重新定位与公关

重新定位与公关

通常，董敏指出的问题是明确的。缓听的C慢起E勇O的来气必过简。须程单他亲,,们自通其必负常实须责需不说,要然服扮。高自演重级己拉新管和拉调理员队整层工拿认长,的角色。重新定位需要时间广告和公关计划应该是线性的,在线性项目中各个组成部分可以互相配合、彼此强化。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的,给公关的充分展开提供了充裕的时间。知,这一点至关重要。市场上改变心智的失败案例俯拾皆是。施乐试图让人们相信,施乐可以生产计算机和其他不能复印的机器,结果损失了几十亿美元。可口可乐试图让消费者相信,新可口可乐比正宗货更好,结果名利尽失。人们的大脑和态度很难改变,改变人们的心智是不可能完成的任务。既然给改变人们心智的想法泼了冷水,让我们来看看如何重新调整心智中的认知。让我们从字典中“调整”的定义开始——为了匹配或适应而改变。与人们的心智相匹配是有效重新定位的关键。试图改变人们的心智则恰恰相反,因为这有悖于人们的现有认知,是完全的不匹配。比如,施乐被认为是一家文档公司,如果它将自己重新定位成一家数字文档工程公司,借此抢占炙手可热的数字储存和文档分配概念,那会很容易。重新定位永远不会太早考虑到重新调整认知所需要的大量时间,提早开始谋划会有很大优势。奈飞(Netflix)公司正在这样做。该公司的业务是用红色信封邮寄DVD。奈飞的CEO列得·哈斯汀(ReedHastings)认为公司的核心业务在4年后会消亡,因为越来越多的电影将通过网络而不是邮局分销。哈斯汀前途未卜,因为如果他将公司从DVD租售公司重新定位为录像服务公司,他会有很多新竞争者,如苹果、亚马逊和谷歌。结果尚不可知,但至少哈斯汀在未雨绸缪了。重新定位需要公关你可以说你正在改变,但是没人相信你,因为你是自说自话。当别人报道说你在变化,那就是另一回事儿了。所以,我们的建议是公关应该成为营销工作的重要组成部分。广告第二。道理很简单,无计划、不合时宜的曝光会损耗重新定位概念的宣传潜力。在没有完全利用主要的公关手段前,不要投放广告。原则上应该是公关第一,广告第二(公关播种,广告收获)。本质上,广告不能生火,只能在火点着以后扇火。我们需要对广告和公关计划作最基本的改变。这些项目应该是线性的,而不应该是空间性的。快速重击vs缓慢积累。在空间性的项目中,各个组成部分同时开始启动,但分布在不同的空间(公关、广告、促销等)。多数项目运用这样的典型模式,可以说是快速重击。但尘埃散去后,最初的新鲜感已经消失了,一切如故。消费者的态度还和以前一样。在线性项目中,各个组成部分要经过一段时间慢慢展开。它的优势在于,这些组成部分可以互相配合、彼此强化。这种缓慢积累能使消费者的心智发生巨大的变化。线性项目可以帮你实现“一致性”。线性项目的想法和观念是逐渐渗入消费者头脑中的,给公关的充分展开提供了充裕的时间。“大众媒体最好”陷阱。一部分公关人员有这样的倾向:试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。这忽略了优秀公关策略的线性本质。在《华尔街日报》刊登你的故事意味着你公关宣传的结束,而非开始。最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事,这会让你的故事出现在行业出版物上,而这又加大了故事出现在综合性商业刊物上的可能性。然后你可以转向消费者出版物,最终出现在网络电视上。如果需要的话,你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。重新定位需要勇气总得有人负责重新定位。重新定位的领导者需要很大的勇气。战略、愿景、宗旨都是建立在一个简单的前提下,即企业必须知道自己的前进方向。如果你不知道自己将走向何方,也就无人跟随你。正确的方向。你如何找到正确的方向?要成为伟大的战略家,你必须置身于市场环境下思考。你要从市场一线获得灵感,从发生在潜在顾客心智中的营销战的起伏中获得启发。世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的,这已经不是秘密了。他们从来都熟知战争的真实情况,借此来保持自己的优势。谦逊的山姆·沃尔顿(SamWalton)一生中经常走访每家沃尔玛分店的一线市场,他甚至在半夜出现在装货的码头,跟员工们聊天。但是像“山姆先生”这样的CEO并不多,大部分的首席执行官很容易与市场一线失去联系。公司越大,这种情况越容易发生。这可能是限制公司应对竞争、变化和危机能力的最重要因素。如何安排时间?通常,太多的活动让你无法抽身走访第一线。据调查,一个普通CEO用30%的时间参加“外部活动”,每周花17个小时为会议做准备。通常高级执行官每周工作61个小时。那就剩下20个小时来处理其他的事情,包括管理内部运营和走访市场一线。怪不得CEO会把营销工作授权给别人。但这是个错误。如果你要授权,那就授权下一次的募集资金活动的主席工作。接下来你要削减花费在会议上的时间。不要通过讨论得出答案,相反,要出去亲自看看。内部调整。要利用外部的机会,你需要进行组织内部调整。你必须是行动派。