项目实施组织方案86787实用文档

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项目实施组织方案86787实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）鹿山学院H栋宿舍弱电系统项目项目实施组织方案广西宝亮升维网络科技2021年5月文档发布存档名称：《鹿山学院H栋宿舍弱电系统项目实施组织方案》版本号：V1。0发布时间：2021年5月作者/修改者II。修改记录版本号修改日期作者/修改者修改内容III。文档审批本文档已经得到同意和认可。项目职位批准人(签名）日期目录TOC\o”1—4"\h\z\uHYPERLINK\l”_Toc297232456"第一章施工组织设计51.1施工组织编制依据5HYPERLINK\l”_Toc297232458”1。2施工管理组织机构5HYPERLINK\l”_Toc297232459”1。2.1岗位素质要求、分工及职责7_Toc297232461”规章制度9HYPERLINK\l”_Toc297232462"1。2.4施工机械设备10HYPERLINK\l”_Toc297232463"1.3施工进度计划与保证措施11HYPERLINK\l”_Toc297232464"1。3.1进度计划编制原则11HYPERLINK\l”_Toc297232465"1。3。2进度计划编制依据11施工进度计划编制11工程实施进度计划12HYPERLINK\l”_Toc297232468”1。3。5施工工期保证措施121.4.2项目计划阶段14HYPERLINK\l”_Toc297232472”1.4。3项目执行（控制）阶段15HYPERLINK\l”_Toc297232473”1。4。4项目试运行阶段15HYPERLINK\l”_Toc297232474"1.4.5验收阶段15_Toc297232476"1。5项目管理16HYPERLINK\l”_Toc297232477”1。5.1项目管理与督导16_Toc297232479"1.5。3项目风险分析201。5。4项目范围管理21HYPERLINK\l”_Toc297232481"1。5。5项目时间管理22HYPERLINK\l”_Toc297232482”1。5.6项目人员资源管理22HYPERLINK\l”_Toc297232483"1.5.7项目沟通管理231。5。8项目文档管理24HYPERLINK\l”_Toc297232485”1.5。9项目变更管理25_Toc297232488"2。1。1现场调试条件27_Toc297232490"被控设备27HYPERLINK\l”_Toc297232491"2.1。4调试内容272.2竣工验收282。2.1项目竣工28_Toc297232495”2。3验收前的准备工作29HYPERLINK\l”_Toc297232496"2.3。1四级验收方式29HYPERLINK\l”_Toc297232497”2。3.2竣工资料292。4验收项目及内容30HYPERLINK\l”_Toc297232499"2。4。1验收项目及内容30HYPERLINK\l”_Toc297232500"器材检验302.4。3设备安装状况检查31HYPERLINK\l”_Toc297232502"2。4。4现场设备检查31HYPERLINK\l”_Toc297232503”2。4。5系统网络检查312。4.6系统软件检查322。4.8线路敷设的检查32HYPERLINK\l”_Toc297232507”2.5系统验收方法32第一章施工组织设计系统集成工程的建设是一项较为复杂的系统工程，这就对项目承担方在管理、技术、施工等方面提出了很高的要求。为保证项目的顺利进行，我公司将组成强有力的组织管理机构、技术力量和施工队伍.根据工期和要求,在施工组织设计、产品供应、安装施工管理、系统测试等环节上，制定严谨有效的管理措施和科学合理的施工进度计划。同时，为确保项目顺利进行,将指派专人负责与建设单位保持密切联系，相互沟通、相互配合,从而使施工工作保质保量的如期完成。1。1施工组织编制依据本施工组织方案根据鹿山学院H栋宿舍弱电系统项目工程的需求，结合以往我公司相似类型工程的施工经验及有关的施工规范进行编制。1。2施工管理组织机构根据工程设计,实施及项目管理经验，我公司将按项目管理流程组建工程项目管理机构（见图2—1)并配备相关人员。工程项目组下设项目总指挥、项目经理、项目副经理、技术总监、设计工程师、工程技术人员、质量管理工程师、项目管理人员、安全员等。项目设计组内设四个小组：设计组：按系统的情况配备相关技术工程师，共配备3名设计工程师，负责本工程设计工作。工程技术组：配备若干名技术工程师,负责本工程施工工作。质量管理组:配备1名质检工程师和1名材料设备管理员,从质量管理角度予以负责。项目管理组：配备1名项目管理人员,1名行政助理，1名安全员。项目总指挥项目总指挥(欧阳建)设计组项目管理组工程技术组安全/质量管理组安全员行政助理管理员设计工程师设计工程师技术工程师安全员技术工程师质检工程师工程项目组织结构图项目经理(唐信)项目副经理(李冬)技术总监(黄培山)1.2。1岗位素质要求、分工及职责工程总指挥负责工程整体指导工作，定期、不定期检查工程项目进展情况，并根据工程项目的需要，及时调用后备资源支援工作。项目经理具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责;负责协调解决工程项目实施过程中出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。项目副经理具有大中型弱电系统工程项目的管理与实施经验，丰富的技术知识和良好的个人综合素质，负责组织本项目实施方案设计，以及现场组织、实施、协调和管理工作。技术总监具有大中型弱电系统工程项目设计、实施经验,技术知识、技能全面，负责组织本工程项目的，设计和现场工程技术。