华为内部控制手册名师(完整版)资料

华为内部控制手册名师（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）

华为内部控制手册名师（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）第一部分 导 言

一、本手册编制说明深圳市华为技术（以下简称“本公司”）成立于一九八八年，现有员工5000多人，其中85%以上员工拥有大学学历，60%以上员工为硕士、博士、高级技术管理人员。公司目前主要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH(同步数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应本公司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）的管理模式和ISO900质量管理与质量保证体系。随着本公司内、外部环境的不断变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目标的内部会计控制制度（以下简称“本制度”）的制定也就成为了必然。1．制定内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制定本制度时遵循了以下一些基本的原理。1-1组织适宜性原理组织适宜性原理：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织结构的类型。组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的依据。1-2 控制关键点原理控制关键点原理：为了进行有效的控制，需要特别注意在根据各种计划来衡量工作成效时有关键意义的因素（关键点）。我们要求一个主管人员将注意力集中于计划执行中的一些主要影响因素上，而不应随时注意计划执行情况的每一个细节。因为控制住了关键点，也就控制住了全局。1-3例外原理例外原理：主管人员应注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制关键点原理相结合，即应把注意力集中在关键点的例外情况上。1-4控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多种复杂因素综合作用的结果，是在一段较长的时期内逐渐形成的，并对管理工作成效起着长期的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易觉察，也不易控制和扭转。不能当趋势可以明显的描绘成一条曲线，或是可以描述为某种数学模型时再进行控制，关键在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。1-5反映计划要求原理反映计划要求原理：控制是实现计划的保证，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制标准的确定，控制关键点和主要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的方法等，都必须根据不同计划的特殊要求和具体情况来确定。2．内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为以下不同类型：2-1反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与标准进行比较，确定偏差，分析造成偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而达到控制的目的。反馈控制系统的工作原理如下图所示： 输入 操作过程标准或尺度调节器计量操作过程标准或尺度调节器 调整比较输出本制度中，预算控制、责任会计就是一个反馈控制系统。2-2前馈控制前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些可以影响工作馈效的各种因素，并定期与标准进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采取纠正措施，从而达到控制的目的。前馈控制系统的工作原理如下图所示输入预测系统预测系统操作过程 预测操作过程预测标准或尺度调节器 比较标准或尺度调节器 输出 2-3防护性控制防护性控制系统的工作原理如下图所示：被控过程被控过程——经济业务的处理和记录过程 信息输入 信息按规定要求控制措施控制措施控制措施防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一个调节器，用来计量扰动信息或反馈信息，以帮助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制一般是在过程内部设置约束机制，以防止差错的发生。要在事先对可能产生的差错原因进行缜密的分析，找出导致差错的种种根源，设计出相应的防止这些差错的控制措施，然后将控制措施融合到日常业务活动的处理程序之去，使之成为程序的组成部分。本制度是以防护性控制类型为主，与反馈控制、前馈控制相结合的互补结构。3．内部会计控制制度基本内容3-1组织机构控制组织机构控制是指对公司组织机构设置的合理性和有效性进行控制。本制度所采用的主要方法是：采用合理的组织方案和组织结构形式。组织方案是划分组织成员间的权力、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织结构是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，并以文字和图表等形式予以确定。建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及相互关系，使之各司其职，各负其责。3-2授权批准控制授权批准控制是指公司各级人员必须获得授权和批准，才能执行有关经济业务。这一控制措施，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。授权有“一般授权”和“特定授权”两种。一般授权是指授予处理正常经济业务的权力。特定授权是指授予处理特定经济业务的权力。3-3职务分离控制职务分离控制是把“不相容的职务”分别由几个人掌管，以此相互牵制。“不相容职务”指某几种如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖的相互有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐记录等）。3-4目标计划控制目标计划控制是对财务、成本等目标计划的执行情况进行的控制。财务目标计划包括目标销售额、目标利润、流动资金周转计划天数等；成本目标计划包括原材料消耗定额、工时定额、产品目标成本、制造费用及管理费用预算等。目标计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时揭示实际与目标计划的差异及其原因，进行反馈控制。3-5信息质量控制信息质量控制是采用一定的方法来保证所反映的公司经济活动信息的全面性、及时性、公允性和可靠性。公司的会计信息系统是最重要的文件记录体系，信息质量控制的主要内容之一就是建立健全会计信息系统。3-6财产安全控制财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采取的控制措施。包括：发生经济业务要即时入帐财产物资实行“永续盘存制”，以便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存情况定期进行财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明原因，并按规定进行处理对财产物资进行科学管理财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定期清查。3-7业务程序控制业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观要求以文字和流程图的方式规定处理程序，使业务处理规范化、标准化。3-8内部审计控制内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监督职能。内部审计是内部会计控制制度的特殊组成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设置、人员分工、职责划分是否合理，各项控制措施是否能实现其经营目标，并提出改进建议，进一步完善内部会计控制制度。

三、华为公司基本法第一章 公司的宗旨一、核心价值观追求我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。员工认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。

