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客房十年经营预算底稿客房十年经营预算底稿(公式)（完整版）实用资料(可以直接使用，可编辑完整版实用资料，欢迎下载）附录一中信泰富的启示：并购重组与十年超常发展王明夫（作者按：东南亚金融危机爆发后，香港经济和市场受到了很大的冲击。中信泰富就象香港的其他公司一样没能在这场冲击中幸免于难。本文写作和发表于1997年上半年东南亚金融危机爆发之前，资料来源于香港报刊公开发表的材料。危机爆发之后中信泰富的情况发生了怎样的变化，本文未作追踪。兴许情况发生了很大的变化，但无论情况怎样变化都无碍于中信泰富过去十年发展历程给我们的启示。情况是流变不息的，道理却可能永恒。特将原文附录于此，读者当重在其给我们的启示，而无必要就“情况”较真。）一、惊人的超常规发展1.资产：从3.5亿到266.41亿元。中信泰富前身泰富发展85年成立，86年上市。是年底，资产净值仅3.5亿港元。至91年，资产总值74.66亿元，资产净值61.24亿元。到95年底，中信泰富资产规模393.83亿元，净资产达266.41亿元。1986-1995年，十年之间中信泰富资产净值增长了262.91亿元（见图表1）。图表一中信泰富资产、负债及股东资金自91年至95年的变化2.股本：从1.5亿到21.3亿。8年左右时间，股本扩张了14倍。3.股价：年均涨幅154%。1991年年中，中信泰富股价长期在1.3-1.6元之间浮沉，11月升上2.47元高位后回调，92年年初在2.15元-2.2元之间盘整，直至92年1月中旬全面收购恒昌企业之后，股价才涨到2.3元以上。几年之后的1997年，中信泰富股价已达40几元高位，于96年12月31日达历史最高价44.9元，该价格.189.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组折算成并股前的可比价格为11.225元，较诸91年中的1.3元左右涨升了近10元。依简单算术平均计算，5年左右时间年均涨升2元/股左右，年均涨幅高达154%（见图表2）。4.市场地位及市价总值：93年取代嘉宏国际挤身恒生指数33只成份股之中。中信泰富市价总值至96年12月高达957.8亿元，占市场总额的2.76%，在香港20间市价总值最大的上市公司中位居第10（见图表3）。图表396年12月香港二十间市值最大的上市公司12月份二十间市价总值最大之上市公司20Leadingcompaniesinmarketcapitalization-December1996.190.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组二、中信泰富简史中信泰富的前身泰富发展成立于1985年。1986年通过新景丰公司（SunKingFungDev.Ltd）而获得上市地位。同年2月，泰富发行2.7亿股新股予中国国际信托投资（香港集团），使中信（香港集团）持有泰富64.7%股权。自此，泰富成为中信子公司。后来，中信（香港集团）通过百富勤把部分泰富股份配售出去，使中信（香港集团）对泰富的持股量下降至49%，目前已降为41.92%。91年泰富正式易名为中信泰富。中信泰富简史如下：1985〃泰富--“TylfullCoLtd”.于1月注册成立。1986·2月收购上市公司新景丰（SunKingFungDev,Ltd.）取得上市地位·HongKongMacauInt’lInv.CoLtdacquiredacontrollingstakeintheCo.1990·Oncompletionofaseriesoftransactions.theCoacquiredfromChinaInt’lTrust&Inv.CorpHongKong(Moldings)Ltd(“CITICHK”)approx.38.3%ofHongKongDragonAirlinesltdandtwoindustrialbuildings.Concurrently,CITICHKbecameamajorshareholderoftheCothroughacquisitionof51%shs.fromMr.ChaoKuangPiu.1991·AcquiredfromCITICHK12.5%shs.inlocallylistedCathayPacificAirwaysLtdfor$2.86bnand20%interestinCompanhiudeTeleco-municacoesde.MacauS.A.R.Lfor250M.Theseacquisitionsweremainlyfinancedbytheco’splacementof1.492bnnewshs.and$500Mbonds.Asaresult,KuokHoekNienandLiKuShingheldminorityshs.oftheCo.〃Changeditsnametopresentoneon22Aug.1992·AcquiredHangchongInv.CoLtd.holdingcompanyofmotorvehiclesdealer,DahChongHongLtd.1993·Furtherdevelopeditsbusinessanddiversifieditsearningbasebyacquiring12%stakeofHangKongTelecommunicationsLtdfromCITICHK:theTsingYilslandchemicalwastetreatmentplantandinterestsintwopowerstationprojectsinJiangsuandZhengzhou,China.