设计工程师要求具有扎实的弱电系统工程理论基础和丰富实践经验，独立完成过大中型弱电系统工程的设计.工程技术人员要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报项目副经理。质量管理工程师要求熟悉弱电系统工程的工程特点、技术特点及产品特点,并熟悉相关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作。项目管理人员要求具有工程项目管理方面的工作经验及责任心，协助项目副经理负责组织工程项目方案的实施、协调和管理工作。材料设备管理员要求熟悉工程所需的材料、设备规格，负责材料、设备的进出库管理和库存管理，保证库存设备的完整.行政助理要求具有行政管理，标案管理方面的工作经验及责任心，负责日常行政事务工作，负责信息(含资料,工程档案）收集、整理、归档、借阅等方面管理工作，以及和本工程项目有关的合同文件及相关协议的收集、整理、归档、借阅等管理工作.安全员要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。1。2。2工作流程项目组成员，分工明确，责任到人，同时还应发扬相互协作精神,严格按照各项规章制度、工作流程开展工作。大致分两步进行：第一步是设计，包括工程方案设计和实施方案设计,工程方案设计由技术总监负责组织,设计组负责完成，实施方案设计由项目副经理负责组织，技术总监协助工程技术组，质量管理组,项目管理组负责完成.第二步是实施，由项目副经理负责组织，由工程技术组,质量管理组，项目管理组完成。设计组作为支援.在整个实施过程中,以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅,不断督导检查，以执行标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，保证工程顺利完成，直至工程验收。1。2.3规章制度设计评审制度为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完毕，由业主、及有关专家组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论,其它成员在此文件上签字.协调会议通知制度凡是与系统工程有关的，由业主、监理两方或两方以上参加的协调会议,必须就有关协调情况及最终答复形成会议纪要以备查，会议纪要送达业主及相关人员。合同与资料管理制度凡是与系统工程项目有关的合同文件和资料,由行政助理负责收集、整理、归档、管理，借阅必须经过授权和登记.质量分析会制度在工程项目实施过程中，定期召开质量分析会,当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量,进度等，情况检查，并做好记录，会后及时地把会议纪要分发给有关人员.验收制度由业主、有关专家组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其他验收人员在此报验单上签名.项目组工作制度必须按时上下班，有事必须向项目经理请假，如果项目经理有事不在时，可向项目副经理请假。遇到原则性问题必须及时向上一级领导汇报，并写出相关的书面材料，经上一级领导同意(或提出处理意见)且签字后，方能处理。在重大原则问题处理上,应征得工程总指挥同意且签字后，方可处理。必须与业主，其他工程施工单位及有关人员建立良好的合作关系，严格遵守业主制定的施工现场管理规定。1。2。4施工机械设备根据本机房工程施工特点，工程施工分以下几个阶段进行：项目初始阶段、项目实施阶段、项目验收阶段。为保证各施工阶段的顺利进行，工程需要的机具和检测设备计划见表一.表一：工程施工器具配置表编号名称型号规格单位数量①交流配电箱SUN-001个1②HITLI电锤TE5把5③日立手电钻FD10VA把3④活塞式空压机AW9008台1⑤交流电焊机ZX5—400台2⑦博世云石机GDM12-34台2⑧光纤熔接机古河S176台1⑨光纤测试仪3M13-15OpticalTimeDomainReflectometer台1⑩电缆测试仪FULKEDTX—200台11。3施工进度计划与保证措施1.3.1进度计划编制原则坚持统一计划的原则，认真做好综合平衡、切合实际、留有余地；坚持施工工序，注意施工的连续性和均衡性，流水作业、平行施工、立体交叉、统一协调。1。3。2进度计划编制依据工程合同范本的要求；施工图概预算和施工组织计划；企业内部的人力、资金等保证条件。1.3。3施工进度计划编制鹿山学院H栋宿舍弱电系统工程总体计划安排，主要采用分项作业法，根据各区域子项目施工情况分阶段进行。区域子项目阶段划分：项目阶段工作内容文档输出子项目初始阶段现场勘测项目状态报告子系统结构设计子系统原理图物理拓朴设计物理拓朴图子系统施工进度计划施工进度计划表工程施工技术交底子项目实施阶段工程实施

项目状态报告需求变更备忘系统测试设计变更备忘系统测试报告子项目验收阶段系统自检项目状态报告系统初验子系统竣工图系统终验系统验收报告注：所有的输出文档需要甲方确认并签署，在系统上线并通过甲方的测试后甲方需要确认并签署整个系统的验收。1.3。4工程实施进度计划详细施工进度计划见附件（一)：施工进度计划甘特图。1.3。5施工工期保证措施1)公司准备配备施工经验丰富、技术实力强的项目管理班子,中标后立即可投入人力、物力，及时进场组织施工。2）充分发挥我公司施工组织管理的优势，公司各职能部室对本进度计划全力支持，由各级管理人员对各道工序进行全过程控制，各分部分项工序以最大限度进行合理的交叉施工，保证施工能按计划正常运转。3)加强施工中的过程控制，做到隐蔽工程验收一次通过，尽量不要返工和返修，不因质量方面的原因而影响工期.4）在总体计划控制下，制定月计划、周计划,并按计划每周召开一次现场协调会,及时解决劳动力、施工材料、图纸等方面存在的问题，每月报详细计划，认真听取建设单位的意见，以确保工期。5）施工进度计划责任落实到人，实行奖罚制度，在保证质量的情况下，上道工序进度不能影响下道工序进度。