精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。利益我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。

社会责任我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目标顾客我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。

人力资本我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。

核心技术我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。

利润我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长成长领域只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。

公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

成长的牵引机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。

成长速度我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。成长管理我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。

我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的成长。四、价值的分配价值创造我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

价值分配依据价值分配的依据是才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。

价值分配形式公司可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其他人事待遇。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的目标。价值分配原则我们实行按劳（包括知识劳动）分配与按资（包括企业家的管理和风险）分配相结合的原则。按劳分配与按资分配要保持合理比例；分配数量要随环境和公司状况的变化而具有弹性。

按劳分配要充分拉开差距；分配曲线要保持连续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通过组织系统以制度化的方式分配。公司实行员工持股政策。同时，将不断地使最有才能与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵循贡献、责任与时间的积分。

按劳分配与按资分配的数量和比例，由公司总裁与人力资源委员会协商决定。价值分配的合理性我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值观，建立公正客观的价值评价体系以及不断完善价值分配制度，以使价值分配基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

基本经营政策经营重心 战略领域公司中短期经营方向集中在通信技术与质量上，重点突破、系统领先，改变在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限的资金。

我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。

对小项目，公司鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实行合股经营。

经营模式我们的经营模式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍此压倒竞争对手，充分获取“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

R&D政策我们的技术开发遵循在开放合作的基础上自主开发的原则。在选择R&D项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制混沌状态寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们要保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率。

战略联盟我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制所有关键技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充分发挥本公司独特的技术潜力。

公司积极探索在互利基础上的多种外部合作形式，包括与竞争对手的合作。

研究系统我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统规划与集成研究系统，以及中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在相关的科技领域中，不断的按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批R&D带头人，并给予合理配置与使用，使公司在R&D项目及产品商品化上，保持绝对领先的技术攻关力量。

中间试验我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及中间试验环节。要建立一个装备精良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的大型试验中心。并且在全世界只建立一个这样的中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，常年累月地开展容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。市场拓展市场地位市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是在公司不断地向市场推出新产品时，市场地位更为重要。没有足够的市场地位，就没有大量生产，就不能获得规模经济性的好处，而且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而导致组织上和管理上的紧张和脆弱。

市场开拓具有很大潜力的新产品市场和新的相关市场的开发，应作为今后一段时期市场营销的重点，以实现公司中短期的高速增长目标，并使R&D的高投入产生最大的效益。应当认识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。

我们要逐步进入国际市场，采取以技术换市场的策略，开拓国际市场。同时，通过参与国际竞争，促进公司整体经营水平和队伍素质的全面提升。营销资源共享市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场天机。因此市场部必须采取矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先策划与现场求助相结合，实现资源的最优配置与共享。

营销队伍建设公司重视培育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们强调培育独特的营销能力，包括把握市场变化的信息收集和分析能力，覆盖市场的分销能力，开拓市场的策划与促销能力，影响市场的推广与推销能力，以及巩固市场的售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动，达到技术、信息、经验与决窍的广泛传播与共享，提升营销队伍整体素质。

顾客服务建立及时完善的售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场具有战略意义。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。

我们要以世界级通信企业的服务为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务。生产方式发展趋势顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提高质量、降低成本、缩短交货期制定未来的生产战略，持续不断地改进采购、外协、制造和分配流程，提高生产系统的整体运作水平。

生产战略我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新发展，因地制宜的推行全面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理标准和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步达到世界级大公司的基准。资源分配资源配置原则公司坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源的分配上，公司尽力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。公司认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分配给他们的任务。财务战略投资战略我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分配优先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完成这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。

筹资战略我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想迅速发展成为大公司是不可能的。

第三章 基本组织政策基本组织规定组织建立方针公司组织的建立和健全，必须最有利于实现我们的使命和目标，必须确保我们作正确的事和正确地做事。公司的组织应当具有下述基本功能：最有利于实现公司的目标和战略。有利于聚集优秀人才和最大限度地发挥他们的潜能。有利于在大范围内提高协作和合作的效率和效果，降低协作成本。有利于进行有组织的创新。有利于培养公司未来的经理人才，使公司持续成长。组织结构的建立原则战略决定结构是我们建立公司组织结构的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。职务的设立原则管理职务设立的依据是对活动的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为依据。职务的范围应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。

所有职务都要以《职务说明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的隶属关系和职权，以及任职资格作出明确规定。管理者的职责管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性必被下属接受的程度。组织的扩张组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。组织的结构直线职能制职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实行集中管理，形成公司组织结构的主干。

事业部制对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于事业的发展和强化最终成果责任的产品或业务领域，一般应按此原则成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，充分授权，实行分权化管理。推行事业部制应采取积极稳妥的方针。矩阵结构当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目的开发上，需要采用矩阵结构的组织运作方式。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：建立有效的高层管理组织。加强计划的统一性和权威性。加强部门间的协调。完善考核体系。培育团队精神。求助网络我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

