非人力资源的人力资源管理讲义实用文档

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我们在企业当中，非常重要的课题,那就是有关人的课题，那诸位现在在企业的第一线,都知道企业的竞争，当今社会，各行各业的企业之间的竞争越来越激烈。说到这个竞争，我想在展开今天这个课题之前，想问大家一个比较古老的问题，这个问题是什么呢？说企业的竞争最终是什么竞争,各位怎么看。非人力资源的人力资源管理讲义实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）那如果你说企业的竞争最终是人的竞争，我立马可以反过来问你一个问题，你看，我们有的企业尤其是一些过去得国有企业,有没有人才？大把的人才，包括我们现在一些企业，同样时这些人，可能由张总经理来管不怎么样这个企业，但是换了另一个领导，比如说王总经理来了,同样的设备和人力资源,其结果可能使得这个企业的最终经营的成效会有巨大的差异。所以说看起来，你要说企业的竞争是人才的竞争不足以完满的解答这个问题，因为有人才的企业有的也做不好，我个人有个粗浅的看法，我觉得企业之间的竞争,不仅是人才的竞争，更是企业人力资源管理的竞争。那么多的人，同样是这些资源，由于管理的策略和技巧的差异就可能使得我们最终管理的成效会有巨大不同。接下来的这几个小时的时间，我会和大家一起分享非人力资源经理的人力资源管理直线经理人的角色定位：直线经理是第一责任人

在一个企业里面，员工表现的怎么样，对企业是否满意，要不要离职?对员工的选择影响最大的,是他的直接领导，而不是公司的老板。所以，直线经理是员工管理的第一责任人.一个员工感受到这个企业管理的好与不好，政策制度机制好与不好，主要是通过他的直接上司来感受到的.直线经理的HR职能定位直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理"是其本职工作，那么酒店内部的“人力资源管理”作为其“管理职能"的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成,而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据,还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式,使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法.例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等.经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。直线经理与人力资源经理的分工与合作人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责,包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度,并接受人力资源经理的指导和监督.直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上,还是在制度的执行中,都不能有脱节。直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能.每个直线经理都应知道自己在本部门范围内,具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。这样,直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上,当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候,则积极地进行沟通和讨论,为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。直线经理如何履行自己的HR职能直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下,还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系.一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核.具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议.另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行,直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性,必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式,才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬.其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程,同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利,合理评价不同岗位的相对价值及任职要求；为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工,使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事.同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现,提高员工的工作满意度和成就感。在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感,提升团队的凝聚力和战斗力综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力资源管理思想的前提下,自觉地将部门工作与企业长远目标相结合，不断地提高自身的管理技能，掌握和运用人力资源管理方法，那么企业将焕发出全新的活力.二、骨干员工辞职到底是谁的责任?酒店今年辞职的骨干员工有：1：3，6,10，14，16罗积文领班09。07。22赖星丽主管08。08。01李雪经理周莉经理10.04。01庄富贵西餐经理08.08。08吴垒西厨主管08.04。01胡喜梅主管05。08.26桂伟金领班08.03。01让《首先,打破一切常规》这一本书来告诉你答案：这一本书是世界顶级管理者的成功秘诀！全球超级畅销书，荣登《纽约时报》、《华尔街日报》、《商业周刊》畅销榜榜首。是世界著名的“盖洛普"公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人以后，告诉你答案是什么?我记得里面的一句话，对我影响很大:公平地对待员工：“公平”并不意味以同样的态度对待每一个人。而是把他们的成就牢记在心，然后论功行赏。盖洛普评测和管理基层工作环境的工具——Q12：人力资源管理的6P理论1。什么是人力资源管理HRM就是人力资源管理系统(HumanResourceManagement），随着“以人为本”的管理理念被现代人力资源管理理论和实务的诠释与实证，“人力资源管理"的概念逐渐取代“人事管理”而成为主流.如今，大部分的企业经营者已经直观地认识到，“人力资源”之所以区别于“人事”，首先在于人力资源管理的工作范围远比人事管理大，比如原来的人事管理的职责是薪资计算与发放、员工档案管理、员工入司与离退休管理等；而人力资源管理的职责范围还包括有效招聘、绩效考核、培训与发展、员工关系和激励等。一方面可以使得企业日常事务性的人事工作都可能通过人力资源管理软件得以快速高效的完成，降低人力资源管理成本，使管理者能集中精力于企业战略目标中。另一方面，通过软件及时收集、整理、分析大量的人力资源管理数据，为企业战略决策与实施提供强有力的支持，以提高组织目标实现的可能性。人力资源管理软件已成为企业管理有效的重要工具。简单地说，人力资源的管理可以分为以下六个方面:Æ人力资源的规划一个企业，无论是人力资源部，还是直线经理，都要把人力资源管好,要基于本公司总的战略,以及年度经营发展的目标，确定人力资源管理的相关策略，以及具体管理的各方面的工作、规划的内容。Æ招聘配置既包括从外部人才市场上去招新的员工,或者是通过高端的猎头寻找高级人才;也包括企业内部岗位与岗位之间的调配。招聘很重要，但在某些情况下,调配比外部的招聘更重要。Æ培训和开发培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发，更多的是只为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要。而对员工这种潜能的挖掘和培养、开发，从总的层次上来讲，会比培训高一些。当然在实践当中,应该培训和开发同步进行。Æ薪酬福利无论是一个企业的投资人、经理，还是每一个员工对薪酬福利都是非常关心的。因为它涉及到每个人的切身利益。薪酬福利的管理处理得不好,或者是机制建立得不合理，常常是导致企业员工的积极性受到影响的一个最直接的原因.也可以把它看成是调动员工积极性的一个必要的条件，但是它未必是一个充要条件，未必薪酬做好了，员工的积极性就一定很高。Æ绩效管理绩效管理,是任何一个企业都必须要去重视的一个非常重要的管理模块。员工素质很高，很自觉，但是最终任务和目标总是完不成，那也没有用。所以,绩效管理是人力资源管理当中一个极为重要的模块。对于直线经理人地来讲,怎么样通过各种各样的手段和措施，让下属能够比较顺利而圆满地完成既定的工作目标,甚至在这个基础之上，使得他们的能力也能得到提升，从而在下一个工作周期当中绩效更高，是一个重要的工作。Æ全面激励这里所讲的激励手段，主要是非物质性和非货币性的,也就是除去福利之外的手段。图1—1人力资源管理的六个方面1.何为以人为本以人为本,至少是四个方面的含义.Æ了解人性的特点以人为本，一定要了解人性的特点，也就是说要了解不同类型的下属。每一个下属，他的思维特点、行为特点，甚至性格的特点，都有一定的差别。作为管理者,特别是人力资源管理者，需要做到管理有针对性,不能一刀切或者都用一种管理方式或方法。只有了解了不同员工的特点，然后实施有针对性的管理,才能达到事半功倍的效果,否则只能是事倍功半.Æ满足必要的需求必要的需求,不是指达到政府规定的最低工资标准，而是指在一个动态竞争的职场中，更多的必要需求是基于外部竞争而言的。如果一个优秀的人才,很多企业都在抢夺，要留住这样的人才不仅仅是人力资源部门和总经理的事情，更需要直线经理来做留人的工作,而满足必要的需求则是必备的.Æ基于员工的决策基于员工的决策，就是公司在制定各种各样的制度及决策时，不能简单地照搬抄袭先进企业的规章制度，需要更多地考虑到公司员工的基本素质以及心里的接受度等等因素。Æ支持员工的发展企业的管理一定是个人和企业的双赢。如果只是企业单方面的赢,而没有注意到员工个体的赢,那么员工就没有持久的积极性所谓人本管理一般来讲，分为三个层次.Æ关注所谓关注，就是作为一个管理者，不应该把下属看成是完成工作和任务的一些工具,而应该意识到每一个下属,他们都是有血有肉、有思想、有情感、有自己独特需求的、活生生的人。作为一个管理者,应该关注到每个员工的差异度、他的需求的独特性，以及他在工作当中的动态变化情况。Æ关心所谓关心，是说管理者应该注意到员工在工作之外的一些需求，包括情感的需求，和他们在生活当中遇到的一些困难。Æ关爱理人的最高层次是关爱员工.【案例】武则天有个女儿叫太平公主，身为公主，她在宫中过着荣华富贵的生活，这种生活应该是很惬意的。有一年春夏之交的时候，太平公主心情不好，于是就到了现在的厦门大学旁边的南普陀寺.这个寺庙的建筑非常优美，环境很优雅，是一个修心养性的地方。太平公主于是就在南普陀寺里面修身养性，一段时间之后，太平公主的心情慢慢地平复了.有一天早上用了早膳，太平公主与方丈散步，一起慢慢地踱出山门。刚踱出山门的时候，就听到山门外一棵大树上,传来一阵清脆悦耳的鸟鸣声，太平公主这时候情不自禁地感慨了一句“哎呀，这树上的鸟儿叫得多好听”，听到公主这么说，方丈问她:“公主，您是怎么感受到鸟叫得好听的呢？”公主说：“我当然是听见的了。”“您是通过哪里听见的呢？"“当然是耳朵听见的。"“那是不是有耳朵就可以听见这鸟鸣声？”公主说：“应该是。”“是吗？请问一个死人，在这树下能听见吗？”公主说：“这是什么话呢？起码你要讲一个活人啊。"于是方丈就讲了:“那我就来说一个活人,一个聋子，在这树下能听见鸟鸣声吗？一个活的正常人，那就是你自己.假定你自己已经在这个树下熟睡，请问你能听见这鸟鸣声吗？”公主一想，这还真是有点道理.方丈趁机问她：“请问,你到底是通过哪里,感受到这个鸟鸣声的呢？”这个故事想说明的就是要通过心去感受,而不是耳朵。所以这里讲的关心，应该是员工可以感受到的关心。一个管理者，如果做不到关爱员工，也起码要做到关注和关心员工.【案例】现在，中国劳动力的供给已经进入一个从过剩到越来越短缺的时期.珠江三角洲的很多一线制造型企业,至少欠缺了30%甚至更多的一线员工,开工不足.长江三角洲的情况也好不到哪里去。不过，珠江三角洲的民工越来越多地往长江三角洲转移。为什么会这样呢?需要这两个地区的企业家去思索。农民工现在也懂得用脚投票，他们之所以会在不同地区间流动，肯定是由于这些员工感受到，企业家对他们的管理及他们所得到的待遇不一样。很多企业都困扰于员工流动性大的问题，但是有些企业却做得很好。比如说九牧王,每一年春节后一开工,九牧王员工的到工率能达到100％。九牧王为什么可以做到这一点,这是跟企业的管理意识和管理策略相关的。九牧王的管理者认为，“管理很简单，首先是尊重工人，己所不欲，勿施于人”，所以每一年九牧王都做大量稳定员工的细致入微的工作。除了改善工作环境和住宿环境以外，每一年还组织员工到武夷山旅游一次。不仅仅最优秀的员工可以参加，清洁工等后勤人员也能去旅游。注重员工的健康,每一年每位员工都可以免费体检一次。每一位员工过生日的那一天,老板会亲笔写一封生日贺卡，让秘书送到员工手上,让员工感受到企业的温暖。【案例】星巴克的老板有一句名言，他说:“你看不到我们星巴克做什么广告,我一分钱广告也不做,我把那广告费省下来，用来关心我的员工.因为只有我的员工满意了，他们去服务顾客才会更满意.”通过上述案例可以看出，现在越来越多的企业已经认识到，员工是第一位的。把履历表与岗位说明书对照,对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人.因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈,这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有选择性的，1∶2也容易发生偏差,所以3选1是比较好的。部门经理要先用1∶3的黄金比例来确定最后的面谈人数，而且要知道有几次面谈。如果这次招聘的是10个人，那么部门经理做最后的核定之前还有部门主管的第一次面谈，部门经理在做第二次面谈（30个人）之前，即主管的面谈人数也不要太多，可以定在60个左右，不要超过90个。如果能够找到这样的人数来面谈,就已经符合黄金比例,在筛选之下所挑选出来的应聘者合格率就比较高。第二讲：职位分析的重要性