·JoinedwithCheungKongtomakeanunsuccessfultake-overofferforlisted.191.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组MiramurHotel&Inv.CoLtd.·WestvnHarbourTunnelCoLtd(“WHTCL”).inwhichtheCohas10%interestwasgrantedafranchisetoconstructandoperatetheWesternHarbourCrossingproject.·EstablishedavehicledistributionjointventureinChinaforIsuzufranchise.·Acquired10%interestinHongKongAirCargoTerrninalsLtd,WhichholdsthefranchiseforaircargohandingatKaiTakInt’lAirport.·Acquired55%stakeineachoffourmanufacturingoperationsinChinaspecializingintheproductionofsteel,telecommunicationcables.precisionpipesandmotorsrespectively.Theprecisionpipemanufacturingjointventurewasdissolvedin1994.1994〃Tooka20%interestinlocallylistedManhattanCardCoLtd.·Acquireda50%interestinthedevelopmentofDiscoveryBay,LantauIslandfor$3.4bn.·FurtherenlargeditsearningsbasebyacquiringfromCITICHK,anadditional25%interestinWHTCL(thusincreasingtheCo’sholdinginWHTCLto35%),interestsinHK’SEastemHarbourCrossingandChina’sShanghaiYananEastRoadTunnel,andcertainpropertiesinHK.·Acquiredthrougha45%ownedjointventure,anexclusivefranchisetooperatetheNanPuBridge,theYangPuBridgeandtheDaPuRoadTunnelinShanghai,China.Inlate1995&early1996,similarfranchisesweregrantedoverHuJiuTollRoad&XuPuBridgeinShanghai.·AcquiredinterestsintwomorepowerstationprojectsinHenan&Shanghai,China.1995·TeamedupwithCITICHK,KerryTradingandDev.BankofSingaporetodevelopanofficebuildingof52,200M2attheTamarsite,HK.·Torealizefundstoassisttheexpulsionofitsinfrastructure&otherprojects,theCoreduceditsshareholdingsinCathayPacific&HKTelecomto10%respectively.1996·ReduceditsinterestinDragonairto28.5%followingthedisposaltoChinaNationalAviationCorp(Group)Ltdwhichnowisthealrgestsharcholder.192.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组ofdragonair.Atthesametime.theCoincreaseditsshareholdingCathayPacificto25%.三、中信泰富做法评析1.通过收购取得上市地位企业上市，主要有二条途径。一条是初始上市的途径，即依据公司法、证券法和交易所的规则，将企业“包装”成符合要求的公司，发行股票，挂牌交易。另一条是“借壳”上市的途径，即将已经上市的公司收购过来以为“壳”，把企业资产及相应业务装入“壳”中，同样取得上市地位。中信泰富的前身泰富发展于1985年成立，1986年成为上市公司。是年，中信（香港集团）通过收购泰富发展取得上市地位，此间有二点值得注意：（1）中信（香港集团）走借壳上市之路，规避了初始上市的一系列法律程序，避免了复杂甚至是艰难的企业“包装”过程，节约了时间，提高了效率。中信（香港）通过成功收购泰富发展一举踏足香港证券资本市场。借“壳”上市是企业踏足证券资本市场的便捷途径。目前我国企业的股票发行和上市受额度控制，竞争异常激烈，初始上市（争取额度——发展股票——挂牌上市）之路殊为艰难。中信（香港）通过收购取得上市地位的做法，值得国内企业家们重视。（2）中信（香港集团）收购泰富发展，不是通过股权转让来实现的，而是通过泰富发展向中信（香港集团）定向发行2.7亿股新股来实现的（占泰富总股份的64.7%）。收购现有股权，往往导致市场股价波动，或因交易谈判等因素导致交易费用增加，从而造成收购成本难以控制，收购结果亦往往出现“不测风云”。中信（香港集团）以预先“锁定”的成本认购泰富2.7亿股新股，一举控有泰富64.7%股权。