采购战术与运营(五)

第5章采购质量与数量管理本

章

学

习

目

标

理解采购质量的概念；

熟悉采购质量的基本方法；

库存管理概念；

库存管理的方法9/18/202315.1采购质量概述一、质量的涵义(DavidGarvin)1、性能2、特征3、耐久性4、合格性5、服务性6、美学性7、印象质量8、可采购性9/18/20232质量的涵义2、质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特性总和。3、质量是客户要求被满足的程度。（IBM）9/18/20233二、采购质量的涵义

1、运用质量管理原理在采购部门进行运作。2、与供应商合作以提高质量。3、建立采购质量保证体系。9/18/20234三、采购质量管理的涵义1、采购部门本身的质量管理2、供应商质量保证3、采购质量保证体系9/18/20235采购质量管理的必要性

1、采购质量管理是采购管理工作的重要内容。2、供应商管理是采购质量管理的重点9/18/20236五、采购质量分析

（一）采购部门的质量管理1、物料采购计划2、物料采购组织（1）运输与组织到货（2）验收（3）存储（4）供应9/18/202373、物料采购供应协调4、物料采购供应的控制工作（1）供应商的评估、认证、产品验收供应商的评估A、建立供应商评估指标体系B、分类评估C、保持动态平衡D、抓住关键问题9/18/20238供应商的认证A、供应商认证体系B、样品试制认证C、小批量中试认证D、批量认证9/18/202395.1.4采购需求规格1、品牌2、至少同等规格3、工程图样4、市场等级描述5、样品6、技术文件7、国际、国家、行业标准一、采购技术规格1、采购设计2、供应商早期参与3、派驻工程师9/18/202310采购标准化1、按使用范围：工业标准、企业标准2、按等级：国际标准、国家标准、行业标准

9/18/202311采购质量管理的基本方法一、调查表法1、缺陷位置调查表╳╳╳╳╳╳╳╳〇〇╳╳╳╳╳〇2、不合格品调查表3、矩阵调查表9/18/202312分类法1、按检验时间分2、按供应商分3、按运输方式分4、按进货时间分5、按型号分6、其他9/18/202313因果分析法（采购质量问题）结果大原因小原因更小原因中原因9/18/202314（1）先明确要分析的采购质量问题和确定需要解决的采购质量特性。（2）召集同该采购质量问题有关的人员开会讨论，充分发扬民主，集思广益，各抒己见，分析产生采购质量问题的原因。（3）将采购质量问题写在图的右边，画一条带箭头的主干，箭头描向右端。确定造成采购质量问题的大原因。因为影响采购质量问题一般有若干因素，可以就影响采购质量的因素画出，可以根据具体情况增减项目，把大原因用箭头排列在主干线的两侧。（4）按各大原因引导大家展开分析。将大家提出的看法按中小原因及相互之间的关系，用长短不等的箭头线画在图上。展开分析到能采取措施为止。（5）把重要的、关键的原因分别用粗线或其他颜色的线标出来，或者加上框框。这类原因只能是2~3项，用投票法、排列图法或评分法确定。（6）记下必要的有关事项，如绘制日期、制图者、制作单位、参加讨论的人员及其他可供参考的注意事项。。

9/18/202315因果分析图注意事项（1）所确定的采购质量问题应尽量具体（2）要发扬民主，尽可能把与问题有关的人员都召集来开会，与会者要充分发表意见，把各种意见都记录下来，包括不同的意见。（3）原因的分析要紧扣问题，针对性强，力求详细、全面，原因分析要细到能采取措施为止。（4）主要原因一定要标出。主要原因的确定可采取用投票法、排列图法或评分法确定。（5）为了图形的美观，线段之间的倾斜角度约为60。（6）因果分析图画好后要到现场落实原因项目，制定措施，措施实施后，与排列图相结合，检查其效果。（7）大、中、小原因混乱，归类混乱，只有大原因或采购质量问题不明确等是常见的毛病，应特别注意。9/18/202316采购质量不合格因果分析图取样不均匀检验员运输检验方法供应商采购员采购质量不合格责任心新检验员野蛮装卸堆放不当计量器具不准确检验方法不当质量不合格交货不及时管理水平低跟踪催货不及时供应商评估不准确9/18/202317采购质量管理的保证体系一、采购质量目标采购质量成本：1、采购预防成本2、采购鉴定成本3、内部故障成本4、外部故障成本采购质量成本率＝（总的采购质量成本/总采购成本×100％）9/18/202318采购质量管理机构

1、统一组织协调采购质量管理保证体系的活动，帮助和推动各方面采购质量管理工作；2、提高采购质量管理活动的计划性，把采购质量管理保证体系各方面的活动纳入计划轨道；3、对各部门的采购质量管理职能和采购质量保证的任务，进行经常的检查和监督；4、统一组织采购质量管理信息的流通和传递，并使之充分而有效地发挥作用；5、研究和提高采购质量管理保证体系的功效；6、掌握采购质量管理保证体系的动态，积极组织内部及组织与供应商之间新的协调和平衡。9/18/202319采购质量管理制度1、加强进货检验的质量管理2、做好采购质量记录3、采购质量的检查4、制定好采购文件5、制定详细的质量保证协议6、制定采购物资验证方法的协议9/18/202320采购质量控制。1、对交易的基本要求；2、怎样实现这些要求；3、检验工作要符合规范；4、出现问题时的处理方法。9/18/202321采购质量管理保证体系1、明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准。2、严格的采购质量责任制。3、专职的采购质量管理机构。4、采购管理业务标准化和管理流程程序化。5、高效灵敏的采购信息反馈系统。6、供应商的质量保证活动。