1.职位分析直线经理最基本的工作就是职位分析。职位分析，是每一个企业的每一个经理人，要跟人力资源部一起来做的工作。怎么做职位分析？通常的方法包括跟踪调查的方法、行为观察的方法、问卷调查的方法、资料查阅的方法。在实践当中，大多数是采用问卷调查和面对面访谈，以及与资料查阅相结合的方法。职位分析，主要分析两个内容：Æ职位的描述即任职者应该做什么事，做哪些事,以及工作流程的每一步要做得怎么样,即工作标准。有的企业做职位分析的时候,只规定了这个岗位要做多少件事情，并没有规定每一项工作大概应该做到什么样的程度，就导致员工不能按时按量地完成工作。所以最好在职位说明书当中,将工作和标准标注出来。工作标准的界定，也是做绩效管理，确定KPI指标，或者叫KPI指标的一个数据来源.Æ职位的规范职位的规范，又称为任职资格。职位的规范，就是要界定出这个岗位具备什么样硬条件和软条件的人才可以上岗.硬条件，就是通常我们讲的学历、专业等等；软条件是难以判定、界定的,包括综合的素质和技能，如沟通能力、协调能力、创新能力等等.做职位的描述和职位的规范,是员工管理工作的起点。如果说员工管理当中，遇到一些问题，首先应该考虑的是：是不是职位分析没做到位，以至于在直线经理和员工之间，对于岗位应该承担的责任,以及要达到怎样的标准存在分歧。因为职位分析，是确定这个岗位任职者应该拿多少报酬、应该完成哪些任务、应该接受哪些培训等等人力资源模块的一个基础.职位的规范、任职资格，是一个企业选人招聘以及内部调配的一个主要依据。判定职位描述是否实用，可以让一个从来没有从事过这个岗位的新人，在接受必要的技能训练以后,当他拿到职位说明书的时候，看他是否就能很清楚地知道该岗位需要做什么事,以及各类事情要做得怎么样.2.员工的分类管理员工分类的方法很多，大致上来讲，可以把它分成五类：Æ老虎型特质第一类，称为老虎型特质的员工。（1）老虎型特质的特点该类型员工的特点：做事的目标感、方向感、进取心很好，成就欲望也比较高，做事的效率也比较高.这样的员工比较喜欢一个独立施展的空间，在职业发展当中,他们也期待能够有职务上的提升，在报酬上他们也比较看重。(2)如何管理老虎型特质的员工领导在管理这类员工的时候，应该给他设定明确的目标,在可能的情况下，尽可能放手让这类员工去做.作为领导者，主要是要明确地告诉他目标，以及要得到的结果，然后控制关键点就行了。对这类员工的激励，主要是放在报酬或职务的提升上。Æ孔雀型特质第二类，称为孔雀型的员工。(1）孔雀型特质的特点这类员工一般会比较喜欢主动沟通，喜欢跟人打交道，不喜欢在那种很孤立的环境中工作，性格相对来讲比较外向一些。这类员工有感染力和热情，喜欢在一个团队当中与大家一起共事。他们的这种特点，也反映出他们会比较在意别人的评价.(2)如何管理孔雀型特质的员工对于孔雀型的员工，作为一个领导者，一定要懂得及时激励；而且激励时要说得比较有根有据，比较具体，而不要厚而不实。要充分地利用好他们这种自我表现的欲望。Æ熊猫型特质第三类，称为熊猫型的员工。（1)熊猫型特质的特点西方也叫做考拉型特质.这类员工比较温和，他们很在意团队成员之间合作的是不是开心，很在意大家相处得好与不好,在生活当中表现出一种与世无争的心态。他们做事比较稳健，不大喜欢有大的变化，所以这种特质的下属做事比较慢热一点。通常来讲，这种员工做事的效率不是那么高，像这样的员工，给他们布置有压力的工作或者是一些很有挑战性的工作的时候，要谨慎，因为他的开创性的能力比不上老虎型和孔雀型的员工。他们比较善于去做按部就班的工作。(2）如何管理熊猫型特质的员工给这类员工布置工作的时候，第一，要有亲和力;第二,时间的期限留长一点，他们不太喜欢时间压得很紧.这类员工有一个最大的优势，就是团队合作精神好.这一点要充分利用和发挥。Æ猫头鹰型特质第四类，就是猫头鹰特质的员工。猫头鹰特质的员工,广泛地存在于专业人员、技术人员当中.这种人做事比较看重规则、制度、程序、流程，做事严谨认真，对工作的过程和细节相当地在意,一般做事也比较漂亮。Æ变色龙型特质还有一类员工，他们的个性特质不是那么鲜明，不像上面所讲到的四类，是介于其间的，通常被称为变色龙特质。这种变色龙特质的员工，有很大的优势就是对环境的适应性很好、很强，而且他们在做工作过程中不会有很强烈的自我表现力。这种变色龙特质的人,在社会交往中也会显得变通性比较强。图2—2用人所长

