治理创新，当然，人才管理也包括在内。大数据与云计算的关系3264、大数据重视事物的关联性“不讲为什么，重视关联性”；如果发现了某种关联性。就可以加以利用。《沃尔玛案例》《榨菜与方便面》275、大数据颠覆诸多传统“抽样调查”曾经被认为是社会文明得以建立的牢固基石，应用很广。现在，已经可以收集到过去无法收集到的信息，所以打破“样本就等于全部”。而且比使用抽样调查方法得出的结论要准确的多。286、大数据的本质是洞察洞察调度奥妙洞察管理规律洞察未来趋势洞察工作重点洞察客户需求洞察员工表现洞察客户诚信洞察合适人选29农业社会计算机时代（机器可读，数据可算）互联网时代（信息传递，信息服务）大数据时代（生活、工作与思维的大变革）信息社会采集社会工业社会什么是大数据时代1、人类社会前进的脚步302、人类历史上的五次媒介革命20世纪中叶至今计算机、互联网、数字化公元前3500年文字出现史前时期语言出现15世纪印刷术普及19世纪中叶电话、广播、电视31摩尔定律同一面积的集成电路上，可容纳的晶体管数目每18个月翻一番，同时，性能提升一倍麦特卡尔夫定律网络的价值与其用户的平方成正比N个连结能创造出N的平方的效益。这个定律的核心思想是“物以多为贵”。吉尔德定律又叫“胜利者浪费定律”。他说，成功的商业运作，总是将价格最低的资源尽可能地消费掉，以保留价格昂贵的资源。3、信息时代的三大定律要想理解大数据，必须弄清信息时代的三大定律。戈登.摩尔（1965）乔治.吉尔德以太网324、大数据时代：数据成为战略资源人类储存信息量的增长速度比世界经济增长速度快4倍，而计算机处理能力的增长速度比世界经济增长速度快9倍。大数据是未来的新石油，对它的占有与控制，犹如对领地权、制海权、制空权的控制，反映的是一个国家的核心能力之大小。因此，他已经将大数据上升到国家战略高度。未来的世界可能会划分为大数据、小数据、无数据三个世界。33大数据工作形式1、数据、信息与知识数据+背景=信息信息+提炼=知识价值递增的变化趋势1.85——数据奥巴马身高1.85m——信息大多数黑人男性身高超过1.85m——知识我们都在不停地制造数据——数据大了就有价值34采集导入/预处理统计/分析挖掘利用多个数据库接受发自客户端的数据，并发数高将数据导入到一个集中的大型分布式数据库，做一些简单的清洗和预处理进行普通分析和分类汇总无预先设置的主题，在现有数据的基础上进行各种算法的计算，起到预测效果。有聚类等几种典型的算法大数据的利用涉及到诸多环节：搜集、汇总、保存、管理、分析、呈现。

天上有云，地上有网，中间有数据35PART04人力资源数字化战略框架：六认知五实践36BCDA生产方式变革线机械化数字化、智能化人岗匹配劳动生产率标准化人与创新和变化匹配人力资本投资回报率个性化组织方式变革线传统组织平台化、网络化“四梁八柱”“合”体系“四通八达”“合+”体系技术工具变革线2G、3G、4G5G、AI、大数据“互联网”.........“全联”、“物联网”工业互联网、洞察人机关系、人的替代经营管理变革线传统方式新机制、新模式、新方法“四梁八柱”...........小微体系、混改、央企新模式........37这个框架必须具有足够的高度和足够的宽广度，能够容纳我们这个时代里人力资源管理所需要面临的问题，也能够容纳未来的扩容需要。人力资源数字化战略框架从整体上构建一个有助于我们认识问题（认知）解决问题（实践）的思维框架认知维度解决如何看待人力资源数字化的问题，实践框架则要解决如何去做的问题38关键认知1、5G时代必然实现HR管理的数字化和智能化1G落后、2G追随、3G突破、4G同步、5G实现领先推动传统行业转型、数字经济创新5G不仅解决人与人的通信问题，而且能实现人与物、物与物的万物互联。可以说，从3G到4G，我们实现了管理的互联网化，实现了人力资源管理的一次重大飞跃。从这个历史来看，我们有理由相信5G时代通讯能力将会产生更大的提高，给我们带来更大的利用空间39关键认知2、人效链条中将永久增加数据、计算机、AI的因素人效链条（用人的成本/效益链条）是人力资源与生产经营融合的一条主要的逻辑。