6）根据进度计划及现场实际情况，合理安排各工种进退场时间及劳动力用量，使材料、工具及时到位。7）对工程施工的问题和困难做好充分的思想准备和技术准备，图纸技术分析、细化分项施工计划、资料管理、施工管理、放线核线、材料确认和定货、场外加工安全保护等准备工作，将及时配合施工计划进行安排,为工程施工顺利进行提供强有力保障。1.4项目实施阶段规划1.4.1项目阶段划分及工期一个工程项目实施成功的标志是：按时、高质地完成一个系统。为此，我公司具备一套分层、高效的项目管理用以保证项目按时、高质地完成。按照PMP（ProjectManagementProfessional）对IT系统生命周期的定义，本项目进展的具体不同阶段可分为以下几个大部分:项目启动阶段项目计划阶段项目执行（控制)阶段项目试运行阶段项目验收阶段后续项目维护阶段影响用户满意度并直接损害项目质量、进度、预算的关键要素为：组织、风险管理、计划、里程碑、监控、变更管理、资源、测试、培训、交付成果;宝亮升维按照PMP项目管理及结合多年的项目实践经验、丰富的车间、高空安全施工管理措施，采取项目目视化管理，充分反映项目真实状态，贯穿质量管理、进度管理、成本管理、风险管理、WBS、施工安全等，项目管理知识领域概貌见（如下图）：1.4.2项目计划阶段该阶段从确定服务商签定合同开始直到设备到货。该阶段完成后，双方应对整个工程项目实施方案达成共识，并完成施工的前期准备工作。根据签订的合同向厂商下单订购设备；与相关信息部门召开项目协调会,明确双方的责任，确定项目所需资源情况；项目现场调研，详细考察现场状况。根据调研结果制定项目实施方案。搭建测试环境,为项目中所采用的关键技术做模拟环境测试，保证方案的可行性（如视频监控系统）.根据调研结果制定项目实施技术,完成项目实施方案和实施工艺。制作项目各类技术文档，提交详细的实施计划和相关技术文档。该阶段完成后，双方应对整个信息化基础项目系统的实施方案达成共识，并完成实施前的前期准备工作。1。4。3项目执行（控制）阶段该阶段是项目工程（网络）系统建设的主要阶段,主要工作是召开工程（网络）系统建设前的项目协调会，明确实施步骤和双方的责任;设备初验，设备按时到货，双方共同验收;布线施工；网络系统布线；有线电视系统布线;公共广播系统布线;视频监控系统布线；布线系统测试；网络交换机调试；视频监控设备进场及调试；加强项目施工监督、质量控制;制作项目技术文档，提交设备详细配置和相关技术文档；该阶段完成后,各宿舍的终端以及监控系统已能在新的网络架构上正常运行。1。4。4项目试运行阶段1．该阶段主要为保证新办公大楼系统能安全交付使用，所进行的试运行观察阶段。2．召开项目协调会，明确试运行阶段双方的责任。3．系统试运行，对在试运行阶段出现的问题及时调整和解决.4．系统内部测试,测试网络性能参数，是否能达到预期的要求.该阶段完成后，系统各模块已趋向稳定能够交付用户使用。1.4.5验收阶段该阶段是对前面几个阶段的成果验收,主要工作是：在试运行结束后，由项目小组进行整个项目的最终分析与评估。递交终验申请，项目领导小组组织项目实施主要负责人、客户方代表依据正式合同书进行验收，编制《验收报告》。项目总结，为将来的系统扩展提供技术交底。递交项目所有文档.《系统工程竣工报告》《网络物理图（CAD）》《设备布置分布图》《机柜记录表》《光缆系统测试报告》《各节点连接图》《培训资料》该阶段完成后，整个网络建设项目结束1.4。6后续项目维护该阶段是针对售后服务，详见《售后服务承诺》参看其后的服务与支持。1。5项目管理1.5。1项目管理与督导在一个监控系统项目的工程实施阶段，最为重要的是一个经验丰富、具备高起点技术水平的项目经理作为工程督导，这是整个工程实施取得成功的关键。 我们将提供有效的项目实施质量控制程序,确保工程的质量和品质.该程序包括设计组织结构管理、职责矩阵管理、产品和材料管理、WBS（工作结构分解）管理、风险控制管理、以及成本控制。所有相关的技术资料和操作手册将及时提供给用户机构的管理人员，以便用户及时掌握和了解这些技巧。 为了实现工程督导的目标，具有良好的技术背景和工程经验的项目专家将被任命为项目经理，项目经理将负责计划和督导整个工程的实施。项目经理将全面负责理解和协调在工程实施中各方面的工作。项目督导包括以下具体内容：详细实施计划:根据实际安装条件、车间生产限制、办公区工作限制、人力资源状况和其它各种现实因素，项目经理全面规划一个符合实际的整个工程进度计划，其中包括：各阶段的具体工作内容、以及各阶段完成工作的定义、里程碑的定义。在得到用户方面的同意之后,项目经理将对整个工程进展进行协调，并在保证工期、质量、和减少成本的前提下对工程各个阶段采取必要的督导和控制.基于工程计划协调工程进展：项目经理将负责收集有关产品到货、运输、开箱、现场准备、安装进展、用户技术人员反应、等有关工程信息。在分析所有有关信息之后,如果认为某些因素会影响工程进展，项目经理将负责采取必要的措施.项目经理将全权负责工程进展的督导和调整以确保整个工程的全面完成。实施管理：项目经理将召集项目相关组员，形成一个详细的工程管理计划。在得到用户方面的同意之后，项目经理将组织有效的人力资源完成工程实施技术资料、并对具体细节加以修正。人力资源和设备资源的统一管理：项目经理将负责对工程实施中所有人力资源、设备资源、测试仪器资源进行统一调配。1。5.2项目质量控制保证1、保证项目质量的技术措施1)、质量检验评定的依据在鹿山学院H栋宿舍弱电系统项目质量控制中，即要对设备调试过程质量进行控制，也要对最终产品的质量进行控制。因此，质量控制的依据应体现这两部份质量控制的要求，要重点对配件、设备的质量进行控制和对工序质量进行控制，除了共同的合同文件、设计图纸以外,还有各种专门的技术性法规或其他规定。A）配件和设备质量的控制依据有关产品的技术标准;有关试验、取样、方法的技术标准；有关材料和设备验收、包装、标志的技术标准；凡涉及新用材料时，应有权威的技术检验部门关于其技术性能的鉴定书。B）工序质量的控制依据相关设备配置以及设备安装作业的操作规程。