3。员工盘点作为一个领导者，对不同类别的员工，应该针对他们的特点实施针对性的管理。首先应该大致分析一下，到底不同的员工是属于什么样的类别。分析了每个员工之后，还要分析整个团队的特点。分析整个团队，规划整个队伍的框架,也就是人力资源的盘点问题。人力资源的盘点，主要分析两个方面的内容。Æ要分析每个员工的现实表现，包括业绩、能力、态度；Æ主要是分析每一个员工将来的发展潜力。发展的潜力可以由分析得出，分析的内容包括学历、专业、综合的素质和技能、潜质，以及年龄的情况等.图2—3员工盘点的流程和方法

第三讲实战选才招贤纳士

招聘的定义

对于一个企业、一个部门来讲，要实现预定的目标，要让管理能够达到预期的效果，首先必须由合适的人来做。因而实战选人是非常重要的，是有策略和技巧的。要想招录到优秀的人才，至少有两个方面的工作要做到位。第一,是招募的工作;第二，是甄选的工作.

1。招募所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘广告的信息,吸引到尽可能多的目标人群。

2.甄选甄选,是该用什么样的方法将候选人甄别出来,到底哪一个人才是最终企业所需要的或者是与职位相符的.所以招聘工作的本质，就是在做匹配，就是看目标岗位的要求与每一个候选人的素质和技能之间是否匹配，越匹配就是越理想的人选。大量的招募和甄选工作需要直线经理人来完成。如果直线经理不能给人力资源部门提供比较准确的岗位任职的条件，就可能使得人力资源部门在招聘选才时出现偏误.

结构化招聘

在一个企业当中，最有效的招聘选才的方法就是结构化选才。西方管理学中很强调结构化。所谓结构化，简而言之，就是所做的工作是规范化的（标准化的)。之所以要规范化和标准化，是为了保证某一项工作质量的稳定性和一致性。也就是在企业管理当中，主要依靠结构的优,而不是个体的优。目前，在中国的很多企业当中，招聘选材工作太多地受到招聘面试官的个人主观判断因素的影响。这样是不对的.具体来讲,结构化至少是包括六个方面。

1.操作流程结构化招聘选材的流程、步骤要结构化,也就是要规范和统一。同样一个目标招聘的岗位，所有的候选人都要按相同的流程考核一遍。

2.考核要素结构化考核要素结构化。针对同一个招聘岗位的所有候选人考核什么要素,必须要规范和标准。

3。考察试题结构化考察试题结构化。用什么样的题目和方式来考察候选人也要标准化.考察试题（内容、种类、编制）结构化，将不同类型的题目与测评要素相对应。

4。评分标准结构化评分标准结构化。考察过程当中用什么标准来评价每个候选人的表现，也都要一致和稳定。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分合成，占有一定比率。

5。考试队伍结构化考试队伍结构化.由什么样的人来主持各个环节，也就是哪个考官在哪个环节承担哪些任务,这个都要稳定不变。

6.考场选择与布置结构化考场选择和布置结构化。之所以要结构化,有一个最重要的理由，就是我们针对同一个目标岗位,假定有十个候选人，流程、题目、评价方式都结构化了，对同一个问题的回答，十个候选人一比较,回答的优劣,就很容易比较和判断.如果在这个过程当中没有做到结构化或者标准化，其结果就难以比对。

以实战为核心的招聘方法

招聘选材，方法异彩纷呈.而一切招聘选材的方法，都要以实战为核心.即无论是外部招聘还是内部提拔,一定要有清醒的意识，只有用最实战的方法来选人，才可能选到最有实战能力的人才.我们先来看一个案例。

【案例】《孙子兵法》的作者孙武，之所以能够扬名天下，是因为当时吴王招用他的就是使用了实战的方法。当时孙子隐居在一个山林之中，根据他多年研究兵法的心得，写成了《孙子兵法》。他当时有一个朋友叫伍子胥，伍子胥当时已经在吴王手下为官.孙武与伍子胥之间很有交往，平常喝茶聊天,伍子胥就觉得孙武是个难得的人才，觉得他的这些谋略非常的高妙，于是总是跟吴王讲，说我的一个朋友孙武，他的兵法很厉害。说的次数多了吴王就说:“你老是在说他，什么时候带他来看看嘛。”于是伍子胥就引荐孙武去见吴王，吴王开始不以为然，心想这么一个山林野夫,有什么了不起的地方.孙武恭恭敬敬把《孙子兵法》递给吴王看，吴王就随便乱翻，也不在意。翻着翻着，他就觉得有些语句写得还不错，再一看，的确有些观点有它很独特的地方.吴王当时就想，那也不能这样贸然做决定,他只是写得好，真的打起仗来这个人到底行还是不行呢？于是吴王就给他出了个题目：“孙先生，我看你这个写得这么好，说也说这么好，你能不能现场给我们做个看看？宫中有很多的美姬，你就帮我把她们操练一下，我在旁边看看你到底怎么操练军队的。”于是孙武接受了这个挑战，接受了以实战为核心的一个招聘考核。他对吴王说：“吴王，我这个人练兵,是很认真的。这个练兵可不是儿戏.”吴王说:“那当然是了.”“既然你也承认那不是儿戏，那我就要有令必行，例行禁止。如果说等一下我练兵的时候，你的哪个宫女不听话，我就要按军法处置了。”吴王心想，量你也不会怎么样，就说:“没问题，没问题，你就做吧.”结果没想到，刚开始操练的时候，那些宫女哪见过这种阵势，嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈不认真操练，孙武三令五申都没有用。孙武就说如果你们再这样嬉皮笑脸，我就按军法处置。结果那些宫女都不以为意。这个时候孙武就拉出刚才他指定的两个带队的宫女,马上要求刀斧手推出去斩掉，吴王说：“这是干嘛,你还真的当真了?”“君王无戏言,一言既出，驷马难追，刚才不是问过大王，大王说没问题吗？”这时吴王旁边的一个谋士对吴王说：“大王，这就看您到底要美女,还是要江山了.”吴王也没办法,心里面也不好受,但是既然已经说了，也不好收回成命，于是说：“那好吧，那就听你的吧.”于是刀斧手就把这两个宫女杀掉。其他宫女一看这样都非常害怕，孙武再发出指令的时候都认真执行,动作渐渐整齐划一了。