组织的层次我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少管理的层次。三、高层管理组织高层管理组织高层管理组织的基本结构为两部分，高层决策层与高层管理委员会。

公司的高层管理委员会有：产品与技术战略发展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。高层管理任务高层决策层负责对公司重大问题进行决策，确定公司未来的使命、战略与目标，确保公司的生存，推动公司持续成长。

高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制定机构。负责制定战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目高层管理项目立项原则，第一，对企业生存和成功极端重要，并且只有高层管理才能做的特殊任务，第二，对整体状态改观具有普遍意义，并且高层管理可以作出最后决策的特殊事情。

高层管理项目完成后，形成具体计划和制度，并入某职能部门的职责。

决策制度我们遵循民主决策，权威管理的原则。

公司总裁是最高决策者，拥有最终决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。

各部门首长在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，各部门首长隶属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决议后由各部门首长去执行，以防止在一长制中的片面性。

高层管理者行为准则高层管理者应当做到：坚持公司利益高于部门利益和个人利益。为公司的未来和重大经营决策承担个人风险。团结一切可以团结的人。不断学习。

第四章 基本人事政策基本人事准则 基本目的公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建议。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我鼓励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

基本准则公司全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。

公正共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

公平公司推行效益优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工在工作中的竞争和晋升，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作本身和自学提高自身素质与能力；依靠创造性地完成本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

公开我们认为，遵循公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要以公开的方式，充分征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度，在保守经营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的结果和依据，以确保制度能够得到普遍的遵守，使员工的权利得到制度性保障。公司从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

人力资源管理体制我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

内部劳动力市场我们通过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。

人事管理责任者人事管理不只是人事管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各级管理者有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作，负有促进下属人员的合作与帮助其成长的责任。下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

员工的义务和权利员工的义务我们鼓励每个员工对组织目标与本职工作的主人翁意识与行为。员工有义务越级报告，实事求是地揭露管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

坚守本职与协作每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目标和他人工作做贡献。坚持职责间的制约关系，避免越俎代庖，避免为他部门、他职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。同时，每个员工应努力扩大职务视野，深入领会组织目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，深化协作水平，提高协作技巧。

员工的权利为了实现人事管理目的，确保基本人事准则的贯彻，每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

咨询权每个员工，在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，了解某项人事决策对自己做好工作与承担职务的意义与关系。上司有责任作出合理的解释与说明。

建议权每个员工对公司经营与管理的决策形成过程，具有建议权；对改善经营与管理工作具有合理化建议权。任何上司都要在制定决策时，主动向关键员工提出征询，都要倾听下属员工的建议，并予以评价或答复。申诉权下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。申请必须实事求是，以书面形式提出；不得越级申诉，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的答复，并将申诉和答复呈递自己的上级。保留权下属有权保留自己的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己的不同意见而对其歧视。主要人事制度的规范招聘与录用公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的学历、素质、潜能和品格，其次才是经验。并按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观而对等的承诺。

解聘与辞退公司利用内部劳动力市场的竞争与淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

考核与评价建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长期任务。

员工和干部的考评，是按工作目标和要求，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价。此外，还将不定期地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管履行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考评实行二级考评体系。由被考评者的上级进行一级考评，再由被考评者上级的上级进行二级考评。同时，被考评者具有申诉的权利。

我们将不断地进行考核与评价，给每一位干部建立记录，确保干部都能尽责胜任。

我们还要在各层上下级主管之间建立定期述职制度。

报酬与待遇我们谋求公司员工整体利益的最大化，并依据考核与评价结果，进行利益分配。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分配依据贡献与责任；退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和技术人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和技术人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。

自动降薪公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

晋升与降格每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，以及任职资格升降机制。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人担负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干或突出贡献者实施破格晋升。

职务轮换与专长培养我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。

人力资源开发与培训公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。

公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评估系统；专业技能培训系统；以及用户培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

公司还要根据发展的要求，制定经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。第五章 基本控制政策管理控制方针 方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。

目标公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全全面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量保证体系、审计系统以及项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和关键业务流程等关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。

原则公司的管理控制遵循下述原则：

组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织结构相适应，一个划分合理、权责明确的组织结构是实施有效控制的前提条件。

分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

例外原则。凡是能够由下级实施有效控制的任务，都应授权下级来控制。

分类控制原则。针对部门和任务的性质，实行分类控制。对高中层经营管理部门实行目标责任制的考绩控制；对基层作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。

成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的要求进行决策。

公司坚决主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或标准）的行动未必一定是错误的；奖励节约开支的办法不一定是一种好办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。

经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。

二、全面预算控制任务全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。

全面预算的主要任务是：协调各部门的目标和活动。预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。优化资源配置。确定各部门的经营责任。为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供依据。责任公司的全面预算由财经管理委员会审批，由财务部负责编制并监督实施和考核实施效果。全面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定期向财务管理委员会提交全面预算执行情况的分析报告。根据预算目标实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。