操作规程是为保证工序质量而制定的操作技术规范，必须严格执行:有关施工工艺规程及验收规范.这是以分项、分部工程或某类实体工程为对象而制定的保证其质量的技术性规范;2）、质量控制中的工具、技术和方法在项目实施与设备调试技术中,都应该在质量保证活动中合理地使用质量保证活动的支持工具、技术和方法。3)、施工准备工作质量管理为尽量减少调整操作给用户业务带来的影响，设备调试实施前应制订实施方案及回退方案。测试与确认。4)、质量管理工作程序运用系统工程的观点和方法，以保证质量为目的,将有关部门、各个工作岗位、各个环节的管理和施工生产活动严密地组织起来，使全体成员形成保证质量的有机整体，落实施工准备、施工中和系统试运行、交工后服务三个阶段的工作内容、工作程序、权限和方法，使质量在形成过程处于受控状态。2、质量保证体系（ISO9001)1)、公司质量体系构成我公司按照ISO9001质量保证模式建立了文件化的质量体系2)、公司质量体系运行情况公司文件化质量体系的建立,极大地促进了公司质量工作有组织，有秩序的开展，公司对每一项业务和每一项工程，坚持按照ISO9001标准严格管理每一个质量环节，从合同控制、设计控制、文件和资料的控制、采购控制、设备及过程控制，确保了每一项业务和每一项工程自始至终的过程质量处于受控状态，为最终工程项目质量目标的圆满实现奠定了可靠的基础.3)、系统工程质量保证体系公司现行的质量体系是公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则,而针对工程实施的质量管理与保证体系是公司现行的质量体系的一个具体体现，因此，它必须与公司现行的质量体系保持一致.同时，结合工程具体需求，建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现.A）质量方针和质量目标质量方针——以完善有效的质量体系运行于工程实施过程中的每一个环节，以优异的工程和服务质量参与竞争，跻身市场。质量目标—-按照GB/TI9001—ISO9001质量体系要求及工程相关要求，保质、按时、全面地完成工程，竣工验收达到国家验收标准规定的优良等级。B）质量职责分配在项目总指挥领导下，按照项目项目组的人员组成质量保证机构。负责监督指导规程、规范、标准的执行，参加编制和审批质保措施计划、施工方案和技术措施，参加图纸会审,重大事故调查分析、处理，质量培训教育和特殊工种考核，做好交工后服务工作。项目组人员应履行以下职责：质量职责分配组织成员质量职责项目经理对项目的质量负全面责任，确定各级人员质量职责，对项目中的重大质量事项组织研究并作出决策，提出质量要求.项目副经理分担项目经理在项目中的部分质量职责.技术总监对项目设计质量和项目现场质量负技术责任,负责对项目系统设计质量和对项目实施质量组织评审，负责采取技术措施保证项目质量或解决项目质量问题，确保项目的技术质量水平满足项目需求。设计组负责有关技术文件的编制，对总体实施技术方案设计和详细设计质量负责,确保设计质量符合规范要求，满足客户需要；参加项目技术问题的分析，提出解决方案;从设计上保证项目质量。项目技术组对项目现场的实施质量从技术上负责。具体组织实施质量活动的开展；监督检查系统实施的质量情况;负责收集保存并适时向项目管理人员归档系统的设计和施工方面的技术资料及其他有关项目记录；对质保期服务质量负责；及时向项目经理汇报项目质量情况。质量管理组负责组织制订项目总体质量控制计划；负责项目质量方针和质量目标的贯彻落实；对项目各阶段、各环节质量进行监督管理;协助开展检验、测（调）试及验收工作;汇总并通报有关项目质量情况，对出现的质量问题坚持”四不放过”原则-—即原因不清不放过，责任未落实不放过，问题未整改不放过，整改效果不合格不放过，并就项目质量有关事宜负责对外联络、协调、合作沟通工作，发现重大质量问题，及时向项目经理汇报。项目管理组负责从资源上为项目质量管理和保证提供必要条件,在保证项目质量的前提下,做好项目进度的控制管理工作，编制进度控制计划；负责项目对外联络工作，组织进度协调会，确保项目进度.负责项目文档、技术资料的归档和管理。同时负责材料设备的质量管理。表：质量体系1.5。3项目风险分析 本项目作为先进、复杂的系统工程，必然要使用一些新技术、新产品、新工艺，同时由于系统本身的结构和技术复杂性的原因,需要投入大量人力、物力和财力。这就造成项目实施过程中存在某些“未知量”或说“不确定因素"，也必然给项目的实施带来一定程度的风险，也就可能会使项目计划失败或不能完全达到预期目标。因此，对项目风险进行科学、准确的判别，为项目决策层和管理人员提供科学的评估方法是十分必要的。 由于项目的一次性和特殊性,在风险判别中无法根据历史数据或资料对项目风险作出准确估计，只能靠专家或决策人员根据自身经验和知识对项目风险作出主观估计，特别是在项目立项论证或研制的初期阶段更是如此。对项目风险进行准确判别，有必要规定统一的级别描述标准。 本项目将面临的风险包括技术风险、费用风险、进度风险和管理风险.以下是风险构成分析:在本项目生命周期内，建议在风险反应和风险预防之间实现平衡:当风险没有出现时，风险管理通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失;当风险出现时，风险管理采用程序化的解决方法去快速的做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。项目实施前制定详细的风险识别应对计划，及风险应急滚动计划.1.5。4项目范围管理项目管理最重要也是最难做的是一件工作就是确定项目的范围。项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。项目范围管理是指对项目包括什么不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的主要过程有：启动，是指组织开始一个项目或继续到项目的下一个阶段.