这就是著名的“吴王杀姬”这个典故的来历，其实就是在这个过程当中,吴王断然决定这个人还是有真本事的，所以孙武成了中国历史上第一个职业将军。通过上述案例可以看出,实战招聘首先要考虑用哪些实战性的环节.任何一场面试，如果一个实战的环节都没有，只是在那里看简历和面试提问,都意味着这场面试有失败的风险.

行为逻辑面试

应聘者是否与目标岗位相匹配，需要用到行为逻辑面试方法.行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心来展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试的方法最早由IBM公司总结归纳而成，它是一种很典型的结构化面试的方法.这种面试的方法有两个关键点。

1。行为所谓行为，就是每个应聘者亲身经历的具体关键的事件，做得好的，是关键的成功；做得不好的，是关键的失败。每一场面试考官一定要紧紧地抓住每个应聘者过去亲身经历的具体事,而不是问一些概念应答的问题。

【案例】张小姐来应聘某公司的客户专员。张小姐说过去四年自己都做得很好，考官说请问一下，你能不能谈谈你过去是怎么做的,表明你做得很好？张小姐这样回答，她说根据我过去的经验，客户服务这个专业要做好,第一，要了解本公司的产品和服务的流程，第二，心态一定要好，对客户要有耐心,第三,要有好的应变能力。张小姐这样的回答是不是考官想要的回答呢？不是。她的这个回答就叫典型的概念应答.

2.逻辑一个应聘者所提供的文字信息、口头的语言信息以及实际上所反映出来的行为信息都存在内在的逻辑性、连贯性和习惯性.行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现；行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。图3-1行为逻辑面试的流程第四讲实战选才招贤纳士（下)

招聘的六个维度

所谓招聘维度，简单地说，就是主要考核候选人哪些方面的内容.一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），通常情况下，企业比较重视知识、技能、经验,而忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。在人力资源管理当中，有一个任职者冰山模型,讲一个人业绩的表现,主要是受到冰山之上的K或S，以及冰山之下的APMV这六个因素的影响。图4—1任职者冰山模型

确定六个维度的方式

确定KSAPMV六要素有两个方法，需要直线经理和人力资源部门的专业人员一起来完成。

1。职位分析法第一个方法,就是前面已经讲到的职位分析法.职位分析包括两个部分，即职位描述和职位规范。该方法主要是通过职位描述和职位规范，确定硬条件、软条件。

2.素质模型法第二个方法，是能力素质模型的方法.能力素质模型的方法，是看不同的人作同一个岗位的工作，各自怎么样把任务做得更好.如果说职位分析中，规范是一个任职条件的必要条件，那么能力素质模型可以大致地看成是一个充分条件。

考察六个维度的方式

（一）如何考察“K"“S”“A"

1。K的考察K是Knowledge，专业的知识。对K的考察包括：知识专业测评、案例分析。考察K最直接的方法，就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题，这是一个最简单的方法。还有案例分析，案例当中必须要用到某些专业的知识，这样可以来考察K。

2.S的考察S是Skill，操作性的技能。比如说你能算账，你能开车,你能画图。对S的考察包括:行为面谈、现场模拟、实操.对操作性的技能考核的最好方法是实战.还可以进行行为面试法，就是紧紧抓住其本人亲身经历的具体的事让他回答相关的问题,如果他经验不丰富，或者根本没做过，听其回答就可以知道。3.A的考察A有两个含义，第一个叫Ability，综合的素质和能力；另一个叫经验.对A的考察包括：行为面谈、评价中心、模拟。综合素质和能力是最难考察的，尤其是一些技术和管理的岗位,需要花更多的时间来考核。也是先考虑实战方法，那就是前面讲的评价中心，或者叫角色扮演，或者模拟一个场景让他实际演练。

（三）如何考察“P”

1.P是什么P是Peculiarity，即个性特质。2006年底有一个调查数据显示，国内已经有47％的外企,在招人以及用人当中，广泛地运用测评工具。而在国内企业的实践当中，更多的企业不用测评工具，而是通过面试来招聘,或者是运用实战性的活动，比如说一些团队的活动、体验式的活动、去考察一个人的个性特质.个性特质越来越重要。因为能力而雇用，因为个性而解雇.有的人很能干，招聘进入企业以后由于个性特质的原因,而不能和团队和睦相处，从而影响了团队的整体实力,还不如不招聘这样的人。

2。如何考察P如何考察P？除了测评的工具之外，大多数的企业是通过面谈的方法,或者背景调查的方法，或者团队活动的方法来考察应聘者的P。古人诸葛亮还提出过一个方法叫“识人七法",非常经典。3.P的四个要素P，即个性特质，实质上可以用四个字母——DEPC来表示。Æ支配推动特质第一个特质,支配推动的特质D，即一个人做事的目标感、推动力.他是否愿意去管理别人、组织别人、掌控别人，以及他在工作当中的魄力和决断力，和他是否很注重做事的结果和效率，都称之为支配和推动的特质。Æ沟通感染特质第二个特质，沟通感染特质E。每个人身上多多少少都存在沟通感染的特质，也就是说一个人的社交面、热情度以及他能不能有一个很好的换位思考能力。Æ亲和步调特质第三个特质，亲和步调特质P.每个人身上多多少少都存在亲和步调的特质，也就是说这个人的气质是让人感觉到咄咄逼人，还是很有亲和力。这种特质可以体现出一个人是否满意人与人之间相处的和谐度，做事的时候是否希望比较稳健一点,不要有太多的变化.Æ精细规则特质第四个特质，精细规则特质C。即一个人做事的时候，对规则、制度、程序、流程是否看重,还包括一个人做事的认真度、严谨度，尤其是对工作过程、细节、品质、专业度的看重.

4.成功者和领导者应具备的特质下面通过一些案例,分析一下国内外管理大师所总结出来的成功管理者和领导者所应具备的特质。

【案例】全球第一CEO杰克。韦尔奇说,一个成功的领导者、管理者，最重要的特质是4E1P.什么叫4E？第一,正面能量；第二，激发他人；第三，当机立断;第四，高效执行.1P即指热情。

【案例】麦肯锡法则：全球第一领导力经典有效领导者的典型特性：·有紧迫感：雄心勃勃、斩钉截铁、尽心尽职、喜欢竞争、认真负责、果断、严于律己、居高临下、充满活力、中心明确、以目标为导向、勤勉、积极主动、孜孜不倦、多产、顽强。·有胆量：积极活跃、富有冒险精神、勇敢、自信、胆大、身体健康、主动进攻、马不停蹄、冒险。·吸引人：迷人、感同身受、善于聆听、谦逊、热情、举止文雅、易受感动、喜爱交际、关心他人、敏感。·身心愉悦：开朗、热情洋溢、充满希望、幽默、乐观、积极.