财务分析公司的财务分析，以辅助经营决策和管理的分析模式为主，对企业过去的财务状况和经营成果进行评价，对企业未来发展进行预测，通过一系列分析指标和文字说明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的具有针对性的可靠信息。

财务分析的指标和方法，依据《企业财务通则》及国际惯例。三、成本控制地位质量、成本、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格策略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。随着国内通信市场日渐饱和，随着我们逐步进入国际市场，成本作为一种致胜因素的地位日益关键。

控制机制有效的成本控制，一要靠基础工作，二要靠组织落实，三要靠利益驱动。必须将成本指标纳入各部门的绩效考核体系，建立自觉和自动的降低成本机制。

成本控制重点鉴于公司目前工作正处于快速增长阶段，产品版本不断更新，业务流程尚未稳定，故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时，应重点控制住主要的成本驱动因素。主要的成本驱动因素包括：1、设计成本。

2、原材料和元器件采购成本。

3、质量成本、

4、库存费用。

5、期间费用中的浪费。

四、质量管理和质量保证体系 质量形成优越的性能和可靠的质量是通信产品竞争力的关键。公司认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全体员工参加的全面质量管理；使公司有能力持续提供符合质量标准的产品。

质量方针公司的质量方针是：1、树立品质超群的企业形象，全心全意地为顾客服务。

2、在产品设计中构建质量。

3、依合同规格生产。

4、使用合格供应商。

5、提供安全的工作环境。

6、质量系统符合ISO-9001的要求。

质量目标公司的质量目标是：1、技术上保持与世界潮流同步。

2、创造性地设计、生产具有最佳性能价格比的产品。

3、产品运行实现无故障平均2000天。

4、从最细微的地方做起，充分保证用户各方面的要求得到满足。

5、准确无误的交货期；完善的售后服务；细致的用户培训；真诚热情的订货与退货。

贯彻国际标准公司通过推行ISO-9001和定期通过ISO-9001的国际认证复审，建立可靠的质量保证体系。进而，按照ISO-9004系列标准的要求，建立健全全公司范围的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理与国际接轨。在此基础上，继续追踪ISO-9000族的最新版本，为公司所有管理领域确立有效且坚实的标准化基础，以支撑公司实现在国际通信领域中成为一流公司的宏伟目标。五、项目管理项目定义项目管理的对象，主要是由公司高层管理委员会批准立项的，具有一次性和跨部门特征的新产品开发、新市场开发和重大合同等影响重大的项目。

必然性公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。而这些关系公司生存与发展的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职能管理共同的构成公司的基本管理方式。

管理重点项目管理是对项目生命周期全过程的管理，是一项系统工程。项目管理的近期任务，是参照世界级大公司的管理模式，建立一整套规范的项目管理制度，并纳入全面预算体系。项目管理进一步改进的重点是完善项目的立项审批、预算控制和进度控制，以及作为其基础的费用定额和标准成本的制定工作。

为防止项目的拖延和膨胀，以及为了控制项目数量以便集中资源和提高组织整体运作效率，对项目组织，实行日落法控制。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。六、审计制度地位公司内部审计是对公司各部门经济活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。

为了使有效的计划得到有力的贯彻执行，我们需要审计；为了使有缺陷的计划及时得到纠正，我们需要审计；为了考核计划的实施效益，我们需要审计。体系坚持推行计划、统计、审计既相互独立运作、又整体闭合循环的优化再生系统。这种三角循环，贯穿每一个部门，每一个环节和每一件事。在这种众多的小循环基础上组成中循环，由足够多的中循环组成大循环。公司只有管理流程闭合，才能形成管理的反馈制约机制，不断地自我优化与净化。

重点公司实行多级审计制。审计部门除了履行财务审计、投资项目审计、合同评审及付款审单审计等基本内部审计职能外，还要紧紧抓住流程审计和制度审计；各部门要紧紧抓住业务审计，把内部审计与业务进步结合起来。

通过全公司审计人员的流动，形成更加开放、透明的审计系统。促进审计方法的传播与审计水平的提高，为正确计划的有效实行提供服务和保障。

权限公司审计机构的基本权限包括：

1、直接对总裁负责并报告工作，不受其他部门和个人干涉。

2、具有履行审计职能的一切必要权限。

三．本手册主要名词释义在本手册中，除非文义另有所指，下列词语具有下列意义：“内部控制”指包括组织机构的设计和公司内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施都用于保护公司的财产，检查公司会计信息的准确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针。“MRPII”是制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）的简称，它是MRP（物料需求计划，MaterialsRequirementPlanning“ISO9000” 是国际标准化组织（ISO—InternationalOrganizationforStandardization）于1987年颁布的第一套管理性质的国际标准，称为ISO9000系列标准。“关键点”

是指影响各业务流程的主要因素，控制了这些关键点，了就控制了整个业务流程。“授权”

指授予特定人员执行特定经济业务的权力，授权分“一般授权”和“特定授权”两种。“责任中心”