范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利实施的标准等。范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。在这个过程中，项目组要建立一个WBS。范围核实，是指对项目范围的正式认定。范围变更控制,是指对有关项目范围的变更实施控制。1.5。5项目时间管理由于本项目实施涉及技术点多、任务重,因此必须执行有效的工程进度管理才能保证工程如期完工。工程进度管理的内容包括：合同签订后，会同用户共同制定详细的、切实可行的工程实施进度计划，计划应具体到每日的工作安排，在工程实施开始前，工程实施进度计划要下发到所有相关工程实施人员;在工程实施开始前，所有相关准备工作必须如期完成，实施中需要的工具、器材应全部准备完毕，保证上述问题不会影响工程进度；为了保证工程实施，用户及设备供应商相关配合人员应确保到位，并跟随工程实施的全过程;在工程实施工程中，项目经理组将依照工程实施进度计划的安排定期检查或抽查;工程师在每日工作结束后，填写工作日志，交项目经理组备案；每周项目组要召开项目进度会议，总结本周工程实施情况，对下周工程实施做好准备；对于工程实施中出现的问题,由项目经理组会同各方制定解决方案，并负责贯彻实施.我们将针对本项目指定严格的项目实施时间表，保证工程如期完工,最大限度的降低贵方的时间成本.1.5.6项目人员资源管理一个项目的成功，也是非常需要整个项目组的正面集体行为.尽管要有计划,需要项目管理技能,但人员(包括项目经理及整个团队）的投入也是非常关键的，所以建立一个有效的团队也是项目经理的艰巨任务。一个有效的团队应该是：对项目的目标有清晰的理解每位成员的角色和职责都有明确的期望目标导向高度的合作互助高度信任1.5。7项目沟通管理与IT项目成功有关的三个主要因素是:用户参与、主管层的支持、需求的清晰表达,所有这些因素都依赖与拥有良好的沟通技能。项目沟通管理有:交流制度1、问题及早提出准则各个项目组成员对自己承担责任的工作，必须及时发现不能恰当完成的因素,并及时向项目经理或有关责任人书面报告,否则不能恰当完成任务的责任在于任务的承担人。2、及时澄清准则各个项目组成员对所承接的工作，如没有拒绝，则代表接受人已经完全了解工作环境、工作结果要求等多个要素。如果在呈交结果时，与任务要求有出入，则不可以以任何理由解释责任，失败责任在接受人.因此,接受人应及时与任务分派人澄清任务的全部因素。3、提醒道义准则所有项目组成员,如发现项目进展隐患，应及时向项目经理或其他人员提醒.不提醒是没有道义的。提醒可以以书面或口头方式。提醒时也要注意不要追究相关人员的后续工作（因为工作安排有各自的计划与方式）。项目例会制度为了保证本项目的如期完成，项目成员必须定期的举行项目会议，就近阶段项目的完成情况和存在问题进行讨论，及时解决，保证项目的质量和工期；1、每周例会由项目经理组织在现场的双方项目组成员参加周例会。总结上周工作,形成项目周报。周报必须通过合理渠道上报项目领导小组。项目周报的内容包括：上周工作进展报告、本周工作计划、本周任务分派报告.2、每月例会每月的第一个星期五，由项目领导小组组织各工作组召开项目例会，总结这段时间的工作，会后形成会议纪要、项目月报.问题与争议制度如果项目实施过程中出现问题和争议,项目组将以以下制度和原则解决：1、问题及早报告原则对于项目中的发现的问题，问题发起人必须在问题发生的三日之内，向项目经理提交报告。问题没有及早报告,导致的项目影响，由延误报告人承担.2、报告方式如报告人认为口头报告即可，可以采用口头报告，但是如果口头报告没有使问题得以解决，则视同报告人没有作报告.3、争议管理在本项目中，任何不能达成一致的观点均为争议，争议应立即向项目的上级单位呈报，并报项目领导小组。争议应由可以协调争议各方的机构加以裁决,并对裁决承担责任.争议裁决人由项目经理选择；失误管理制度失误可能是多方面的,失误的及早发现是项目成功的基本保障。对失误的严肃性是项目管理的基本要素。因此，每个项目成员均要给予极大重视.对以下各个事件，必须做出失误分析。1、计划有重大改动2、经费有较大变化3、质量不符4、进度不符5、成果不符6、其它重大事件项目经理应每月给出失误分析报告,并有每一失误的详细分析报告，此报告应提交相关人员。如果失误分析报告看不出项目有重大影响,而项目实际有重大问题,则为项目经理之责任。1.5.8项目文档管理完备、齐全的文档资料是项目顺利实施、工程验收及今后系统维护的重要保证，同时是否具备规范、完善的文档资料也是衡量一个项目实施规范化程度的重要标准。为了更好地组织项目实施,特别制定了一套文档管理规范,用来编写、收集、整理项目实施过程中产生的各种技术文件及事件记录，从而便于工程实施的各环节管理并为系统验收提供文字依据。此外，作为售后服务的技术资料，文档的编写、收集及管理工作应严格按照工程进度及文档编写规范进行,同时考虑到用户的实际情况使文档的汇编工作更接近实际工作的需要。为了保证文档管理的质量，在项目实施组中成立实施文档组，专门负责工程实施中各类文档资料的管理工作.该组的工作职责如下：根据文档管理规范的要求组织所有参加项目实施的各组及时、准确地完成各类文档资料;按照工程进度计划的要求以及文档管理规范的要求,检查文档完成的进度，保证按时完成所有文档资料；按照文档管理规范的要求，检查完成的文档资料，确保内容完整、准确；按照文档管理规范的要求,检查完成的文档资料,确保统一、规范的文档格式;负责整理、保管、复印所有完成的文档资料，在工程结束后完成文档资料的移交和存档工作。工程实施过程中涉及的文档种类多，数量大，为了便于管理，项目实施中所需文档资料的种类应规范化。1.5。9项目变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于网络集成项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。