PDC/SA循环已经成为所有管理，包括人力资源管理在内的基本逻辑。选-用-育-留-辞“入-转-调-离”“计划-执行-检查/学习-改进”40关键认知2、人效链条中将永久增加数据、计算机、AI的因素PDC/SA管理循环的传统理解和应用，即“计划-执行-检查/学习-改进”的管理方式中，没有提到或者明确提到两个非常关键的要素：数据、计算机人力资源管理本质依然是管理PDC/SA就依然是灵魂人力资源管理——新一代HR-PDC/SA循环41关键认知3、以数字孪生为代表的新技术理论将改变人力资源管理我们根据什么管人？1、人在我们头脑的映像：他们的样子、过去的表现、未来应该有的表现；过去的绩效、对未来绩效的认可；2、人的现实表现：根据现在的表现，对人们在我们头脑中的形象、定位、价值的做出调整；3、1和2相互影响。42关键认知4、5G时代的中国人力资源数字化管理将具有世界影响力

中国庞大的数据量、快速发展的经济、世界领先的5G43关键认知5、人力资源数字化将呈现出多元化、社会化等特征人力资源的数字化将不仅仅是企业人力资源的数字化，也不仅仅是某个机构的人力资源数字化。将是全社会的44关键认知6、公共大数据的建设和开放对企业人力资源的影响公共大数据的建设和开放，尤其是涉及到人才或者人力资源管理方面的公共大数据，将会对企业利用数据资源，实现更高更深层次的数据化产生非常大的影响。45实践1、人力资源数字化战略转型过程和演化方向企业实施人力资源数字化转型，在实践之中表现出来了三大特点，即多种道路、多种态势、多种模式46实践1、方法论（人力资源数据治理、企业信息化升级、AI+、系统与设备）人力资源的数据治理是人力资源数据化的关键起点（核心基础）1、人力资源数据战略：人力资源战略中的核心部分之一2、人力资源数据治理：职责、岗位/部门、人员、具体行动3、人力资源数据架构：取决于业务特点和信息系统的实际情况4、人力资源数据标准：合法、合规、符合行业特性、可得、可管、可控5、人力资源数据质量：标准度要求，99%？100%6、人力资源数据安全：核心数据属于商业机密7、人力资源数据应用：战略性支持作用、战术性支持作用47人力资源数字化的核心基础：如何有效进行人力资源数据治理？愿不愿用能不能用让不让用“用”才是硬道理三大核心：1、人力资源数据治理能不能解决问题2、人力资源数据治理所需要的的组织保障要到位3、人力资源数据治理需要的各个部门都要参与操作要点：先选择局部进行试点；快速取得阶段性成果，再迭代；定制数据治理场景；实时掌控现场情况；边用边优化模型；建立新流程、实现闭环；重塑文化、战略和风格；组建好实施团队；紧扣业务需求。48实践3、知识建构（HR+数据、HR+经营分析思维、跨域、跨界）人力资源测量报告标杆数据系统和入口标杆积分卡和深入分析长城战略性影响组织效能有效性和严谨因果关系领先指标价值时间从数据和技术角度看，人力资源如何实现数字化的价值，“长城”（数字化的障碍）并不是下图的某一个管理领域，而是价值的分水岭。49实践3、知识建构（HR+数据、HR+经营分析思维、跨域、跨界）123453.62.23.31.83.51.73.61.53.61.73.42.23.41.8人力资本战略员工关系人力资本基础设施职业发展继任者规划/领导力学习管理知识管理不成熟适度成熟成熟高度成熟创建一个与经营战略一致的人才战略提供支持性的工作环境通过给与员工足够的学习和成长已开发员工高绩效者（财务结果上四分位）低绩效者（财务结果下四分位）管理内容，包括人才战略、工作环境、学习开发，在上P的所有阶段都存在。但是，要实现本图左侧的价值，就要跨越数字鸿沟。而要跨越数字鸿沟进行详细的知识建构，就是一个重要的基础。50实践4、人力资源分析（面向企业用户和业务用户、定制、问题导向）人力资源分析是人力资源数字化的直接应用，有效的、良好的人力资源分析，将直接体现人力资源数字化的价值。如果不去解释背后的数据关系、数字关系，那些炫酷的管理体系模型，就是外包装盒。数据是有效管理的根本，分析是人与数据沟通的界面。