整项收购一步到位，处理得干净利索，避免了市场波动等因素的负面影响。2.注入前景乐观或收益稳定的资产中信入主泰富之后，市场投资人士普遍认为，具强大中资背景的中信（香港集团）一会用注入资产的方法壮大中信泰富，使中信泰富从一个实力很有限、市场中排不上地位的小公司发展为市场地位显赫的“大蓝筹”股。事实的发展真如人们的预期。中信（香港集团）将属下的工业大厦、货仓、港龙航空股权、国泰航空股权及澳门电讯股权等资产一个又一个地注入中信泰富，令中信泰富跳跃性地实现资产.193.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组扩张和实力壮大。分析这种资产注入，有二点值得玩味：（1）这种资产注入，实质上是中信（香港集团）将属下的资产及业务出售给中信泰富，从中信泰富手中套取现金用于购臵或发展集团公司的新资产及新业务。中信泰富则利用其上市地位不断地从证券市场上筹集资金来收购这些资产，以此来实现集团公司的资产套现。这个过程可演绎为：资产——从中信（香港集团）流向中信泰富；资金——从证券市场流向中信泰富再流向中信（香港集团）。中信（香港集团）收购泰富的真正意义即在于此：证券市场是资金蓄水池，中信泰富作为上市公司，是中信（香港集团）伸向这个蓄水池里的吸水管，中信泰富不断吸“水”用于中信（香港集团）的发展。（2）由于中信泰富有相当大一部分权益归属中小股东（设为X%），所以中信（香港集团）将属下资产及业务售卖给中信泰富，就相当于该等资产及业务的X%售卖给了中小股东。但在该等售卖的交易过程中，卖方是中信（香港集团），买方是中信泰富，中信（香港）控股中信泰富，前者有能力将自己的意志“施加”给后者，这就是说，该等交易的买卖双方者听从同一个意志。这个意志如何“设定”交易条件，存在着一个大股东与中散股东的利益分配问题。其间可能出现三各种情况：一是资产折价交易，集团公司向子公司作利益输送，大股东让利与中小股东；二是资产“等价”交易，中小股东与大股东利益格局不变；三是资产溢价交易，大股东获益，中小股东受损。3.收购恒昌企业（1）二步收购策略。第一步，91年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌企业（大昌贸易行），其中中信泰富占恒昌企业36%权益。第二步，92年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64%恒昌企业股份，实现全面收购。之所以采取二步收购策略，主要原因是二个：A．在香港商界，中资、华资、英资素有“门户”之见。恒昌企业是香港商界老前辈何善衡司下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就先与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。B．全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有难度，所以采取分阶段收购策略。（2）物超所值。中信泰富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36%股份，约占恒昌企业盈利2.57亿港元，扣除利息支出约4500万港元后，中信泰富的盈利增加2.12亿港元，当年每股盈利增加了37%。第二步耗资31亿港元收购恒昌企业其余的64%股份，连同首次收购的耗资，中信泰富收购恒昌企业的总代价为31+25=56亿港元。但从恒昌那里收回股息11.7亿港元，成本净额为56-11.7=44.3亿港元。其时，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44.3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15.4%。.194.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组（3）股票含金量升值“三级跳”。中信泰富通过发行新股募集收购价款，由于新股发行价高于每股净资产，故此项收购使中信泰富每股净值增加38%。未收购恒昌企业之前，每股净值为1.32元，收购部分恒昌股份后，增至1.53元/股，于全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1.83元。（4）皆大欢喜的合作。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36%，其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有。当时收购价为330港元/股，后恒昌派息160港元/股，收购价实质上降为330-160=170元/股。在第二步收购中，中信泰富以230港元/股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份。上述机构因此获利丰厚，每股净赚230-170=60港元。李嘉诚赚最多，他持恒昌股份388万股，即赚38860=2.32亿港元。其他有周大福赚2.2亿港元，百富勤赚9800万港元，嘉理集团8500多万港元，何添家族获利4900万港元，冯景禧家族和冼为坚各获利1200多万港元。这种皆大欢喜的合作，令中信（香港集团）和中信泰富在香港商界获得了一种特别的公关效果。4.资产、业务及财务之结构重组中信泰富走收购兼并之路，实现超常规资产扩张和业务拓展，业务广泛涉足于航空、电讯、仓储、贸易、发电、环保及地产等众多领域，迅速实现业务多元化的目标。在此过程中，每一次收购，都是公司资产及业务结构的一次重新组合，其间又伴随着不断的公司股本调整及财务重组。