网络项目中引起变更的因素有两个:一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等;二是项目过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改配置甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为网络项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期）.变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键.需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实"需求。另外,需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。1明确的授权事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员,并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。另外，授权双方接口人的好处是可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的.从实际经验看,授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。2变更进行必要的审核并不是所有的变更都要修改,也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改.另外，对于重要网络系统功能的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题。3对变更影响进行评估变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让用户方了解变更的后果，并与用户一起做判断。4让用户确认是否接受变更的代价执行重大变更前要得到用户方书面确认已明确并愿意接受变更代价后方可进行。上述步骤完成后，要等客户确认变更再组织实施变更的相关工作。变更要按配置管理的规定执行，确保所有交付物的一致性和完整性。同时，对所有的变更要跟踪和验证，确保都按要求完成了。综上所述,变更控制的目的是管理变化。变更控制对项目成败有重要影响，事前要明确定义，事中要严格执行.实施变更之前有四个重要控制点：授权、审核、评估和确认;在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。第二章测试及验收2。1设备验收前测试2.1.1现场调试条件电源指标系统投运前对供电电源测试，电源指标应满足：电压波动不大于±１０％,频率变化不大于±１ＨＺ.2.1。2供电时间在各系统设备试运行与分系统调试开始之前,要求现场电源箱安装到位并能够正常供电.2.1.3被控设备要求各种被控机电设备及水系统设备安装到位，在手动控制方式下，各部件工作正常，设备整体运行正常。2.1.4调试内容在调试期间，负责人员须与有关的单位作现场或非现场的协调以得到有关或会影响到调试工作的资料.亦须通知调试组任何调试工作的改变，并且在需要时批示该组执行适当的措施。负责人员安排调试组执行工作。在调试期间须和该组一起定期作复查以确保工作按计划完成。一个典型的调试计划必须包括:全部调试的工作纪录表格和文件、检查和测试程序、调试工作计划、执行调试所需工具（检查、测量及测试设备）的安排、调试的人力资源计划、调试所需的其它资源要求。系统试运行前应由项目负责人分别进行专项试运行检行的安全和技术交底，对于涉及到强电设备的系统（如楼宇自控系统控控制设备起停功能）,项目负责人应主动参加系统和调试工作，通知工地其他工种在各进、出口处挂上标志牌,“设备有电”、“勿动"、“防止静电”等字样，另外在开关柜，配电箱，操作台上要有明显标志牌写明路别、起动、停止、设备名称,防止误操作，试灯时应临时添加电器开关控制，全负荷运行不得少于２４小时,在试灯、试电极必须安排两人以上操作（严禁一人）还要时刻巡视、穿结缘鞋、带度电笔，严禁使用线高凳，检修必须停电。在试运行前项目负责人必须作好各方面的准备工作,并通知有关专业检查自己的设备情况，电气、控制线路设备的润滑和传动灵活程度要逐一进行，调试要有专人指挥、思想统一，参加调试人员要服从命令指挥，不经批准不许乱动设备，试运前必须对每台电机进行绝缘遥测，对测试结果详细记录，对绝缘值不符合标准和要求的电机不能投入运行、电机遥测无误后，应对开关柜、控制台的主线路和控制线路进行检查，各个接头的压力是否松动,调试时应先调试控制线路，摘掉电机负荷，如符合设计要求再检查主线路的各个部位，确实无问题进行单机试车，调整好热元件整定值每台电机旋转方向要正确，润滑和灵活程度要检查，然后再根据设备要求手动、自动调试达到设计要求后再系统的投入运行。根据系统流程组织有关人员对电路进行调整逐一记录，直到满足各项设计参数，最终达到质量标准和业主、总包方、甲方、监理的要求。调试中调试人员必须认真负责，精神集中，不得擅自离开工作岗位时刻监视.在每天调度完成或下班后要及时断电拉闸，以免损坏设备或发生意外事故。2。2竣工验收2.2。1项目竣工项目竣工主要为一些竣工图纸的汇总。有关竣工图纸，我司将负责如下工作：1）竣工图纸除表示所有的设备和装置外,应包括全部电缆/管线/管道等的敷设安排和全部电气控制等和其它开关装置的接点分解图,及清楚标明有关每一系统主要装置运行程序图。对设备和装置的运行、保养以及日后的调校有用的一切资料是否已在施工图上表示过的，应该加以标注。所使用的控制器，设备的或任何装置的有关参考文字和数字，以及设备和装置名牌上列示的文字和数字，均应加以综合摘引.2）负责汇总各系统承包方的全部竣工图的电脑磁盘，一式两份及一套二底图向业提供。每张电脑磁盘上应按设计方要求标注有关磁盘档案内容说明、系列编号及其它有关细节。2.2。2项目验收有关项目验收，智能化项目部将向业主提交详细的各分包商的验收报告，并等待业主的进一步验收.