51实践5、人才培养（新学科）找到适合的方式，快速的培养适用于人力资源数字化的新人才，是推动人力资源数字化建设的一个重要方面，也是人力资源数字化实践的重要方面。校企联合、企业与企业联合的人工智能或者大数据实验室52PART05大数据时代的人力资源管理转型（一）大数据驱动的招聘管理创新（二）大数据时代企业员工培训的发展（三）大数据时代企业薪酬管理的机遇与挑战（四）数字化绩效管理53大数据驱动的招聘管理创新541、当前身处创新时代连接性数据增长移动化90亿部到2020年500亿部在最近两年诞生90%50倍到2020年的涨幅49.5亿个移动用户10.8EB每月的移动数据10.64%互联网设备

（2012年）移动设备年复合增长率社交化用户体验内部管理信息化社交化的影响力60%73%73%会在社交网络分享求职经历遇到负面体验，会不再申请遇到负面体验，会不再推荐朋友用户体验“系统易用性远大于功能”“用户体验不仅是UI，还有交互”“减少培训时间，加快上线推广”超过50%的企业内部管理信息系统是5年前的552、创新带给我们HR管理的思考？人力资源管理已经进入到数字化运营的时代56结果数据统计和分析过程数据分析（内部）跨流程数据分析（外部）跨行业对标分析Whatishappening?（现在在发生什么事?）Whyisithappening?（为什么会有这场变化?）Whatmightbehappen?（接下来会发生什么?）预测性分析HR信息化成熟度商业价值3、人力资源的数据决策对企业的价值57人才从哪里来？人才如何识别？大数据人才工作绩效如何？人才如何发展？人才为什么离职？4、以人才为核心的人才全生命周期统计、分析、预测585、构建招聘数据分析模型方法论洞察问题调整薪酬更换渠道供应商树立雇主形象薪酬不具有竞争力猎头供应商推荐简历质量低区域内相关人才数量低招聘计划完成率低简历量少面试到场率低Offer接受率低招聘工作跟踪关键岗位的计划完成率完成招聘计划的周期完成招聘计划花费的成本诊断问题支持决策商业价值招聘价值：价值体现与决策招聘运营：持续优化与改进1234更好的招聘成果更高的招聘效率更低的招聘成本559洞察1：审视招聘渠道、打造企业内部人才池加强内部推荐（趣味、竞争、文化）60激活人才池中被动求职者，针对人才池不同类型人才采用不同吸引策略应聘简历库储备人才库外部继任库猎头RPO招聘网站招聘官网内部推荐社交媒体基于搜索行为智能推荐HR的互动与吸引，人才储备企业高管对行业优秀人才的跟踪与影响61洞察2：关注内部和外部的用户体验62洞察3：加强雇主品牌建设63加强雇主品牌建设、设计引爆点的微官网和互动话题独特性一致性完整性真实性持续性64洞察4：提高岗位/人才匹配度终面量16个Offer(14个)进入面试量78个收到简历1000份65通过人才测评技术提高岗位人才匹配度漏斗中部：目标=评估、甄选、决定工具：胜任力测评、价值观、诚信、情景判料、结构化面试漏斗顶部：目标=筛选工具：简历筛选、认知能力、个性测评等漏斗底部：目标=验证工具：背景调查、体检等招聘不同阶段66总结：新技术背景下招聘管理的创新变革1234建立完善的信息池社交媒体时代没有过去，只是在升级良好的声誉是第一品牌优先考虑候选人的体验5678透明公正是筛选方法选择正确的招聘管理软件创建一个反馈系统训练团队9.跟踪招聘指标（“你无法改善自己无法衡量的东西。”）10.让每个招聘渠道的体验一致67大数据时代企业员工培训的发展68网络培训1、企业员工培训发展阶段演变大数据培训移动培训传统培训网络大学职能推送学习，员工主动学习；知识的时效性和针对性增强；感知度和满意度提升。培训方式发生改变，可通过移动终端实时在线学习；主动推送员工需要的知识和信息，员工有选择地进行学习；利用网络大学推动课程学习；资源获取电子化，获取速度快；网络大学平台与员工交互性不足。资源获取主要通过培训师传授；用户被动接收，信息获取之后与实际应用的联系无法保证。69大数据培训服务的SWOT分析Sw深度挖掘员工用户现有和潜在需求，准确定位用户需求，提供精准服务。提升培训电子资源的价值。加速培训的数字化、移劢化迚程OT前期成本投入较高。国内目前对大数据培训服务研究幵不完全成熟。