86年，泰富发行1.1亿股新股吸收资金，协助新景丰减少负债以改善财务结构。91年，中信泰富在购入恒昌企业之后，出售中环恒昌大厦，收回9.072亿港元，又出售长线投资套现2.24亿港元，结果恒昌企业主要剩下其主体——大昌贸易行。出售的资产套取资金，用于派息，相应缩小恒昌资产规模。在股本结构方面，中信泰富根据市场情况和业务需要，通过定向发行新股，股份配售、发行可转换债券、供股、股份合并、股份回购等方式进行不断调整（参见图表7）。经过10年来的不断重组，中信泰富的业务集中于香港、澳门、中国大陆及日本、新加坡等迅速发展的东亚地区，其资产及业务结构日趋合理。（见图表4，5，6）.195.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组CITICPACIFICLIMITED++locallylisted++jointinterestofCalhayPacific&SwirePacificLtd.196.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组CTTICPACLEICLIMITEDBUSINESSInvestmentholdingairlineoperation,trading&distribution,warchousingpropertyinvestment&development,telecommunication,powergeneration,chemicalwastetreatmentandinfrastructure.Yearended31-12-95Byactivity:Trading&Distribution*motorvehicles&relatedservice*tradingJointVenturesProperty*propertyinvestment*godown&coldstorageOthers*saleofinvestment*interestincome*othersByarea:HKChinaJapanSingaporeOthersTurnover$10,836M45.8%36.3%5.3%1.7%0.5%-0.9%9.5%50.5%34.9%5.5%5.4%3.7%Profit$1,439M19.8%13.0%40.1%11.5%2.3%5.3%-8.0%.197.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组5〃充分利用政券市场的筹资功能大宗的产权并购和重组，涉及到大量的资金运作。没有强有力的金融支持，中信泰富的一次又一次并购重组难以实现。分析中信泰富的发展历程，我们发现它的一次次产权收购和重组往往伴随着相应规模的政券融资（参见图表7）。就其大的几次来说，（1）90年2月泰富以每股1.2元的价格发行3.11亿股新股，筹资3.7亿元，用于收购38.3%港龙航空股权。（2）91年8月，泰富为了从中信（香港集团）手中收购12.5%国泰航空股份及20%澳门电讯股权,发行了14.9亿股新股，每股1.35元，集资逾20亿港元，部分股份作配售之用，另外又发行5亿港元的可换股债券，兑换价为每股1.55港元。（3）收购恒昌企业，总价款56亿港元。中信泰富通过以每股1.55港元的价格发行12.9亿股新股募资20亿港元，另发行5亿港元可换股债券（持有人可在1994年8月以每股1.55港元的价格认购3.22亿新股，该债券年息6厘），共筹资25亿港元，用以支付对恒昌企业的首期收购（占36%恒昌权益）。为支付对恒昌企业其余64%权益的收购，中信泰富于92年3月先将4股合一股，每股面值从0.1港元变为0.4港元，然后以每股8.8元港币的价格发行新股共292141000股（其中103527000予CITICHK，55361000股予Kerry，其余的133253000股用于配售），筹资额达25.7亿港元。活跃的香港证券市场，为中信泰富的企业发展提供了有力的金融支持。离开香港政券市场良好的融资功能，耗资达56亿港元之巨的恒昌企业收购行动，其难度之大是不言而喻的。图表7中信泰富的股本演变.198.四、几点启示中信泰富连续10年的超常规发展，值得我们深加玩味。1〃企业集团：母子公司资产良性循环我国的不少企业集团，规模很大，级别很高，但资产运营能力很差。所谓的“集团”，实质上是一个容积很大的垃圾堆，里面装满了资产破烂。有很多上市公司，上面也顶着个集团公司，但这些集团公司往往是企业在改制时被掏空或刻意造出来的，有名无实，在企业的实际运作中不担当角色。中信（香港集团）却不是这样，它作为母公司，在中信泰富的发展中担当着重要角色。笔者由此得到启发，提出集团公司与股份公司之间母子资产良性循环的经营思路，即：集团公司培植和孵化优质资产或业务项目──条件成熟时将该笔资产或项目注入股份公司──股份公司支付对价将资金注入集团公司──集团公司将资金用于培植和孵化下一步优质资产──条件成熟时又注入股份公司。注入的优质资产越多，股价越涨，从市场上募集的资金也就越多。资金越多，就越能培植和孵化更多的优质资产。如此循环，股份公司与集团公司可望共同得益共同发展。需要特别强调指出的是，这种资本经营的良性循环，必须建立在优秀的产业经营能力的基础上。管理层优秀的产业经营能力是一切有效的资本经营手段得以有效的源头活水。从股份公司看，通过向集团收购产权方式实现公司的资产扩张和业务发展，实质上是把新建项目的各种不确定因数和风险转嫁给了集团公司，股份公司收购进来.199.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组的资产多半是成功在握或进入稳定期的项目。这样可保障股份公司稳定成长。这是一方面。