9/18/2023225.3库存管理概述一、库存的概念库存指暂时处于闲置状态用于将来目的的资源.二、库存的分类1、按库存的用途分：原材料库存：在制品库存：维护/维修/作业用品库存（MRO）产成品库存：9/18/202323经常库存和安全库存经常库存安全库存（进货量）（进货量）121：耗用率高于预测的情况2：到货延误的情况9/18/2023242、按库存的目的分：周转库存（经常库存）保险库存（安全库存）季节性库存9/18/2023251、需求的类型独立需求：某一物品的需求量和其他物品的需求量之间没有关系。相关需求：需要制造某一物品时对其他物品的需求。（A.奥列基博士）9/18/202326库存控制要求（一）准确预测需求（二）合理控制库存

库存量多——积压；

库存量少——影响供应。1、库存的性质。

补给约束需求成本9/18/202327库存费用订货费用保管费缺货费补货费进货费和购买费9/18/202328确定型需求：单位时间内的需求量均匀稳定，而且是确定不变的需求。随机型需求：单位时间内的需求量随机变化，不是稳定的值。（正态分布和随机分布）2、三种经营方式：不允许缺货、可以缺货、实行补货。3、两种进货方式：瞬时到货、持时到货。9/18/202329订货点采购原理：满足用户需求的条件下实现库存量最小化。1、定量订货点：订货量为经济订购批量（EOQ）订货点＝平均订货点提前期需求量＋安全库存＝平均订货期×日平均需求量＋安全库存实际工作中用”双堆法“9/18/2023304．资金平衡在采购过程中，企业必须合理利用资金，特别是在资金紧缺的情况下，要综合考虑物品的重要性、供应商的付款周期等因素，确定付款顺序。对于不能及时付款的物品，要与供应商进行充分沟通，征得供应商的谅解和同意。

5．向供应商付款企业财务部门在接到付款申请单及通知后即可向供应商付款，并提醒供应商注意收款。

9/18/202331定量订货点：1、优点：操作简单、利用规范化的器具和结算方式、节省搬运、包装的工作量。2、缺点：随时盘存，花费人力、物力、财力，定货模式机械，订货时间不确定、难于安排计划。适用于：订货不受限制，单一品种物资，既适用于确定型需求，也适用于随机型需求。9/18/202332库存量时间提前期订货点发出订货

订货到达

订货量定量订货控制系统(Perpetualinventorysystem)

9/18/202333定期订货法以固定的订货间隔期T提出订货。定期控制模式不存在固定的订货点，但有固定的订货间隔期T。每次订货的数量不固定，需要根据某种规则补充到库存目标量S中。目标库存S与订货间隔期T是事先确定的主要参数，其中S的确定主要考虑为库存设定一个控制限额。订货量由以下规则确定：设订货的实际库存为I，则：当I大于S时，不订货；当I小于S时，需要订货。可按下述公式确定订购量Q：定购量＝平均每日需用量×（订购时间＋订购间隔）＋保险储备定额－实际库存量－定货余额9/18/202334订货间隔期库存量时间订货量

目标库存量

定期订货控制系统(Periodicinventorysystem)

9/18/202335例如，某种物资的订购间隔期为30天，即一个月订购一次。订购时间为10天，每日需用量为20吨，保险储备定额为200吨，订购日之实际库存量为450吨，订货余额为零，则：订购量＝20×（10十30）＋200一450－0＝550（吨）9/18/202336由上例可见，订购间隔期为30天，在通常情况下，一次订购量应为600（20X30）吨，而按现在计算则为550吨，这是由于实际库存已经超储，因而在订购时对批量作了调整。这种控制方式优点是可以省去许多库存检查工作，在规定订货的时候检查库存，简化了工作。其缺点是如果某时期需求量突然增大，有时会发生缺货，所以这种方式主要用于重要性较低的物资。9/18/202337订货点技术的评价

1、特点：不能预先确切知道客户未来的需求，以预防性储备等待客户的需求。2、优点：A、应用于独立需求物资采购的唯一方法B、在需求不确定时，可以提高经济性C、操作简单，运行成本低D、适合客户未来需求量连续且均匀稳定的情况。3、缺点：A、库存量高，费用大，风险大。B、不适用于相关需求。9/18/202338ABC重点控制模式ABC重点控制模式是把物资按品种和占用资金大小分类，再按各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。ABC重点控制模式的基本原理是从错综复杂、品种繁多的物资中，抓住重点，照顾一般。ABC重点控制模式的具体做法，是先把物资分类，再针对重要程度不同的各类物资分别对待。库存物资按企业的物资品种以及占用资金多少进行分类，可分为A、B。C三大类。9/18/202339A类物资（品种约占15％左右，占用资金75％左右）B类物资（品种约占30％左右，占用资金20％左右）C类物资（品种约占55％左右，占用资金5％左右）这三类物资重要程度不同：A类物资最重要，是主要矛盾；B类物资次之；C类物资再次之。这就为物资库存住制工作，抓住重点，照顾一般提供数量上的依据，针对各类物资分别进行控制。9/18/2023409/18/202341对A类物资要重点、严格控制。对A类物资的采购订货，必须尽量缩短供应间隔时间，选择最优的订购批量，在库存控制中，采取重点措施加强控制。对B类物资也应引起重视，适当控制。在采购中，其订货数量可适当照顾到供应企业确定合理的生产批量以及选择合理的运输方式。对C类物资放宽控制或一般控制。由于品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工