指按照分权化管理思想，承担与其经营决策权相适应的经济责任的部门，其基本特征是权、责、利的结合，其基本形式有四种：收入中心、成本中心、利润中心和利润中心。“内部转移价格”

指公司内部各责任中心之间提供产品或劳务时相互之间的结算价格。它的制订有利于正确评价公司内部公司各责任中心的经营业绩，调动各类责任中心积极性。

企业内部控制失效案例分析-万福生科一、公司介绍万福生科(湖南)农业开发股份的前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，2006年3月更名为湖南湘鲁万福农业开发。2021年10月，经股东会审议通过，整体变更设立万福生科(湖南)农业开发股份，法定代表人人为龚永福。经中国证监会许可，面向社会公开募股集资，两年后也就是2021年9月27日在创业板上市。发行上市后注册资本由原来的5000万元变更为6700万元。万福生科自成立以来，致力于稻米精深加工系列产品的研发、生产与销售。公司以稻米、碎米为主要原材料，采用公司自主设计的工艺体系和配套的设备系统，运用先进的物理、化学和生物工程技术，对稻米进行综合开发，制作出大米淀粉、大米蛋白粉、米糠油等产品。此外，万福生科在全国创造了第一个以大米淀粉糖和大米蛋白为核心产品的稻米精深加工以及副产物高效综合利用的循环经济生产模式、，并且发展迅速，逐步实现了工艺技术、产品结构和管理水平的动态升级，已成为我国南方循环经济和副产品综合利用效率最高、产业链条最长的企业之一。万福生科是农业产业化经营的为主体的现代化企业，经营范围涉猎广泛主要包括粮食收购及农产品深加工，注重科研，改善销售模式，逐渐成长为省级龙头企业及高新技术企业，与此同时，积极推进节能减排工作，倡导绿色环保产业链进行生产，广受好评。二、案例基本情况2021年8月，湖南证监局不定期对上市公司进行现场检查，在检查万福生科得时候，发现有三套账本，财务舞弊问题自此浮出水面。在2021年9月对万福生科的例行巡查中发现，刚上市不久的万福生科预付账款和在建工程款都存在异常:万福生科2021年半年报显示预付账款增加了约2632万，期末余额达到14500万之多;在建工程科目的账面余额从8675万激增至18000万。无论是参照同行业还是对比其以往的经营活动，这组数据均显得不太符合常理。调查一步步深入进行，万福生科的财务造假也逐渐清晰起来，在2021年半年度报告中，万福生科虚增营业收入187,590,816.61元，虚增营业成本145,558,495.31元，虚增利润40,231,595.41元，金额之巨大足以使上半年财务报告盈亏向发生颠覆性地变化。事件到此远没有结束，万福生科随后被查出在2021年至2021年累计虚增收入约7.4亿元，虚增营业利润约1.8亿元，虚增净利润1.6亿元。仅在2021年财务报告中就虚增收入102.5%，虚增净利润更是高达51.8倍。公司主要通过以下几个角度进行舞弊：（1）虚构客户和虚构合同（2）虚估资产（3）低估期间费用。三、案例分析(一)万福生科内部环境分析1.管理者经营理念与哲学经营管理者经营理念直接决定了内部控制在企业管理中的地位，决定了内部控制的手段与方法。管理者如何对待风险、是否重视管理以及对财务报表所持的态度都会极大地影响控制环境，因此它是控制环境中最重要的因素。万福生科的经营管理者是龚永福，他既是公司最大股东之一，也是公司董事长和总经理。在接受记者采访时，龚永福谈起因何造假，将其解释为“为了给投资者留下好的印象”。身为退伍军人的龚永福，性格坚毅、吃苦耐劳、艰苦朴素，可是在管理企业这方面他欠缺作为一个管理者应该具有的管理能力和管理素质。且不说万福生科上市、扩产还是造假，都存在无形之手的明推暗助，但是面对如此数额巨大的造假，龚永福本人也显得很茫然。“公司要积极组织管理培训，努力完善控制制度和各项管理制度，聘用专业的管理人才，使公司更加制度化、规范化、科学化”，这是万福生科2021年年报中关于如何应对管理风险的一段文字，从财务造假事件来看，显然已经成为了一纸空文。管理者对待会计报表如同儿戏，为了个人目的肆意篡改会计信息，严重违背了会计信息可靠性、相关性、谨慎性的质量要求。2.机构设置万福生科内部结构最大的特点就是股权高度集中。其中公司中董事长龚永福和其妻子杨荣华分别直接持有公司29.99%和29.99%的股权，并列公司第一大股东，并且无其他持股超过5%的股东。第二大股东为深圳市盛桥投资管理，持股比例仅为4.78%，很难对第一大股东形成有效的制衡。另一方面，在这种高度集中的股权结构下，董事会被架空，龚永福夫妇实际掌握了公司控制权。董事会一般下设审计委员会、战略委员会、提名委员会和薪酬委员会负责具体事务的决策与监督。在董事会里成立一个有效的审计委员会，有利于公司保持良好的内部控制。万福生科虽然设立了审计委员会，但被董事长一人控制的董事会下设的审计委员会自然不能对董事长授意的造假活动起到应有的监督作用。万福生科董事会成员9人，其中3人为独立董事。造假事件曝光之前，独立董事并未对企业内部控制、审计事务所的聘任以及年度财务报告等基本事项发表过异议。由此可见，独立董事实质上并没有认真履行职责，维护广大股东的合法权益。3.人力资源政策公司高端管理人才和技术人才相对短缺，现有员工的职业素养、专业机构和数量等不能满足公司未来发展的需求。通过观察万福生科的年度报告可以发现万福生科公司的高级管理层的专业知识实在不容乐观。万福生科董事、监事和高级管理人员学历水平普遍偏低。其中管理人员8人，包括龚永福、严平贵、杨满华、李玉强、文会清、黄平、肖明清和覃学军，其中只有肖明清具有硕士学位。不仅公司管理层文化水平低，公司整个文化水平都偏低。