另一方面，优质资产的注入可令股份公司的综合素质得到进一步改善，业绩和前景向好，回报股东更多，股票价格上涨，从而拓宽证券筹资的空间，改进公司的市场形象。从集团的角度看，注入优质资产令股份公司业绩向好股价上涨，集团作为大股东，一方面是手持的大量股份步步升值，另一方面是可从股份公司那里得到更多更好的投资回报（分得更多的红利）。更重要的是，股份公司就象是集团伸向证券资本市场的一个桥头堡，它的筹资空间一旦被拓宽，集团公司可通过这个桥头堡从证券市场中源源不断地筹集资金。对公司发展来说，这是企业上市的真正意义所在。2〃企业家：从厂长到董事长在我国传统的计划经济体制下，企业是工厂，领导是厂长，企业及其领导人的职能是组织生产，他们没有市场观念，更没有产权概念。改革开放以来，越来越多的工厂在向真正意义上的企业转变。××厂易名为××公司，厂长易名为董事长或总经理，这时，他们开始面对市场，有的人在组织生产和开拓市场方面表现出很强的能力。但他们还不是真正意义上的董事长或总经理。中信泰富的成长历程似乎告诉我们，对一个企业和企业家来说，除了组织生产和开拓市场之外，还有着比这更重要的的领域，有待我们去关注，那就是资本经营的领域。厂长和董事长，不仅仅是名称的区别，他们在角色内容上应该有很大的不同。厂长的职能是组织生产和经营产品，董事长职能是组织产权和经营资本。中信泰富有口皆碑的成功，不是它在组织生产和经营产品方面的良好表现（当然这方面的能力对企业的生存和发展也有致命的意义），而是它在组织产权和资本经营方面的出色能力。当前，“资本经营”一词在我国企业界和经济管理层很流行，谈论资本经营成为一种时尚一种口号，董事长、总经理头衔更是满天飞。但很多同志谈论起来可以煞有介事，实际上他不理解怎样才叫资本经营。中信泰富是一个资本经营的生动例子。很多同志可以身兼数职董事长，就是不知道在现代企业制度下董事长的真正含义。他们有着董事长的身份，却干着厂长的角色。他们对企业及企业家的理解跳不出生产管理和产品经营的圈子，他们站不到资本经营和组织产权的高度上去行使“董事长”的职权。改革开放发展到今天，社会呼唤一批真正意义上的董事长和总经理能够涌现出来，他们有着雄才大略，能够跳出生产管理和产品经营的圈子，他们站到资本经营和组织产权的高度上去理解企业去开展经营活动。这是一批真正意义上的企业家，他们是推动整个经济社会产权重组和资本重建的有生力量。我国的企业领导人，要尽快完成从厂长到董事长的角色转变。靠政府力量去搞所谓的存量盘活和资源再配臵，未必会有好的结果。造就一批真正意义上的董事长，走市场经济之.200.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组路，全社会范围内的资本重建、产权流动及资源优化配臵可能会更有希望。3〃企业价值：用市盈率杠杆去撬大“企业价值”的观念，在我国很淡薄。国家有很多国有资产，我们能经常听到看到“资产价值──资产保值──资产升值”的概念。但国家有很多国有企业甚至是国营企业，却很少人去提及企业价值或企业保值升值问题。同样很多企业领导人对他属下的固定资产及其生产的产品价值值多少钱时，可以做到如数家珍。但当问及他领导的这个企业值多少钱时，他会觉得很突然，终究无言以对。由于“企业价值”意识的淡薄，我们的产权交易也往往是以资产买卖的形式而不是以企业买卖的形式来完成。事实上，企业与企业的资产是不同的概念，企业是各种生产要素的综合体生命体，企业的资产是这个生命体里的要素，企业的价值不是各项资产的价值的简单加和。在现代企业制度的法人治理结构下，企业的资产价值、企业的产值及企业的其他生产经营问题，是企业法人的事。对企业所有者──股东来说，核心的问题是“企业的价值”。这如同汽车所有者，他最关心的是这辆汽车值多少钱，至于每个零部件值多少钱，他不用太在意。企业的发展，当然会反映为企业资产规模、产值、市场占有份额及股本等各种指标的成长。但企业成长的核心，应归结为“企业价值”的增长。企业价值的增长集中反映了业主或曰股东的全部利益，应是企业法人的终极追求。我国“企业价值‘意识淡薄，反映了这种终极追求的错位。这个问题不能小视。中信泰富从86年底的资产净值仅3.5亿元到91年的30──40亿港元市值再到96年12月的市价总值达957.8亿元,集中地反映了中信泰富的惊人发展。中信（香港集团）因其属下企业市值的这种惊人增长而身价百倍。企业上市对企业价值有重要的意义。一是企业上市之后，企业的价值得到一种价格表现，即股价乘股份总数得出企业的市价总值。这样，所谓“企业值多少钱”的问题就一目了然，不至于把企业价值混同于资产的价值，企业买卖也就不会混同于资产买卖。二是企业上市后，企业作为交易标的的流动性就大大增强，企业会变得更有吸引力，它在交易过程中因此而获得一定程度的价格升水。三是企业上市之后，企业的价值将被市盈率的杠杆撬大。设有上市公司A，股本1000万股，每股净资产1.5元，每股收益0.2元。A公司倘不上市，那末它的“企业价值”往往易被认同为企业的净资产值即1000万股×1.5元/股=1500万元。如果A公司上市，则情况不大一样，设市盈率为30倍，则A公司股价为6元/股，A公司的市价总值则为6元/股×1000万股=6000万元。而且上市后反映为6000万元的A公司较上市前反映为1500万元的A公司有着更好的流动性。又设A公司上面有一个母公司B，母公司B向A公司注入价值1000万元的优质资产，该等优质资产注入将令A公司每股收益增加0.1元即A公司每股收益升至0.3元/股。那么依30倍市盈率不变，则A公司的股价将从6元/股涨至9元/股，A公司的市值则从6000万元升值为9000万元。这就.201.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组是说，B公司向A公司注入0.1元/股的利润，通过市盈率的杠杆作用，A公司市值将增加3000万元，每股净升值3元。