管理技能的个人评估

管理技能的个人评估为了对你的技能水平进行全面的了解，请回答下列评估尺度中的每道题目。请按你实际的行为作答，而非你希望的行为。如果你没有从事过这种活动，请根据你在类似的行为中的经验来思考你会怎么做，然后作答。要实事求是，这些评估尺度的目的是帮助你根据自己的具体需要来安排你的学习。完成问卷之后，请对照本章末的计分表来全面考查你在管理技能方面的优势和不足。评估尺度1完全不同意2不同意3稍有不同意4稍有同意5同意6完全同意关于自我了解的水平：我向他人征求有关我自己的优势和不足的信息，作为自我提高的依据。为了提高，我愿意向他人展露自我（即与他人分享我的信念和感受）。我非常清楚自己收集信息和做决策的风格。我对如何应付模糊和不确定的情境有很好的判断力。我有一套成熟完善的、指导自己行为的个人标准和原则。当面对有压力的或有时间压力的情境时:我采用有效的时间管理方法，诸如做时间记录、制定任务清单并制定优先级。我经常确认我做事的优先级，这样不重要的事就不会影响重要的事。我保持适当的有规律的锻炼。我与能够分担我的挫折的个体保持一种开放的、可信赖的关系。10.我知道并练习几种暂时性的放松技巧，如深呼吸和肌肉放松。我通过追求工作以外的乐趣保持生活的平衡。当我遇到一个典型的、常规的问题时：我总是能够清楚地界定问题是什么，在做出界定之前我不予解决。我总是能找到不止一个解决问题的方案，而不是只确定一个明显的方案。我把问题解决的步骤分解开，也就是说，在着手解决之前我先界定问题，在选择一个方案之前我会收集若干个备选方案。当遇到一个不易解决的复杂或困难的问题时:我尝试若干定义问题的方式，而不仅仅把自己局限在一种定义上。在考虑解决问题的方法前，我通过提出很多关于难题本质的问题来设法激活我的思想。我尝试用左脑（逻辑〉和右脑（直觉）交替思考问题在我获得一系列备选方案之前，我不会去评估某个问题解决方案的优点;即在发展若干可能解决方案之前，我避免对一个方案进行二i平;问。我掌握了一些有助于发展创造性问题解决的特殊技巧。当尝试使与我共事的个体有更多的创造性和创新性时：我确保在每个复杂的问题解决情境中，不同的观点都得到了表达和展示。我设法从问题解决团队之外的将会受到决策影响的个体处获得信息，主要是为了了解他们的偏好和期望。我不但认可那些思想活跃的人（思想倡导者），也认可支持他人思想的.人（支持者），以及为实施它们提供资源的人（协调者）。为了追求创造性的解决方案，我鼓励基于可靠信息而打破常规。在需要给予负面反馈或提出正确建议的情景中：在我劝告他人的时候，我帮助他们认识和界定自己的问题。我清楚何时应该训练他人，何时应该提供忠告。在给予他人反馈时，我针对问题和解决办法，而非个性特征。当我试图纠正他人行为时，我们的关系几乎总是会得到加强。在给予他人负面反馈时，我持描述性的态度。即客观地描述事件、事件结果和我的感受。我对自己的陈述和所持观点负责，例如，使用"我已经决定"而非“他们已经决定"。在和与自己观点相左的人讨论时，我努力找出某些相同的看法。我不以高高在上的姿态与比我权力小或信息少的人谈话。当讨论他人的问题时，我通常用包含理解而非意见的方式回答。在一个对于获取更大权力很重要的情境中：我经常对我的工作付出超越期望的努力和主动性。我不断地提高我的技术和知识。我强烈支持企业的纪念事件和活动。我与组织中各种层次的人形成了一个广阔的关系网。在我的工作中，我一直致力于产生新的想法、开创新的活动，以及减少例行公事。当别人完成重大事件，或者我向他们传递一些重要信息时，我通常给他们写一封私人便笼。我拒绝与采用高压式谈判策略的人讨价还价。我总是避免使用威胁或命令的方式把我的意愿强加给他人。当别人需要被激励时：我总是考察一个人是否具有必要的资掠和支持来完成一项工作。我利用多种奖励以强化出色的绩效。我设计任务分配，使它们富有趣味性和挑战性。我确保那些受任务绩效影响的个体得到及时的反馈。我总是帮助人们确立富于挑战性的、具体的、有时限的绩效目标。重新分配任务或解雇一个绩效拙劣的个体，只是我最后不得己而尝试的做法。对低于期望或实际能力的人，我予以同样的惩戒。我确保人们能感受公平和平等的待遇。对于富有意义的成就，我能够立即给予表扬或采取其他的认可方式。当我看到别人做错事的时候：我避免对其提出针对个人的或出于个人原因的指控。我鼓励双向交流，邀请当事人表达他的看法并提出问题。我提出具体的要求，仔细说明更可接受的做法。某人抱怨我所做的事时:即使我不同意，我也表现出真正的关心和兴趣。通过提问寻找更进一步的信息，这些问题能够提供具体的和描述性的信息。请他人建议更可能被接受的行为。，当其他两人发生冲突，而我是调停者时：我不站在某一方，而是保持中立。我帮助双方收集更多的备选方案。我帮助双方找到共同点。在我有机会给别人授权时：59通过认可和庆祝他们小的成功，我帮助他们感到能胜任工作。我经常提供反馈和所需的支持。我努力提供人们完成任务所需要的全部信息。我强调个体的工作将会产生的重要影响。当把工作委派给他人时:我清楚地表明我所期望的结果。我清楚地指定我希望别人具备的主动性水平（例如，等待指导、完成部分任务后汇报或完成全部任务后汇报）。我允许接受任务的参与者决定什么时候开始任务以及以什么形式开始。当出现问题时，我让人们提出解决方案，而不仅仅是让他们向我寻求建议和答案，从而避免向上的委派。我保持关注，并对委派的任务承担责任。当我扮摘团队领导者的角色时：我知道如何在团队成员中建立信任和影响力。对我所希望达到的结果，我非常明确并且一贯坚持。在开始完成任务之前，我在团队中建立了普遍的共识基础。我描述了一个清楚的、令人鼓舞的、团队能够实现的愿景以及具体的短期目标。当我扮横团队成员的角色时：我知道在团队中促进任务完成的各种方式。我知道在团队成员间建立强大关系和凝聚力的各种方式。当我希望我的团队更好地完成任务，无论我是一名领导者还是一名成员时：我对于大部分团队发展所经历的不同阶段有了解。通过确保团队中的观点多样性，我帮助团队避免群体思维。我可以诊断和增强我所在团队的核心能力或独特优势。我鼓励团队寻求重大的突破性创新，并且保持持续的细做进步。当我处于领导变革的位置时：我与其他人接触时会给他们带来积极向上的