完成后,项目部将递交一份详细的验收报告及竣工的各类图纸，文件，软件及其它.2.3验收前的准备工作工程竣工后，我公司在工程计划验收十日前，通知验收机构,同时送达一套完整的竣工报告。并将竣工技术资料一式三份交给建设单位.2.3。1四级验收方式各系统的自检、自验、施工单位和建设单位联合验收,验收过程中填写〈设备安装质量检查表>。在上述两项验收后，出正式报告作为正式竣工报告，上报专业验收机构。 2.3.2竣工资料竣工材料包括以下内容：工程说明安装工程量综合类系统原理图系统功能的最终描述系统软件编制说明系统监控点数设定表各楼层监控与信息点分布平面图设备及现场仪表安装就位记录控制柜、操作台、控制箱检验报告及合格证国外设备产地证明单机调试(测试）记录系统调试（测试）记录系统运行报告设备、器材明细表设备清单随机说明书及随机备件、工器具(如有的话)清单竣工图纸测试数据记录随工验收、隐蔽工程验收记录（格式详见附件中3＜隐蔽工程随工验收单＞系统设计、管理、维护、监测应提供程序清单和用户数据文件，如：磁盘、操作说明等文件，工程变理、检查记录及施工过程中，需要更改设计或采取相关措施，出建设、设计和施工单位之间的双方洽商记录，竣工资料要真实，数据要准确,内容要齐全。在验收中发现不合格的项目，应出验收机构查明原因，分清责任，提出解决办法.2。4验收项目及内容2。4。1验收项目及内容检查封建施工中与布线工程相关部分的完成和质量情况.即：地面、墙面、门的位置及高度，开关方向、电源插座及地线装置等。电力电源是否安全可靠。活动地板、敷设质量和承重测试设备维护是否方便2。4.2器材检验外观检查规格、品种、数量设备电气特性抽样测试安全和防火要求消防器材是否齐全有效危险物的堆放是否有防范措施预留孔洞是否有防火措施2.4.3设备安装状况检查设备机箱检查外观、规格、程式是否附和要求检查安装垂直、水平度检查设备标牌、标志是否齐全各种螺丝必须坚固防震加固措施检查测试接地措施是否可靠2。4.4现场设备检查检查其质量、规格是否符合要求、安装位置是否符合要求。各种螺丝是否拧紧.各种标志、标牌是否齐全。2.4。5系统网络检查网络布置是否符合设计要求网络传输介质设计是否充分考虑可靠性。网络自检功能.网络测试误码率±10％。中央监控站硬件及组态：中央监控站服务器和监视配置是否符合设计要求.打印机的配置是否方便报警、报表信息的输出。中央监控站硬件及其组态是否方便纳入BMS大网。2.4。6系统软件检查系统是否提供模块化实时分离数据库结构。系统是否具备可靠的用户安全性，安全级别是否符合规定要求。操作员界面是否友好,是否提供了面向对象的图表设计方式。2。4.7现场监控设备检查硬件及其组态是否符合设计和工艺要求。掉电保护，数据存储。报警处理。点趋势存储.监控区域的划分是否符合设计和工艺要求。结构选择是否符合设计和工艺要求。输入输出信号分配是否考虑预留。设置的位置是否合理。2。4.8线路敷设的检查桥架的敷设是否符合工艺要求.电源线与信号线敷设是否充分考虑相互的干扰。信号传输的距离是否满足系统的要求。2。5系统验收方法竣工技术文件:包括清点、交接技术文件。工程验收评价：考核工程质量，确认验收结果。验收机构签字。施工组织方案制定：施工组织方案年月日项目管理与实施计划项目总则我司将遵守信息化建设管理规定和各项管理实施细则。我司将提交项目管理方案，包括项目组织机构、人员安排、人员资质、服务内容、进度安排、进度管理、变更管理、计划控制、质量管理及风险管理等内容。项目组织机构组织架构保证我司专门为本次项目实施成立了项目领导小组，负责总体协调各方面的资源，在领导小组下面设立若干个职能小组，负责各项专门的工作.如下图所示：人员稳定根据的对人员稳定的具体要求，我司将明确参与产品改造技术支持服务人员的人天数、到现场进行实施技术支持人员的人天数以及信息运维综合监管系统集成开发技术支持服务人员的人天数.并且，在未经过同意的情况下不更换技术服务人员.“或我司需要更换项目经理和项目团队成员时，提早一周向对方申明原因，同时提出新的符合合同要求的项目经理和项目团队成员人选，经同意并办理交接手续后更换.”我司承诺明确产品技术服务人员、现场实施技术人员、集成开发技术人员的人天数，并在未经过同意情况下，不更换技术服务人员。我司将根据上述要求：对需要更换的项目经理和项目团队成员，将提前一周向申明原因，并办理交接手续.项目进度计划根据对项目进度的要求，我司与一起，共同确定详细的项目进度安排，明确每个阶段的阶段目标、阶段应交付的成果、验收依据、双方的责任和义务,经认可后，以会议纪要形式加以明确。在项目进度计划中，我司将与共同确定项目进度安排，将项目分解为若干任务，明确每项任务关键控制点、每项任务的责任工程师应根据工作进展情况、阶段完成情况、并提交项目进度报告，包括完成任务，未完成任务及因素，提交范围为质量监督/项目负责人以及项目组负责人,以及时做出相应措施。项目范围内容我司工程师将与一起进行需求调研工作，共同完成需求调研工作，以合同或会议纪要明确,并协调确认如下事项：确认项目组织机构及人员安排、开工日期、完工期限等具体施工细节在工程实施前,我司将组织相关施工人员参加工程实施动员大会，明确人员职责、注意事项等措施。项目实施地点云南公安厅交通警察啊总队高速公路交巡警支队项目进度管理我司的项目进度管理将遵循的需求，按以下原则:项目进度管理的依据是项目合同所约定的工期目标;在确保项目质量和安全的原则下，控制项目进度。我司的项目进度管理也遵循需求，包含以下内容:我司在了解项目特点的前提下，根据工期目标,提交总体进度计划，并定期提交阶段性工作计划。制定详细的项目建设进度计划，按照合同的进度计划制定具体的实施计划，定期跟踪检查，对可能发生的工程延误提出相应对策。定期或不定期地召开或参加项目例会、协调会议等，向通报项目进展情况,提交进度报告，及时解决相关问题。建立项目变更流程，记录项目变更。综合信息网络管理平台项目系统建设主要包括五个方面:产品供货、产品安装调试、系统初步验收、系统稳定运行、项目全面验收。