中信泰富市值的惊人增长，是与中信（香港集团）不断注入盈利前景乐观的资产和市盈率的放大作用分不开。4〃企业筹资：走向证券资本市场企业的成长离不开资金支持，大规模的企业发展需要大规模的资金供给。我国企业传统的资金供给渠道主要是二条：一是财政拨款，二是银行信贷。拨改贷之后，银行信贷成为企业资金供给的唯一主渠道。在这种融资体制下，全社会的资金进入银行（主要是国家专业银行），银行通过信贷形式将资金流向企业。结果造成很多问题，比如说由于企业资金主要通过借贷来获得，导致企业负债过重，资本结构严重不合理。资本结构不合理及其他各方面因素导致企业效益欠佳，还贷能力萎缩，又造成银行呆帐坏帐过多，资产质量下降，银行潜在的金融风险增大。目前很突出的银行危机和企业困难问题都是在这种传统的以银行为主体的间接融资体系下产生的，我们不能指望通过“修补”这种体系来解决这些问题。跳出这种间接融资体系，逐步地走向直接融资，该是缓解这些问题的出路。比如说发展股票融资，资金以股本的形式进入企业，企业的负债比例就相应降低，资本结构不合理问题就得到相应缓解。开辟证券融资渠道，企业可以通过证券市场获得资金，银行来自于企业方面的放贷压力就会减轻。越来越多的资金通过证券市场流向企业，那么就相当于社会资金从银行分流出去，银行在经济生活中担当的负荷及风险就相应降低。在美国，企业融资的70%是通过证券市场实现的，香港、日本、英国等地区和国家的证券市场也很活跃，直接融资的比例也很高。在我国，直接融资比例还很低。但是传统的以银行为主体的间接融资体系已经困难重重问题百出，在未来的经济生活中，越来越来多的钱将通过证券市场而不是银行信贷来流向企业。财政扶持和银行信贷作为企业资金主要来源已是“夕阳虽好近黄昏”。政府如果不重视发展证券资本市场，企业如果不重视进入证券资本市场，都是方向性的错误。据圈内人士估计，目前仅国内游资就高达5000亿元人民币以上，国内储蓄更是高达50000多亿元人民币，它们随时都在寻找投资机会──包括实业投资。国际上的游资更多，达数千亿美元，利率又低，回报期望不高，相当一部分想进入大陆分享中国经济的高增长。筹资不要总是盯着银行信贷，国际国内的市场资金是块“大肥肉”，要多打它的主意，政府要重视营造一种机制（比如说证券市场机制），把这块资金有序地导向企业，企业要重视把这块资金吸引过来。中信泰富依赖香港证券市场良好的融资功能实现企业的超常规发展，给了我们很好的启发。5〃企业发展：走并购重组之路.202.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组企业成长和发展的途径主要是二条：一是新建生产能力，比如建设新厂房、引进新设备、雇佣新员工等以形成新的生产经营能力。二是购并现有的生产能力，走收购兼并之路。两条途径比较而言，后者有着许多优点，举如：（1）收购兼并的方式能够避免新建项目所需要的论证报批、建设工期及调试阶段，从而节约时间，迅速地获得生产要素（含销售网络和渠道）。并购接管一经达成，即可拥有现成的生产能力。（2）当一个企业想进入新行业或新经营领域以求发展的时候，往往会遇到进入壁垒。该等进入壁垒可泛指各种各样阻碍进入的因素，包括特定的经营许可（比如金融营业和烟草生产的许可）、专利技术、Know-how甚至是特定的品牌和人才。收购兼并方式可以逾越新行业或新经营领域的进入壁垒，通过收购拥有这些资源的目标企业来迅速地进入新行业或新领域。（3）新建生产能力将打破原有的供求关系，加剧同业竞争，恶化市场环境。产品的市场容量相对稳定的那些产业，尤其如此。收购兼并则往往是在获得生产要素的同时也吃掉了竞争对手，缓和了竞争，取得了目标企业的市场份额。由这些优点所决定，现代企业的扩张发展往往倾向于走收购兼并的道路。世界著名大公司，几乎没有一家不曾采用过收购兼并的扩张方式。中信泰富的快速成长，是它一系列连续性的并购重组活动的结果。如果中信泰富不走收购兼并之路，而是采用新建项目的方式，那么，一个又一个项目的论证、选择和投建，即便每一次决策都是成功的，也将极大地拉长中信泰富的成长周期，要在短短的十年时间实现如此神话般的发展，是绝无可能的。6〃证券投资：从寻找黑马到培植黑马“黑马”是股票市场上的一个俗语，指价格迅速上涨或涨幅很大的股票。骑上“黑马股”是炒股票的人们孜孜以求的梦想。几乎可以说，股民们日常努力的一切，都是为了寻找和发现黑马。围绕这一目的，证券投资学领域也发展出很多股票投资的分析方法。然而，寻找和发现黑马的一切努力，其结果往往都是不令人满意的。中信泰富是1986-1995十年间香港股市上最引人注目的大黑马,其股价在1991至1997年从1.3元附近涨至11元多（依可比价格换算--其间有过并股情况），6年左右时间股价翻了10倍左右。而此间香港股市大盘的涨幅还不到2倍。从证券投资的角度上说，中信泰富的黑马走势，至少给人们二点启示：其一、在一个“适宜”的经济大环境下（比如说70年代初开始直至97年东南亚金融危机爆发前长逾20年的香港经济环境），择取一家成长性良好的公司（比如说中信泰富），买入它的股票然后作中长线持有（一如巴费特买可口可乐和麦当劳的股票），是一种真正能赢的投资策略。这种策略能够使投资者“用足”经济增长、随公司成长而成长。然而，实际投资生活中的绝大多数人都习惯于“追涨杀跌、高抛低吸”的操作方法，他们在随时波动的股市涨涨跌跌中疲于奔命事倍功半。其二、对那些有相应条件的投资机构来说，除了在市场上寻找和发现有潜质的黑马之外，还可以利用自己的某些优势（比如金融上的和管理咨询上的优势）主动地培植黑马。比如选取有潜质的公司，购入其股权，对它进行融资和管理上的扶植，帮助它实现可持续成长。在公司成长.203.