公司没有建立健全的人力资源相关的招聘、培训、考核以及晋升等政策，公司有些人员没有经过严格考核或者靠关系进入公司内部;同时公司没有定期对公司员工进行培训。(二)万福生科风险评估分析1.外部风险万福生科所处的稻米加工行业近几年形势欠佳，小型大米加工厂微利经营，大型稻米加工企业多存在亏本。特别是小型大米加工厂过多，在收购季节抬价抢粮，这直接导致了大型稻米加工企业无米可用，加工产能严重过剩，稻米市场乱象环生。早在2021年，由于原料、技术等原因，全国大米加工企业就开始爆发大面积停产危机。然而万福生科管理层却没有对这些重大经营风险进行主动识别和有效评估，导致公司2021年上半年循环经济型稻米深加工生产线长时间停产，并且未在重大事项公告中披露此事，隐瞒收入下降及经营亏损的事实。2.内部风险公司风险防范意识严重缺失，风险防范体系不够完善。公司没有建立专职部门以及风险管理体系，导致公司未准确评估公司面对的各种内外风险，使得企业严重缺乏应对突发风险的机制和对抗风险的能力，为此财务造假成为万福生科在短期内向外呈现骄人业绩的选择。同时员工缺乏风险防范意识导致公司的风险管理制度被架空。公司忽视了供货商真实性，对市场竞争风险认识不够。随着国内稻米精深加工行业的迅速发展，新的市场竞争者不断增多、产品竞争不断加剧，这种情况下公司没有正确判断和准确把握行业的市场动态和发展趋势，没有根据行业发展趋势、客户需求变化以及技术进步及时进行技术创新、产品升级以提高公司竞争力，导致公司因市场竞争而经营业绩下滑。同时万福生科的研发支出的资本化时点也影响其资产和收入，从而成为新的风险点。（三）万福生科风险控制活动企业应根据风险评估的结果制定应对风险的策略，对剩余风险采取控制措施实施控制活动。控制活动贯穿于整个企业，在企业内的各个阶层和职能之间都会出现。企业可以运用技术手段，人工控制与非人工控制相结合，同时配合风险应对策，制定控制政策及程序并予以执行，将企业风险控制在可承受范围之内，以保证企业目标的实现。实践中控制活动主要包括业务授权控制、职责分工控制、会计系统控制、实物控制和独立检查五种类型。从万福生科暴露出的问题来看，万福生科控制活动存在很多不足，这也给管理者虚增业绩提供了可乘之机。公司与部分采购客户发生业务时没有按照规定及时签订相关合同;未发生的经济业务伪造相关合同并据此进行账务处理;部分五金材料采购入库业务的到货验证单与入库单的签字人均为同一人;存货管理工作流于形式，管理实际效果不佳，盘点工作记录不规范;公司采购部未对粮食经纪人进行充分审查和有效管理。万福生科在2021年年报中，似乎痛下决心，要逐步完善控制活动，规范产品报价和成本核算工作，强化财务部门对物料管理的监督职能。但是实际上连物料采购这个环节最基本的控制活动都没有实施，内部控制的执行情况不容乐观，但是从另一个角度思考，内部（四）万福生科风险评估分析公司内部来说，万福生科信息系统地构建似乎才刚刚起步，公司管理层、各职能部门之间的信息沟通不及时、不全面、不准确，信息掌握也严重不对称。据调查，公司募集资金专账会计人员频繁变更，但是前后任会计人员并未按照规范做好交接工作，会计主管也并未向上一级领导部门反映此事并共同寻求解决方案。仅此项沟通的缺失就致使募集资金账目问题长时间不能解决，核算不及时且不完整，存在严重纸漏。对外信息披露方面，2021年上半年，万福生科重点建设项目循环经济型稻米精深加工生产线项目因技术改造出现全面停产，对当期业务造成重大影响①。但是公司并未及时履行报告义务，也未在半年度报告中披露直到“东窗事发”后才在更正的半年报中提及该重大事项。而万福生科按照相关法律、法规发布的内部控制有效性的自我评价报告②，内容上避重就轻，较少涉及真实存在的问题，与其内部控制实际情况形成巨大的反差，因此，其对外披露的自我评价报告的可信度也有待认真考量。(五)万福生科监督分析公司成立了内部审计部门，但是由于内部审计部门隶属于董事会，而董事会被身兼董事长与总经理的龚永福所控制，这就导致内审部门的权力范围狭窄，审计活动是在管理层的控制下开展的，缺乏独立性，无法起到其应有的监督作用。而且内部审计部门成员极少，无法满足对万福生科整个公司的监督。这两种情况都导致万福生科的内部审计部门形同虚设。万福生科虽然聘请了专业的人员为公司制定内部审计制度，但是根据公司上市前后四年时间的表现来看，审计人员并没有落实审计规章制度，也没有按照规定的内容进行审核，审计出的数据不准确，缺乏说服力和审计执行力。公司缺乏专业的审计人才，审计人员既没有掌握应具备的专业理论知识，又没有经过相应培训，同时职业道德低下，导致在审计工作中不按照审计规章制度审核，没有不能及时发现管理经营活动中的各种问题。华为公司治理状况分析目录一、总体概况 3（一）公司简介 3（二）发展历程 4（三）业务领域 5（四）核心理念 5（五）高管信息 6二、公司治理结构 7（一）股东大会制度 7（二）董事会制度 8（三）董事会专业委员会 9（四）监事会制度 13（五）轮值CEO制度 14（六）独立审计师制度 14三、轮值CEO制度分析 15（一）提出的背景 15（二）对轮值CEO制度的评价 15四、员工持股制度 16（一）员工持股的优点 16（二）员工持股的缺点 16五、公司治理的重要性 17六、内部控制结构 19（一）控制环境 19（二）风险评估 19（三）控制活动 19（四）信息与沟通 20（五）监督 20七、内部控制制度存在的问题 21（一）缺乏健康的内部控制环境 21（二）信息的传递和沟通失效 21（三）财务监管制度的不完善 21（四）内部控制体系不完整 21八．内部控制制度的建议 22（一）建立健康的内部控制制度 22（二）建立有效的信息传递和沟通 22（三）提高财务监督力度 22（四）制定和完善公司的内控体系 22一、总体概况（一）公司简介华为技术是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。