当有人提出一个可行的建议,冒充的领导者会说:“我们应该这样做。”通常你会发现,那些“应该”会被搁置,没有什么实际行动。最好的领导者知道,仅有方向是不够的。最好的领导者是故事的讲述者、拉拉队长和引导者,他们通过话语和行动来强化方向感和愿景。在航空业的领导者中,无人能及西南航空的主席赫伯·凯勒尔。年复一年,他的航空公司始终没有离开“最佳声望”和“最高利润”公司的榜单。如果你曾乘坐过西南航空的飞机,你大概会承认乘务人员充满激情、精神可嘉。他们甚至很有幽默感,有一位乘客这样描述,“他们让二等舱的旅程非常愉快”。任何认识赫伯的人都意识到该航空公司有着跟赫伯一样的性格。他是个非常棒的拉拉队长,总能让员工士气高涨。他确实就在他们身边。企业代言人。赫伯·凯勒尔也诠释了最佳领袖的另一个特质:他们能让公司充满活力,并能将其人格化。在全盛期,李·艾科卡(LeeIacocca)将克莱斯勒人格化。比尔·盖茨代表微软,他看起来像是电脑狂人,说话也像电脑狂人,他还住在电脑狂人的房子里。一个可见的领袖是赢得顾客和潜在顾客的有力武器。这样的领袖会为公司带来独特的信任状。重新定位需要CEO全程参与如果会议室里没有合适的人到场,优秀的定位方新的定位思想容易同旧的业务相冲突,中层管理者也会出于本能排斥新战略,必须让CEO参与进来,否则新战略无法顺利执行。案成功的可能性极小。曾经的现金奶牛。新的定位思想经常遇到的第一个障碍是“原有的现金奶牛”。新的定位思想往往在新机遇的基础上产生,有时容易同旧的业务相冲突,结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。彼得·德鲁克把这种情况称为“在昨天的祭坛上屠杀明天的机会”。在IBM的会议上,我们鼓励公司把新的工作站产品线定位成“PM”或“个人大型计算机”。很显然,这种做法会让大型机业务的主管很不舒服,因为大型机业务一直赢利丰厚。另一方面,PC机业务的主管很可能也会抱怨不停。只有CEO才能决定是否执行一个对最大的现金奶牛有着潜在攻击力的战略。由于行业的趋势是台式机业务,所以这一战略尤为重要。可是,因为CEO不在会议室里,他也就永远没有机会考虑到这一点。最成功的公司在攻击现金奶牛方面做得非常好,吉列公司就是个很好的例子。开始时,他们撤消了单刀片和不锈钢刀片剃须刀,取而代之的是双刀片剃须刀TracⅡ,获得了巨大成功。后来,他们又用可调节的双刀片剃须刀Atra替换掉了TracⅡ,再后来又推出了减震剃须刀Sensor。现在,他们又推出了带导向鳍的传感器剃须刀SensorExcel。一旦有了新的想法,吉列马上就会将原来的产品重新定位为过时的产品。原先的错误。会议室里如果没有合适的人到场,导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中,从没有人对我说过:“我们真高兴你来了。我们什么都没做,就等着你来呢。”显然他们已经做了很多事情了,有些效果很不理想(局面好的时候没人会想到叫你来)。不幸的是,大企业里没人愿意承认作过错误的决定,尤其是错误的重大决策,特别是在一家承受不起失败的企业里。结果,几乎所有中层管理者都本能地排斥新战略,因为这会让他们对原来的决策感到难堪。“我是负责人。”你遇到的另一种问题是,你的顶头上司或你的广告代理商总是有“企业自大症”。他们不喜欢外人介入他们的工作。他们对自己说:“不管怎么样,我是负责人。如果我接受了别人的想法,我的上级会把我看低的。”我们发现,这种类型的人并不是摒弃“局外人”的建议,而总是以不同的方式把自己的想法加进去,所谓的作出他们自己的贡献。结果战略修改后,与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕,表面看起来相同,可是味道肯定不同了(广告代理商特别擅长作这种修改)。在一个组织里,你的听众职位越高,你遇到这种自大问题的可能性就越小。报告措辞,小心谨慎。如果由于某种原因,无法让合适的人到场,你必须想办法让CEO参与进来。没有CEO的参与,你的战略就无法顺利执行。因此,诀窍是你的报告必须措辞谨慎,接受你汇报的上司看着舒服,就会把你的战略提交给CEO。你的报告的开头部分可以加上类似“世界已经改变”的内容,这样可以传达一种信息,即早期的决定不管现在看来是对是错,在当时都显得很正确。使用这样的语言目的是安抚自大情绪,同时,世界正在变化的观点听起来确实很有道理,CEO会因此注意你的报告的。此外,CEO可能不是受过专业训练的营销人员,因此你需要想办法让他对营销有所了解。使用类比。你或许该从公司史中引用一些类似案例作为报告的序言,而不应该随便将咄咄逼人的重新定位战略甩在桌子上。你该这样说:“某公司也尝试过同样的事情,可是结局很惨。”不要忘了再加上一点,“当然了,这种事情可能不会发生在我们身上”。相信我,面对别人的错误,人们客观得多。你的上司会想:“我真幸运。看来这事可能发生在我们身上。我得赶紧让老板看看这东西。”缓速执行。最后,任何困难的定位战略都要有条不紊地慢慢展开,特别是对于“重新定位”战略。人们需要时间适应变化。你把变化速度放慢,就能缓解巨大战略变化产生的焦虑和紧张。多年前,我和艾·里斯建议“汉堡王”为麦当劳贴上“儿童乐园”