【案例】DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：成功管理者的特质·他们高屋建瓴,擅长协同合作，迅速处理大量模糊信息，熟练应对国际事务。·他们必须是一个卓越的沟通者，能够将企业需求迅速准确传达给员工，增强企业执行力.·他们必须擅长推动持续变革，并有效地应对任何阻力。·他们还需要具有更广泛的工作经验。例如许多企业坚持领导候选人要有创业、并购经验,要有在快速成长公司中工作的经历,实施过变革或者推动过新的技术,在国外担任过领导职务等等。否则的话，他们也许不能具备很强的适应性和灵活性，无法在陌生的领域游刃有余。

【案例】《哈佛商业评论》的领导洞见·谦逊虚心·充满活力·直觉敏锐·远见卓识·视野开阔·富有激情·信念坚定·学而不辍

【案例】柳传志认为：第一条高理想，重精神,敢冒风险。有的人不一样，愿意风平浪静，这是一种,有的人更注重物质，这是先天的含义;第二条是有很强的领导欲望，领导能力、主宰性很强，但是又虚心好学，这可能也是跟先天有关的事情。第三条是能把聪明变成智慧，有很多人有聪明的地方，记忆力很强,学习模仿能力很强.

5.优秀的销售人员应具备的特质一个优秀的销售人员有自信心是最重要的，第二个重要的是支配推动的特质D，D质比E质沟通表达更重要。然后是K质,即承受挫败和打击的能力，这也是相当重要的.所以在招聘当中,一定要弄清楚应聘者是否具有这几个特质。如果应聘者自信心不足或是支配性不足，其结果往往是会招到一个很努力做,但是总是做不出成绩的业务人员。

(四）如何考察“M”“V”

1.M、V是什么？M就是动机(motive）,V就是价值观(value）。柳传志说过,一个人水平不太高还不要紧,只要你认同企业文化好好做,就没问题;恰恰是那些很能干,但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干破坏力可能越大.所以我们在招聘当中考核一个人的动机和价值观，也是很重要的.

2。如何考察M、V考察M与V的方法有：面谈、背景调查、团队活动和八观六验。（五）确定岗位的考核维度

KSA是确定面试维度的一个基础,而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺,同时也将丰富面试的维度。一个岗位的“合格者"，可能不需要某种能力，而一个“优秀者”则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在面试中，一般不超过5个面试的维度，平均一个维度的问题不超过3个.一、

引导式问题引导式问题通常是为了引出后面的问题，面试官可以充分预测到应聘者的答案并由此引出后面的问题，因此一般都是封闭式或确认式问题。这类问题放在动机式问题和行为式问题前问的情况较多。如：“您现在还在职吗？为什么想离职呢？”(前面引导式,后面动机式）。“您的意思是说您在3个月内将那个大区的销量提升了20%，对吗？您是怎么做到的呢？在您没进那家公司之前那个大区的情况是怎么样的？”（第一个问题是引导式，后面两个问题是行为式）。引导式问题的另一目的是以简短易答的问题使应聘者放松,消除应聘者的紧张，从而使应聘者最大程度地发挥自己的真实水平。二、

动机式问题动机式问题最常用的就是求职动机的探寻,也常穿插在行为式问题中。提问常以“为什么……"、“……是基于哪些考虑”等形式出现，且通常会用多个相关的问题互相验证.如：“您为什么想离开现在这家公司呢?”“您当时选择这家公司是基于哪些方面的考虑呢？”“您为什么选择应聘我们公司的这个职位？”三、

行为式问题行为式问题的目的主要是通过探寻过去预测将来，因此重点是对过去关键事件的追问，主要用于对工作经验的考察。提问技巧就是我们常说的STAR。S——Situation（情境）,应聘者工作业绩取得的背景，此关键事件当时面临的情况。T——Task（任务），过去行为事件中任务的具体内容,需达成的目标。A——Action（怎样行动）,应聘者采取了哪些行动,采取这些行动是基于哪些考虑。R—-Result（结果)。也就是说,面试过程中,我们应围绕应聘者过去实际发生的案例，就其发生情境、需完成的任务、应聘者所采取的行动以及行动的结果这四个要素进行提问，通过了解应聘者过去行为表现来衡量其自身素质与能力是否适合所招聘岗位的要求。通常，可以采用“5W1H”的提问方式。Why(为什么）：询问原因或情形；When(何时）：询问事件发生的具体时间;Where（何地）：询问事件发生的具体地点；Who(谁）：询问应聘者在事件中的角色和其他涉及人员;What（什么）：询问行为事件的任务、目标、采用的行为；How（如何）:询问达成目标的方法、措施。如:“您的意思是说您将那个大区的销量提升了20%,对吗？”（引导）“您说您所在大区在3个月内销量提升了20％,请问是什么时候呢?”“在您没进那家公司之前那个大区的情况是怎么样的？"“您那个大区是怎么样使销量提升那么多的呢？"“当时整个团队有多少人?”“您当时是什么职位？在这项工作中属于什么样的角色？"“当时公司有哪些产品？都有些什么促销活动？"“您这个团队销售的是哪一类产品？"“在那3个月里，公司其他大区的业绩如何？您这个大区的排名如何？”四、

情境式问题情景式问题是假设某种情境,询问应聘者在该种情景下的处理方法和思维，进而考察应试者的应变能力、解决问题的能力、思维能力等综合能力.一般而言，本着“要做什么就面试什么"的原则,如果采用招聘职位易遇到的典型情境进行面试，效果会更佳。这样，一方面可以考察应聘者的综合能力，另一方面也可间接验证应聘者的专业技能和工作经验，与行为式问题一起配合提问，亦可能会产生意想不到的效果.情境式问题一般以“……如果是你,你会怎么样处理？”、“如果……你会怎么样?”的提问方式。如:如果你接到客户的抱怨，说你的同事在没有通知他的情况下把两万只啤酒运到他的公司,但他根本没有那么大的仓库保存，你明知无法立即解决,你会怎么处理?为什么？五、

应变式问题应变式问题应该说兼具了情境式问题和压迫式问题的特点，属于情境式问题的一种，一般以棘手情境的形式出现。于一般的情境式问题略有不同的是,应变式问题侧重点在于对应变能力的考察。如：如果你的主管用邮件给你分配了任务并说明必须在本周做完且向总经理汇报，同时他一整周都将接受封闭训练，在此期间不能与外界联系，而你在看了他给你的任务后却发现内容写得非常简短,你不能完全理解任务的目标。这时候你会怎么办？六、

压迫式问题压迫式问题没有固定的提问方式,可针对某一问题开展一连串的提问，追根求源，直至无法回答，或者有意识地针对应聘者的弱点提问，看应聘者在突如其来的压力下是否能保持良好心态并坚持自己的原则与观点。需要注意的是,压迫式提问不能对所有应聘者进行，只能对已有录用意向且招聘岗位确实需要较大承压能力的候选人实施。总的说来，引导式问题一般贯穿整个面试环节.动机式问题更多用于人力资源部对求职者求职动机的考察上。行为式问题和情境式问题人力资源部和用人部门都会作为重点,但人力资源部更多的侧重于情境式问题，也就是综合能力的考察，在工作经验上，人力资源部关注的是做了什么,考察的是真实性；用人部门关注的则是做得如何，也就是经验积累，考察的是专业性，因而面试更多的侧重于行为式问题，而情境式问题则主要用来考察专业技能。压迫式问题则是为了进行压力面试，压力面试除了用压迫式问题提问，还可以用气势、环境等进行承压能力考察。第五讲职业培训造就下属（上）