目前，华为有17万多名员工，业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。（二）发展历程1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）香港公司的销售代理。1989年，自主开发交换机（PBX）。1994推出C&C08数字程控交换机。1997年推出无线GSM解决方案，于1998年将市场拓展到中国主要城市。2003年，与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年，与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额。2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。2007年，与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。2021年，被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。2021年，无线接入市场份额跻身全球第二。率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。2021年，华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。2021年，当时最薄智能华为AscendP1S发布，厚度6.7mm。2021年10月9日发布全球百大品牌排行榜，中国民营企业华为排名第94位，这是首次有中国企业登上这一榜单。2021年9月30日，华为计划在法国投资15亿欧元来开发智能。2016年6月8日，《2021年BrandZ全球最具价值品牌百强榜》公布，华为排名上升20个位次，至第50位。2016年7月26日，华为消费者业务CEO余承东在深圳接受媒体采访时披露：2021年上半年，华为智能销售量6056万台，较上年增长了25%；营收为774亿元人民币，较上年增长了41%。2021年8月，全国工商联发布“2021中国民营企业500强”榜单，华为以3950.09亿元的年营业收入成为500强榜首。（三）业务领域1.运营商网络营商网络业务，华为已经是世界第一。今年上半年，爱立信完成营收1063亿瑞典克朗，约合人民币819亿元；华为实现销售收入2455亿元人民币超出爱立信三倍。在前辈爱立信面前，华为已经是高不可攀的巨人。2.企业解决方案企业解决方案业务，华为成为仅次于思科的世界第二。经过30年的发展，思科已经成为全球领先的网络解决方案供应商，坐上了全球网络交换机头把交椅的宝座。这块业务在华为的版图中，目前体量最小，但发展势头最猛，目标是在2021年做到100亿美元，而这些市场都需要从思科手里抢。3.消费者终端费者终端业务，华为成为世界第三。在消费者终端业务上，华为把目标定位苹果，三星不是其目标。原因很简单：在任正非眼里，三星档次不够，只有注重创新的苹果才是华为真正的竞争对手。（四）核心理念华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造和谐商业环境以实现自身的稳固成长。（1）聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；（2）创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；（3）稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；（4）和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。（五）高管信息董事会姓名职务孙亚芳董事长郭平副董事长、轮值CEO徐直军副董事长、轮值CEO胡厚崑副董事长、轮值CEO任正非副董事长、CEO徐文伟常务董事、公司战略Marketing总裁李杰常务董事、片区联席会议总裁、人力资源管理部总裁丁耘常务董事、产品与解决方案总裁孟晚舟常务董事、CFO陈黎芳董事、公共及政府事务部总裁万飚董事、俄罗斯地区部总裁张平安董事、电信软件业务部总裁余承东董事、消费者BGCEO李英涛董事、2021实验室总裁李今歌董事、亚太片区总裁何庭波董事、海思总裁、2021实验室副总裁王胜利董事、欧洲片区总裁、华为技术有限责任公司（荷兰）董事长监事会梁华监事会主席、审计委员会主任、首席供应官、全球技术服务部总裁周代琪常务监事、首席道德遵从官、道德遵从委员会主任任树录常务监事、首席后勤官尹绪全常务监事、采购认证管理部副总裁田峰监事、片区联席会议管理团队常务成员邓飚监事、质量与流程IT管理部总裁、公司可持续发展委员会主任宋柳平监事、首席法务官易翔监事、区域管理部总裁从上表中可以看出，华为公司的董事会中的董事共有17人，按照《公司法》第五十四条规定：有限责任公司设董事会，其成员为3~13人，可以看出，华为公司在设置董事会的人数方面超出规定，可以做出适当的调整。在监事会中设有监事8人，满足《公司法》中规定，有限责任公司设监事会，其成员不得少于三人。除此之外，从上表格中也可以看出，华为公司的职员万飚，他及担任董事会成员，同时也是监事会的成员，显然这不满足要求，华为公司也可以做出相应的调整，从而能够更好的让监事会发挥监督的作用。二、公司治理结构（一）股东大会制度1.华为股东大会简介股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。