附录一中信泰富的启示：并购重组和十年超长发展投资银行并购重组的过程中，被购入的股权也将步步升值。这是从寻找黑马到培植黑马的转变。这种转变对投资者的素质提出了更高的要求，对目标公司的介入程度也更深了。寻找和发现黑马所要求的主要是分析和判断；培植黑马却不单需要分析和判断，而且还需要“介入”企业的经营和决策。从理论上说，在一个有效率的市场里，公司的价值能够“及时、充分”地反映为其股票的价格。“寻找和发现黑马”的投资策略以寻找价值低估公司为核心。在一个效率市场里，价值低估的现象不多，发现黑马的机会也相应地很少。市场建设和发展的方向将是市场效率的不断改进；发现黑马的机会将随这一改进过程而逐渐减少。从这个意义上说，有条件的机构投资者应该具备培植黑马的能力，从发现黑马过渡到培植黑马，避免追涨杀跌、高抛低吸的频繁进出。在我国，金融支持与管理改进，是上市公司发展的二个关键性因素。培植黑马的事业大有可为。.204.波士顿矩阵(BCGMatrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。目录[隐藏]1模型介绍2模型的重要假设3如何用模型来分析4波士顿矩阵的优点5BCG矩阵的局限性6波士顿咨询集团法的应用法则7波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]8波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2]9参考文献10相关链接[编辑]模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。WhyBCGMatrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。[编辑]模型的重要假设早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。[编辑]如何用模型来分析（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种：A.把该行业市场的平均增长率作为界分点B.把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。[编辑]波士顿矩阵的优点波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。[编辑]BCG矩阵的局限性科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。[编辑]波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。[编辑]波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]上海和达汽车零部件是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。和达公司产品波士顿矩阵分析A问题型业务(QuestionMarks．指高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高．槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。B明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。C现金牛业务(CashCOWS，指低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。D瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。以保证企业收益。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。[编辑]波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2]波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：一、新星品牌品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。二、金牛品牌品牌市场销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，最大限度地获取利润。三、瘦狗品牌品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。四、问题品牌品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投资，扩大市场份额。战略应用波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：1.发展策略采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没有空间，市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。2.稳定策略采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。3.撤退策略采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。示例某一酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。商业概念知识：波士顿矩阵——波士顿矩阵与企业战略规划