培训的意义

运用实战的方法招到本企业本部门目标岗位所需的人才后，就要对新进的员工进行培训。因为人才招聘进入企业以后，他过去的做事章法及一些行为习惯，不一定符合企业的现状、业务流程及企业文化。在职培训员工，尤其是塑造一支职业化的员工队伍，是直线经理人在员工管理过程中一个非常重要的工作。如果你位居管理和领导的岗位,但是你却没有承担起教导下属的职责，那你还不是一个合格的管理者,跟一般员工没什么差别。所以管理者不能仅满足于自己做某些事做得很专业,做得很职业，还需要你通过有效的训导、不断的训练，让你的下属成为职业化的员工。

员工的职业化培训

培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。有的经理人原来就是自己对业务做得很好，一到管理岗位以后做事情仍然抓得很细，什么事情都事必躬亲，忽略培养下属。长此以往，不但管理者自身越做越累，还会使自己的下属缺少发展和施展能力的机会和空间。特别是现在的员工,越来越年轻，越来越希望自己能够有独当一面的机会。如果实际工作中管理者依旧对工作抓得那么细，老是抓住不放，其结果是管理者累，下属也不满意。那么怎么样让下属明白管理者所要求的工作章法让下属能够掌握做事的技巧？就需要我们经理人给员工做在职培训，这个培训越到位，管理者会越轻松。一个员工具有工作行为的基本准则和规范即为职业化。

（一）员工职业化培训的意义

企业如何定义职业化，是和企业领导层的定位和习惯有关的。职业化的员工懂得工作行为的基本准则和规范。没有职业化,就不可能有真正的执行力；没有职业化,也不可能有真正的企业文化。造就职业化员工需要每天的训练与督导.

（二）职业化培训的内容

职业化培训的主要内容包括三个方面.

1.职业的心态职业的心态,也就是基本的职业理念、职业意识,培训一定要到位。

2.职业的技能职业的技能，即员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平。职业技能有些是通过学校的教育获得的，但多数是通过企业的直线部门和人力资源的培训部门得到的。

3.职业行为的规范职业行为的规范，即员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范。

【案例】IBM公司有一个非常知名的ERT职业化,除了包括职业的心态、职业的技能和职业的行为规范外，还包括企业的精神价值观、员工的生命力、职业的形象与礼仪、沟通交流、时间的管理、接受工作的委派、汇报工作的方式、反馈的方法和时间,以及团队的合作、客户服务、内部关系的协调、情绪的控制、员工的职务行为准则、冲突的处理、和突发事件的处理。图5-1员工职业化训练的要素

【案例】麦当劳的任何一个员工入职前都要接受如何应对抢劫的培训，虽然这种事情发生的概率很小。假定某一天一个抢劫犯冲到麦当劳店里面举枪抢钱，作为一个员工你该怎么办？麦当劳是这样要求的:第一步，完全配合，举手投降.因为生命是至高无上的。第二步，要用眼睛记住这个抢劫犯的面部特征,或者是他的身高等等的体貌特征。第三步,看这个抢劫犯逃出店后奔跑的方向。第四步，等到他们走完以后，要快步走到门边去确认，抢劫犯逃跑的方向和人数及所用的交通工具.第五步，马上中止营业.第六步，打给主管，请主管给予指示.

这些都是需要培训的。在职培训OJT的八个步骤

（一）在职培训OJT的8A法

1.估：评估需求（evaluate)要分析员工应该培训什么，是态度不好，知识欠缺，操作能力、技能不达标,还是外部资源的支持不够？如果是态度缺失就培训态度，是知识欠缺就加强知识的学习，是技能不熟就培训技能。所以首先要去弄清楚下属的需求在哪里，如果需求都没弄清，就不能笼而统之地培训，更不能什么培训都要参加。有目的的进行培训，才能防止资源和时间的浪费.

2.案：案例汇编（case)一定要做好本公司、本部门的培训案例。最佳的培训就是本企业的人力资源部门、培训部门，收集整理本企业过去各个岗位上的实际操作案例,形成企业的培训案例库。运用案例库对新员工或者在职员工进行培训,效果非常好。

【案例】金蝶软件公司有一个金蝶大学，每年要对全国三、四十个分公司的负责人进行提拔培养，就会运用到上面的方法。比如，假定过去某一个公司负责一个项目，但是完成得不好，使得经营处于一个低谷,就把这个案例抽取出来，让受训者分析当时是遇到一个什么样的外部竞争环境,是由一个什么样风格的管理者、领导者在管理？当时采取的经营策略、市场策略是什么?实际经营的情况怎么样?现在如果你们处于这种情况下,你会怎样做？然后他们会将所有的学员分成几个小组，做具体的应对方案。第二天，要向老总们说出自己的想法和应对方案。老总们也会在听完之后，将当时的实际应对方案和策略告之大家。这就是运用本公司的案例来考察本公司的员工，这种方法也非常实际有效。

【案例】零售员在整个行业中的流动率是最高的，有的时候一年甚至换好几批。如何使得新进的员工能够掌握销售的技巧和规则,人人乐商场在这方面做得就非常好。商场建立了一个大案例库，用具体的案例来培训员工。比如案例说，有一天,一位女士带着自己的孩子在商场里买了一盒牛奶，然后去了隔壁的麦当劳用餐.没想到20分钟后，这位女士回到商场的时候破口大骂，因为她的孩子在喝牛奶的时候居然发现牛奶里有一只苍蝇。她的情绪很激动，而在场的顾客也都在看热闹.如果你是当场的领班或是售货员，你该怎么办？人人乐商场的案例培训就会告诉新员工，按照商场的规定，第一步该怎么办，第二步该做什么，然后怎么办,等等。这种培训是非常实用的。

3。教：解析关键（teach)要在案例中找到关键事件。比如说关键成功、关键失败，然后归纳整理成管理案例，供所有的新员工或者在岗的员工研讨。

4。示:现身学法（demonstrate）培训的过程中，必要的时候管理者或者直线经理人可以现身说法,示范给员工看。这是最实战的、最有效的方法,具有典型的示范效应.

5。练：学以致用（practice)将培训的内容运用到现实的工作中,活学活用，只有这样才能达到培训的目的.直线经理人还必须在旁加以指导，随时纠正员工训练中出现的问题，更快更好地将员工塑造定型。

6。问：举一反三（ask)有的情景不可能在现场示范，只能让接受培训的员工拓展思路,如果遇到类似这样那样的情况该怎么办.

7.启:教练潜能（coach）在挑选培训老师的时候要注意三点：Æ一定要积极主动；Æ尽可能找非常有经验的老师；Æ尽可能避免一些习惯性的错误。

8。考：成果验收（examine）在完成了上面的步骤以后，最后要通过一定的形式来考察培训结果。不考察的培训就会流于形式。如果可能，还可以将培训与奖惩挂钩,更大地调动员工的积极性，效果会更明显.

【案例】某家企业，在每次培训课程结束后，一定要拿出半个小时,让所有的学员来回答老师课程中提到的五六个问题，也就是当天课程的要点。除了这个,还要做一个321的问卷,也就是在今天的课程中给你印象最深的三个要点或者是从互动中得到的三点启发,而在这三点当中觉得有哪两点跟你的工作现职或者现状比较接近，如果开始工作，要从哪一点开做做起。这就很好地起到了成果验收的目的.