目前持股员工代表会成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、宋柳平、周红、陈军、惠椿、彭中阳、李刚。2.华为股东大会运作2021年，持股员工代表会举行了1次会议，通过了关于年度利润分配、增资等议案。（二）董事会制度1.华为董事会简介董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会的主要职责为：对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施；对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见；审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；建立公司的监控机制并进行监督；建立公司高层治理结构，组织优化实施；首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。董事会成员包括董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东、李英涛、李今歌、何庭波、王胜利。2.华为董事会运作2021年，董事会共举行了10次现场会议，就中长期发展规划、年度业务计划与预算、专业委员会成员构成及运作情况、薪酬激励等事项进行了审议和决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会常务委员会成员包括：郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟。2021年，董事会常务委员会共举行了12次会议。（三）董事会专业委员会董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。1.人力资源委员会（1）人力资源委员会简介人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者，在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管，既体现公司统一的人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。人力资源委员会主要职责包括：在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；员工健康与安全的政策和日常管理指导；人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。（2）人力资源委员会运作人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管、各部门人力资源主管、相关领域专家列席。2021年，人力资源委员会共举行了12次会议，在人力资源战略管理、重大政策制定、重大决策和政策执行监管方面取得了预期的进展。人力资源委员会成员共15名，由董事、高级业务主管和资深人力资源专家组成，主任为胡厚崑，成员为郭平、徐直军、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、李英涛、万飚、何庭波、张平安、查钧、李今歌、彭博、李山林。2.财经委员会（1）财经委员会简介财经委员会是华为企业价值的综合管理者，在董事会授权范围内，对经营活动、投资活动和企业风险进行宏观管控，使公司在机会牵引与资源驱动之间达到动态平衡，实现公司长期有效增长。财经委员会主要职责包括：对公司资源总包和资源获取能力进行总量平衡和主动匹配；对公司和各责任中心的增长和投资项目提出财务目标，确定公司资源投入的标准、结构和节奏；对重大战略进行货币化价值衡量，进行前瞻性预测分析，向董事会提出建议；评审公司年度全面预算方案，审批各责任中心年度预算，实现公司级计划、预算、核算、考核的闭环管理；审议资本架构规划，对重大融资活动、资产结构和利润分布提出决策建议；审议公司关键财经政策、年度财务报表和对外披露事宜；审议资本运作与战略合作项目，向董事会提出建议，定期评价执行结果；审议企业风险管理的框架与政策，指导合规遵从和业务连续性体系建设。（2）财经委员会运作财经委员会按月度举行例会，根据需要召开特别会议。2021年，财经委员会共举行了12次例行会议和2次专题会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕中长期发展规划和年度预算审视、经营管理、资本运作项目、资本架构、企业风险管理、子公司和合资公司管理等工作重点，讨论并制定相关的财经政策、制度，对相关活动进行审议、决策和执行监管。财经委员会由15名成员组成，采用董事加专家的结构任命，主任为郭平，成员为徐直军、胡厚崑、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、梁华、易翔、邹志磊、阎力大、姚福海、宋柳平、彭求恩、江西生。3.战略与发展委员会（1）战略与发展委员会简介战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径；通过对产业投资、技术、商业模式和变革的宏观管理，实现公司的力出一孔和持续有效增长。战略与发展委员会主要职责包括：公司中长期战略规划(SP)、关键举措和年度重要目标的管理；公司品牌战略、品牌架构、品牌特性及宣传战略和方向的管理；公司战略合作伙伴和联盟战略及战略合作伙伴和联盟选择的管理；公司业务组合管理和范围管理；公司定价政策