对人才队伍提出新要求，人员专业技能和素养要求更高。国内利用大数据实现企业员工培训的管理还处于起步阶段。提供个性化和精准服务涉及员工的个人信息，需要在合理范围内传播。云计算逐渐成熟，移劢互联网和通信技术快速发展。培训正由传统培训向移劢数字培训转型。员工的培训需求和信息获取方式多样化。70大数据时代培训管理工作重点关注内容完善培训考核机制，进行考核评价，对考核结果数据化。对参训人员回到工作岗位培训后工作能力和技能的提升及贡献情况劢态跟踪，评估培训效果掌握员工知识和技能的基本情况，定期更新，通过数据分析结果，了解员工提升的知识技能方面、类型和层次、方式，迚行合理的课程设计。加强企业人力资源信息系统建设，完善人力资源数据库，根据所获得数据分析并归纳总结不同岗位所需要的专业素质，以及所需要设计的培训内容。利用大数据做人员和任务精细化分析，合理地把员工职业生涯和企业发展目标结合起来。利用数据库中记录的培训次数、课程以及员工查阅资源等数据，分析发现培训兴趣点。精细化培训需求课程设计考核评价和动态跟踪信息系统建设712、大数据在培训需求分析中的应用——三个转变传统培训需求分析大数据下的培训需求分析以定性为主以主观经验为主着眼于现实缺陷和需求以定量为主以数据依据为基础企业发展的长进规划72利用大数据进行组织分析大数据时代企业员工需求分析，要求将企业的目标分析、资源分析、组织特质和环境分析进行量化，以数据为依据，通过数据变化反映组织变化。组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析将组织目标迚行量化，建立组织目标与员工培训需求模型，设定组织目标的具体数值，通过数据和图形表现员工知识、技能与组织目标需求的差距，反映迫切需求的能力，为员工培训提供明确的目标。通过对企业人力、物力和财力的量化，确定培训的目标、范围和深度，为培训目标的实现提供保障。通过数据反映企业的优势和不足，幵了解内部和外部环境的变化，更加直观和细化地了解组织的情况。数据化73利用大数据进行任务分析任务目标分析员工行为分析一般任务分析特殊任务分析以数据方式设定任务标准程序性工作程式性工作通过赋值对员工具体的工作质量进行量化考核知识性工作为绩效考核和寻找差距提供培训依据，为员工培训需求分析提供数据参考74利用大数据进行人员分析员工态度评价个人考核绩效知识技能测验员工的自我评估数据化处理以数学模型分析员工状态是否符合企业发展的需要，是否需要迚行培训。753、大数据背景下的企业员工培训优化——模式优化主要优势方便灵活，信息量大，符合分散式、碎片式学习的新趋势，节省时间与费用。学员可随时反馈收获和意见，有利于企业对培训完善。培训资源共享，实现培训资源的优势互补；大大降低培训成本。企业搭建内部的e-Learning、在线学习平台等信息系统，多采用的流程是：将定制好的标准课件上传至学习平台，向学员发送培训通知，定期检查学习迚度，组织在线测评及课程后评价。76——考核评价优化对员工培训的评价考核数据化追踪培训后情况0201建设人力资源数据库，及时反映人力资源数据变化情况建立培训考核系统对受训员工所参加培训中应掌握的知识和技能程度迚行考核评价。对受训员工回到工作岗位后工作能力、知识技能增进情况及对企业贡献进行跟踪。77——反馈模式优化对培训课程设置对培训师水平在人力资源数据库中设置员工培训满意度调查模块.......培训目标达成情况培训效果效益受训员工学习效果的考核评价.......培训工作者的绩效满意度调查评价调查确定培训课程如何推动，需完善或终止+78大数据时代企业薪酬管理的机遇与挑战791、企业薪酬管理的现状分析基本工资+岗位工资+绩效工资企业薪酬体系自主确定工资总额为主，工资指导线制度为辅能力薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系80企业薪酬管理普遍存在的问题薪酬结构单一，组织内部灵活性不足；薪酬体系设计易受工作人员主观意志影响，缺乏公平性和客观性；制度难以真正落实，无法有效激励员工。