在岗培训的关键

1.善于利用关键事件作为一个懂得培训的直线经理人,要善于利用关键事件。也就是前面讲的关键的成功和关键的失败。关键的成功就是有员工做得很好的方式方法。关键的失败是一个经理人培训员工的最好的实践或案例。员工工作做得很漂亮,立即当面表扬他，而且利用这个机会请其他员工到场，讲述为什么这名员工做这个事做得那么漂亮，他做得漂亮的道理何在，下次希望其他的员工也能够按他的这个方法去完成同样的事情.

2。举一反三与触类旁通对于同一个场景，让下属说出不同的解决方法，并比较不同的方法间的优劣。同时也可以对场景进行局部的改变，让下属能够触类旁通。

3。取法上上之道在现实管理中，可能因为部门管辖的范围比较宽,不可能每一个下属都是直线经理人亲自来培训的，就可能要指派一些人,指派一些你认为不错的、有经验的员工，来培训那些新人。那到底指派谁来培训这些新人呢?这就是取法上上之道所要讲的。

【案例】很多人都喜欢中国的书法，大家都知道有一个人叫王羲之，是有名的大书法家，被尊称为书圣。他学书法有一个观点，一定要取乎上上之道.什么意思呢?王羲之说学书法存在一个规律：“取乎上上，得乎其上，取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，那就得乎下下。”什么意思呢?也就是说如果学书法,就要去找一个超一流的高手来学，即便他倾囊相授你也拼命地学,在相当长的时间内你最多成个一流高手；如果学习的是一个一流高手,他无论怎么教你，你无论怎么学，你的书法也大不了就是一个中等水平；如果跟一个书法中等水平的人学习,你的书法也就是下等的水平；如果教书法的人是下等水平，那最后你所学的书法也就是下下等的水平。

所以说直线经理人在指派老员工的时候,首先,这个老员工要有心态，愿意教.其次，一定是找一个非常有经验的老员工，不要随便指派一个人，尤其是培训新员工的时候。

4。身教重于言教培训的时候，更多的要现身说法，以身示范，员工才能学得快,培训效果才能好。而不是站在一边看着，时不时的说上一句。也就是身教重于言教.

5。随时随地的培训培训无处不在，要随时随地的培训。

6.检讨习惯性错误在职培训要注意，大家要尽可能避免一些习惯性的错误。作为经理人,一定是做某个专业有着丰富的经验，但是你永远不要认为只有你那一套工作方法才是唯一正确的，否则你就有可能犯习惯性的错误。图6—1在岗培训的关键

试用期员工的管理

新员工的入职培训是非常重要的，主要有四点：

1.聚其心“聚其心”，即一个新员工来到公司，一定要使其对这个企业的文化价值有一个客观的认识.只有认同了企业的文化，才能做到目标一致，和企业共同发展.

2.归其行“归其行"就是规范员工行为。俗话说“没规矩无以成方圆”，任何一个企业都有规章制度，这样才能规范员工行为，便于管理。现在很多企业都有《员工手册》,当新员工进来的时候,应该每人发一本。但是千万不要认为,每人发了一本就可以万事大吉了.更重要的是一条一条地讲解给新员工听，每一条都规范什么，如果出了错误，会得到什么惩罚等等。在这些工作上尽量做到深入细致.

3.提其能“提其能”,主要是技能(skill），还有综合的素质（ability）。提其能，不但让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响.提高员工自身技能的工作做得越好,企业越能更快更好地不断发展。

4.明其智“明其智”，也就是说要让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间.也就是我们常说的事业留人。建立良性培训机制：Æ企业应使培训成为企业成长的驱动力；Æ培训不应该只是HR部门的专责;Æ培训也不应该只局限于企业主管；Æ培训可以成为员工成长的阶梯.

【案例】日本松下电子公司，要求每一个人如果要提升，除了业绩以外还要有一个培训时间数.一般一个员工提升到主管，全年至少要做五个小时对所有员工的培训，一个经理往上提升每一年至少要做15个小时的培训。怎么做？自己报课题,尽量是跟工作有关的主题，然后跟人力资源部培训部门申请排教室，欢迎每一位员工来听，而且每一次听课后必须要做评价表。为了得到提升的机会,公司的员工都积极参与，这样就形成良性循环,整个企业学习氛围非常的浓厚，不仅仅是上司培训下属，也可以是下级培训上司,人人可为师。

绩效管理概述

一个员工进入企业以后，需要对他进行必要的培训,更重要的是让他来完成企业既定的任务和目标。如何有效地“推拉”员工，使他们能够按时定量地完成部门和企业的目标任务，这就是本讲的主要内容。

（一)推拉策略如何有效调动员工完成既定的任务和目标，有两种策略。

1.推策略推的策略就是通过监督、督促、命令、考核，让员工完成既定的目标.

2。拉策略拉的策略,是通过激发、鼓励、激励，让员工自发地把内在的潜能释放出来。

(二）绩效管理

作为一个直线经理人,要让下属很积极主动地完成他的工作，存在着推拉并举的策略问题,不可以偏废一方，只用一个方法。推拉并举完成业绩，在人力资源管理中叫业绩管理或者绩效管理。绩效管理大致分四个步骤：

1.设定目标的设定就是制定企业或者部门最终需要完成的任务和标准。

2。跟进过程的跟进，主要体现了现代企业的绩效管理区别于传统绩效考核的本质。现代绩效管理非常注重过程性，或者叫参与性。

3.评估定期的评估,就是绩效评估，评估了之后要划分等次，分出优劣。

4.沟通需要做绩效沟通，让员工认同这个结果，指出他的优点和缺点，使得他下一步做得更好，也就是绩效还要改进。最好是综合应用评估结果。图6-2绩效管理的关键流程

(三）绩效模式

怎样让员工完成企业既定的目标，从总的企业目标分解到部门目标，再到个人岗位的目标，涉及到一个公司怎样推进任务和目标的模式问题。在一个部门里岗位职责很多，但是作为一个领导者要确定哪些职能职责是最关键的.把这些职能职责关键性的指标提出来考核员工，就能抓住企业和部门的要害。绩效目标推行的模式，是比较技术性、细节性的方法。1954年，德鲁克首次在管理实践当中提出目标管理MBA，从而奠定了整个企业界绩效管理的一个基础。事实上现在讲的所有的绩效管理、目标管理的精髓仍然是目标管理MBA。所谓目标管理就是依据目标来管理,即先设定一个目标，再确定关键绩效指标。

1。平衡计分卡

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿合著的《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。这是有关平衡计分片的第一篇文章。文章提出，不能只从财务指标来评价一家企业的业绩,而应从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展四个维度来评价企业业绩。

平衡计分卡最初作为一种综合的战略绩效管理及评价工具,在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可.被哈佛工商杂志誉为75种出色的工商管理点子之一，是衡量企业综合经营能力的一种工具。它主要从以下四个重要方面来衡量企业：

财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问,从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力.客户角度正是从质量、性能、服务等方面、考验企业的表现。

内部流程角度:企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足，内部角度从上方着手，制定考评标准。

学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关,企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。

平衡积分卡最大的特点就是平衡，它改变了以往只依靠财务指标来衡量一个企业的绩效的缺陷。

这种考核员工的方法需要企业有非常明确和具体的目标体系和四个方面的分解能力，同时，还需建立全面、庞大的数据库，为各项指标提供数据来源，就某一个企业来说,并非所有的岗位指标都能提炼或分解到这四个指标体系，因此这种方法的实施需要企业在进行业务流程设计时就按照平衡计分卡的思路来建立，这在实际运用中有一定的条件和要求。

2.关键绩效指标KPI

关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPI）是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点,传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。

KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制,以驱动业绩。KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度,即公司战略是否得以顺利实施.因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。

3。目标管理考评体系

目标管理法是企业中广泛采用的一种绩效考核方法。具体的方法是,在考核期初被考核者与主管根据组织目标制定在考核期间需达到的工作目标，考核者在考核期末对照目标与被考核者一同检讨，并根据目标完成程度进行考核打分。

目标管理法的优点是:能通过目标的制定有效指导与监控员工工作行为,同时加强员工自我管理意识从而提高工作绩效。以目标的达成情况作为打分标准，评估客观性较强。缺点是:订立目标的过程复杂，耗费时间,成本高。目标与打分标准因员工不同而不同,所以最终考核分数在同级员工中缺乏可比性,将其作为加薪、划定奖金的依据有困难。当所确定的目标不够明确、不具有可衡量性时，目标管理法往往要面临失效。同时目标管理法在推行过程中，往往倾向于只注重短期效益，而忽视了长期效益的实现，因此在现实中只用目标管理法来评价绩效管理是存在一定局限性和问题的。

4。360度考评体系

该考评法是通过被考评人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考评人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。360度考评法分为跟被考评员工有联系的上级、同级、下级、服务客户这4组，加上员工本人。也可用外请的顾问公司来分析考评结果，最后写出报告交给被考评人。考评的内容主要跟公司的价值观有关，考评分析表设计很详细,所有参与考评的人员对每一项都有各自的评价，最后由专门顾问公司分析,得出被考评人的评价结果。被考评人如果发现在任一点上有的组合的评价较低，他可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家可以开诚布公地交换意见。360度考核见下图所示：

上级考评

同级考评

员工自我考评

客户考评

下级考评

图360度考评

（1）上级考评

上级考评主要是员工的直接上级对员工进行考评,因为员工的直接上级是了解员工岗位职责、工作业绩、工作能力的人，可以通过多种机会评估员工工作能力和业绩.

（2）同级考评

同级往往对员工的工作状况非常熟悉，信息的来源也是很真实的，对于工作性质需要多个部门合作时，用同级考评可以获得更客观和准确的信息，但当同级之间因工作的性质存在竞争时,同级之间考评的公正性和有效性就会有所降低。

（3）下级考评

这种考评比较适用于管理者,即被考评人的直接下级或间接下级对其进行考评。考评的内容主要是管理者的责任心、管理作风、对下级的指导、培训、激励、沟通等。

(4）客户考评

如果员工的工作性质需要与较多的外部客户打交道，那从客户那里取得的考评信息往往会更有利于更全面的评价员工，因此，客户考评通常比较常用于服务、销售等需要直接与外部客户打交道的部门.考评通常采用调查问卷、客户访谈等形式进行。

（5）员工本人考评

员工本人考评也就是自评，用于评价自己的工作表现、工作业绩等,但在考评时，员工本人对考评内容、考评标准的理解可能会与上级的理解不一致,结论可能会优于上级的考评结果，这主要是员工本人归因时的偏差和更高的自我评价.

360度考评体系具有全员参与管理、信息收集对称、能分散管理者日常管理力等特点，但它的评估过程复杂、统计工序繁多，在人员素质不高时，易造成人际关系紧张或可信度低等后果。

分解企业目标

对于一个企业、一个部门来讲，如何从企业的战略方向着手,把一个企业的目标、年度目标、战略目标，层层分解落实到各个部门和各个岗位的员工,主要通过四个步骤来实现。

1.企业战略第一步，现代企业的绩效管理或者是目标管理，首先是基于一个企业的战略，那就首先要明确本公司的战略。2。企业岗位绩效范围（KPA）一般企业的战略目标,包括经济的目标值或者是综合实力的目标值。要达到这个战略目标，需要企业人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统分工协作。这就涉及到了企业的KPA——关键绩效领域。关键绩效领域要怎么做才可能达到这个目标，这是第二步.

3。部门KPI第三步是与各个部门的职能结合,从而使得KPI成为部门级的KPI，就是部门级关键绩效指标。

4.岗位KPI还要把各个岗位的职责结合起来,从而使得部门的KPI成为岗位个人的KPI，即第四步。图7-1层层分解企业目标

分解KPA的方法

如何使企业的KPA成为个人的KPI?有两种典型的分解方法。Æ价值数法价值数分解最核心的技巧就是逐级寻找影响因素，也就是一级一级从上到下,找下一级的影响因素.这是价值数分解法的最关键的几个字。Æ鱼骨图分解法鱼骨图分解法的精髓仍然是逐级寻找影响因素。

【案例】有一个中外合资的企业是中国糖业的领头羊,我们来看看这个企业是如何来实现这四个大的步骤,从企业总的战略目标分解到KPA，再分解到部门KPI，再到岗位KPI。第一步要明确这个企业的战略，首先帮助这个企业制订了一个战略,即通过不断地强化管理，降低成本，确保原料供应,增加产品、副产品的价值，加速新产品的开发与生产，提升营销能力，使公司成为中国糖业综合实力最强的企业。这个战略实际上暗合了平衡计分卡的四个维度:强化管理降低成本讲的是财务；确保原料供应是内部流程;增加产品、副产品的价值，加速新产品开发是针对学习与成长；提升营销能力是针对市场与客户；最后那句话是总的目标。第一步做完了，即明确了这个公司的战略。要使公司成为中国糖业综合实力最强的企业,那么企业的人、财、物、产、供、销、物流、信息等等各个子系统要分工协作，才可以达到这个战略目标。要成为中国糖业综合实力最强的企业,从财务方面来看,至少要做到以下六个方面：第一,年销售收入的目标要达到；第二，利润的目标要达到;第三，降低营运的费用；第四,降低制糖的成本；第五，提高财务结构的合理性；第六,合理的投资回报。假定你的公司要制订这样一个KPI的分解图，一定要针对你所在的行业和本企业的实际来分解。比如说这个企业,要降低两个费用,降低制造费用是与这个行业的特点紧密相关的—-它是一个典型的劳动密集和资本密集型的产业，尤其是劳动密集性非常突出，而产业之中的企业与企业之间的竞争,依赖于企业之间成本的管控，所以降价成本成为这个企业推进战略目标的一个非常重要的控制要素。战略要实现，财务方面至少做到上面那样,再看下一个维度，即客户的维度。要提高市场份额成为综合实力最强的企业，客户的维度至少要达到三个方面：第一提升产品的市场占有率，第二提升客户的满意度，第三提升品牌的影响力.刚才的分析还只是在KPA维度，还要把它落实到部门和岗位的KPI,通过价值数分解法,逐级寻找影响因素。比如财务这六个指标,按照价值数来分解,财务指标的六个维度叫关键价值因素。对于这样一个企业来讲，影响公司制造成本的主要是三个要素：第一,甘蔗的进厂成本;第二，糖厂制造成本;第三，产糖率。找出第一级影响因素后,再往下寻找影响因素，分析的结果是主要有两个影响因素:第一，蔗农的扶持成本;第二，甘蔗运进厂里来的物流成本。这是分析了第二级因素。第三级制造成本因素就是,第一,员工的劳动生产力；第二,设备的利用率；第三，仓库物质的积压；第四，生产制造的综合成本.再来分析产糖率的影响因素，主要是两个：第一，农物管理的水平，就是派出技术人员对蔗农进行技术指导；第二，车间的管理水平。找出这两个因素后，每一个要素都逐级地分解，到最后成了每个因素都找到备选的KPI的指标。到此就应该把一个总的战略目标开始具体分解落实到一个部门级的KPI了。但是这些指