捷盟管理咨询公司波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。长期以来麦肯锡（McKinsey）和波士顿（BCG）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯·亨德森（1915-1992）于1963年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩阵（Bostonmatrix）、经验曲线（Experiencecurve）、持续增长方程式（Sustainablegrowthformula）、以基于的时间的竞争（Time-basedcompetition)、股东总价值(Totalshareholdervalue)等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。

波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾问层面上，使用这一模型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。

在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为4个象限（如图所示）：

（1）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。

（2）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。

（3）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。

（4）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。

针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。以华硕的战略转变为例。华硕是世界上最

大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是Dell、HP、Sony等国际大厂的重要代工伙伴。2000年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。华硕的内部计划是在一年内做到80万台。为此，华硕在内地设立了300家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华硕坦言家用PC出货量不到20万台。用矩阵分析，华硕的家用PC业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把PC业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。

但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用、风险要小得多。实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。

“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是５０年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现７０年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。

同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。

因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的２－２矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡GE矩阵等（见下图）。这些模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在20世纪70年代，战略规划的发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。

但是，随着20世纪70年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来越脱离企业发展的实际情况。战略规划成了形式主义。分公司将数据汇总到公司总部，總公司规划部据此制定战略计划。战略规划部门好比一家公司的大脑，但是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。

在企業管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。

多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。1983年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。

其它一些企业巨头——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯达和通用——也遇到了类似的尴尬。20世纪整个80年代到90年代初期，曾经富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