812、大数据时代下企业薪酬管理面临的机遇和挑战挑战机遇（1）大数据发展，员工接收信息的渠道多元，企业内外部信息的传播广和迅速，员工对于薪酬制度的透明化程度和企业信息的准确度的要求更高。原有的薪酬制度难以满足员工的要求。（2）大数据时代，信息冗杂，薪酬管理所需考虑的因素也更加复杂，给企业管理、薪酬数据的处理、薪酬制度和体系的设计都增加了难度。（1）大数据让企业能更全面地获取外部信息，综合分析环境，了解薪酬市场状况。（2）大数据帮助企业从海量数据中挖掘出员工的真正需求，从而设计出薪酬体系。（3）大数据带来的数据、网络和科技等变革，促使企业改变传统薪酬管理思维模式。823、薪酬管理与大数据有机结合的新路径（1）利用大数据建立完善薪酬管理基础数据平台。（2）利用数据分析建立切实可行的福利制度。（3）利用大数据帮助企业完善薪酬管理体系，规范管理制度和流程，改善传统薪酬管理中的问题。834、大数据应用于薪酬管理存在的局限性（1）前期投入成本过高大数据应用于企业薪酬管理，需要借助诸多软件和技术工具（2）数据采集和处理过程中存在一定阻力和信息失真问题。（3）数据泄露带来的危害【名才eHR】、【瑞人云】、【泛微人事】......84大数据时代数字化绩效管理85Changing…Experience体验Everyone人人Ecosystem生态个体崛起，人性出发，价值认同利益共同体到精神共同体多元共生、协同发展友好易用、触手可及、柔性管理…

Now单流程标准化单组织规范化泰勒的科学管理法约尔的组织管理云计算、大数据物联网、移动互联人工智能19世纪思想20世纪流程21世纪技术1.新数字化转型下重新定义绩效管理86有可能有考核指标是员工自己想完成的吗？场景：游戏升级运动健身生态是全体，企业活动相互依存，平衡发展。岗位相互依存，协调绩效考核也要注意体验。指标内容由“人人，生态”带来良好体验，而考核过程和手段则通过数字技术化Experience体验Everyone人人Ecosystem生态87Experience体验Everyone人人Ecosystem生态PK传统绩效新定义绩效缺乏实时指标无法获取有效指标依赖主观打分一项活动或流程静态的，反映结果从上到下的目标分解闭环管理困难新数字化手段提供实时指标，时刻帮助自我管理互联、数字化手段提供更科学的全新考核角度的指标多维度客观标准打分，考核员工对组织/业务影响力全流程管理，绩效考核与每天日常运营数据联系起来绩效考核反应一段期间表现而非最终表现员工高活跃度与责任，自律。目标指标双方参与数据支持实时奖惩，及时自我鼓励与纠错882.数字化转型下的持续和有效的沟通绩效计划绩效实施绩效考评绩效反馈沟通沟通内容员工管理者绩效计划制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致明确工作目标和重点，并了解上级对其工作成果的期望将双方目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力绩效实施绩效面谈，如有需要进行绩效计划的调整汇报工作进展情况寻求指导或帮助熟知员工的工作进展情况并给予指导帮助或纠正绩效考评由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议绩效反馈共同回顾绩效期间的的表现并制定员工的个人发展计划工作中的问题及时得到反馈，并明确改进措施肯定员工的成绩，指出其不足帮助员工提高自己的绩效水平893.绩效与流程数字化转型的战略思想新经济新模式新管理万物互联的新存在模式数据而非原子构成的世界生态，环保，健康，个体崛起主动迎接数字化时代将数据转化为企业重要资产加强数字化转型管控向精细化管理要效益实现新形式下的战略目标新平台有效支持全流程管理新工具支持内外部工作高效协同新技术愉悦用户工作体验新技术支持卓越的新绩效管理理念904.绩效与流程数字化转型抓手建议流程数字化支撑：全流程运行数字化。所有主流程都是在各系统间端到端的完成链条对接打通全绩效考核数字化：所有关键流程控制指标和业绩指标力求数字化，可量化，可视化移动协同与服务：内外部移动协同、一体化平台战略