项目合同变更管理在项目实施过程中需要调整内容、进度等，需经与我司共同同意,按合同变更程序办理.建立与我司双方参与项目人员的组织结构，明确双方组织的职责、详细工作清单、交付产品及负责人，制定双方的沟通协调界面.项目质量管理我司将根据要求，建立严格的质量保证体系，制定产品集成改造开发建设质量控制方案和实施技术支持服务质量控制措施，并督促落实各环节质量控制内容和目标；保证总体规划设计、集成改造开发、实施技术指导、系统运行与验收各个阶段工作满足采购人对质量的要求.根据的需求和整个项目的开发和实施工作计划,对阶段性工作成果进行审查和测试，并向项目单位提交里程碑式工作成果.通过保证各阶段性成果的质量，最终保证整个项目的开发与实施工作的质量。我司在项目进行中，将建立严格质量保证体系，设立若干控制点，以确保项目的质量是可控的.我司的项目管理主要包括以下几类：项目总体规划质量控制集成改造/实施技术控制系统方案质量控制；业务质量控制；项目初始阶段质量控制；项目进行中质量控制；项目结束阶段质量控制.我司的质量控制队伍是独立于项目组的，作为我司项目成功的重要因素和保障，在项目执行过程中始终与项目组保持密切联系。从另一个角度观察项目的开展,帮助项目组发现和解决项目执行中的问题，确保项目的成功。在项目实施过程中，采用项目组内部质量监督、技术部部门质量专员、品质保证部品质审核员三级质量保证制度（其中部门质量专员和品质保证部品质审核员要求具有内审员资格）.我司的项目质量管理的具体措施包括以下几种手段：系统实施及完成后的检验系统部署及完成以后实施工程师将按照规范的检测程序对系统进行检测，确保所有的配置和功能都按照规范和计划进行了正确的实现。系统试运行期间的使用将在系统初验到终验这段时间对通过实际使用对产品进行测试，对于所发现的问题，服务提供商将进行支持服务。系统终验后的持续支持终验后系统进入正式的生产阶段，服务提供方将进行持续的支持服务，对于新发现的系统问题将按照约定进行修正。服务内容我司将负责提供:提供软件的现场安装、客户化、配置、调测和开通。提交实施内容和计划。确保技术建议以及所提供的软件的完整性和可用性，保证软件能够按时投入正常运行。在系统试运行期间，根据需要派技术人员到现场指导维护工作。在系统扩容及软件升级时，需要派技术人员到场指导。为系统内团队提供如培训方案与计划等方式,确保系统内团队具备独立现场实施能力.在项目启动后，我司工程师与一起进行需求调研工作,共同完成需求调研工作。综合信息综合业务管理及监控系统管理与管理平台项目系统建设主要分为七个主要部分:需求调研设计阶段开发阶段测试阶段实施阶段运行阶段项目管理项目交付成果根据的项目交付成果需求：我司提供整个系统建设的文档，包括系统设计、二次开发、测试、运行、维护管理体系对应的全部管理规范和技术文档。我司提供的技术文档与系统相一致，技术文档全面、完整、详细、清晰,能够满足采购人对系统的安装、使用、维护、二次应用开发的需要.我司提供的技术文档内容满足GB8567《计算机软件产品开发文件编制指南》和GB/TI1457-89《软件工程术语》的要求。提供的文档和资料均以纸张和光盘为载体,文件格式为Word文档或其他可视化、未加密的文件。我司提供的所有纸质文件符合ISO标准的A或B系列图纸标准，采用A4标准格式。我司提供需求调研、设计阶段、二次开发阶段、测试阶段、实施阶段、运行阶段、项目管理的全部交付成果的清单、成果交付形式和交付时间。我司将在整个工程的实施前、实施中、实施后都会向提交项目的整个文档。我司需求调研、设计阶段、开发阶段、测试阶段、实施阶段、运行阶段、项目管理的全部交付成果的清单、成果交付形式和交付时间，我司准时按照规定向提交成果物。阶段成果交付形式交付时间需求调研设备调查表线路调查表服务调查表运维调查表二次开发调研表签订合同后第10个工作日之前。设计阶段制定项目实施工作计划及实施工作准备。培训计划实施准备计划工程实施计划签订合同后第15个日之前。开发阶段对于二次开发内容在明确开发内容后,转交我司后台进行开发。对二次开发程序由我司工程师负责部署、调试、测试。二次开发补充文档试运行之前测试阶段依据测试报告内容逐项进行测试.到货验收证书系统测试方案系统验收报告项目最终验收证明试运行之前实施阶段项目实施阶段安装、调试软件系统，同时组织现场使用培训。实施报告安装介质设置参数详细说明安装配置手册软件操作手册培训记录表模块安装指南交通运维模块详细监控配置说明交通运维模块使用技巧培训PPT签订合同后，50个工作日内完成。试运行阶段我司保证在试运行期间软件平稳运行，出现偏差要及时进行调试。试运行工程日志实施验收完毕后720小时.项目管理通过以下文档对项目进行管理.交通运维技术白皮书项目进展定期报告里程碑工作汇报会议纪要项目日报实施备忘录项目变更说明试运行结束之前产品升级后，我司软件及时提供相关的《升级割接手册》《配置手册》《操作维护手册》。实施准备安装我司系统平台要求在该系统中，我司系统服务器负责数据采集、计算、汇总、整理,以及各种信息管理业务功能的实现，是一个运算量较大的服务器,服务器的最低配置要求见下表：类别内容配置要求硬件配置CPU至少2颗IntelXeon2.4GHz四核或兼容的更快的处理器MEM至少使用8G内存硬盘转速7200rpm；500G硬盘空间RAID5磁盘阵列其他1000Mbps以上网络适配器；DVD-ROM驱动器；屏幕分辨率为1440×900的显示器；软件配置操作系统中文简体MicrosoftWindows2003（32/64位企业版）;中文简体MicrosoftWindows2021（32/64位企业版);数据库MicrosoftSQLServer：SQLServer2005或者SQLServer2021标准版/企业版；建议根据自己的需求，选择合适的信息管理服务器硬件平台。数据库服务器用于对网络中各种参数进行记录和存储，为形成统计报表提供基础.我司系统支持、MS—SQL数据库,数据库要求:采用主流的数据库；支持ANSI/ISOSQL-89、ANSI/ISOSQL-92标准;支持中文汉字内码，符合双字节编码；数据库系统应具有良好的扩展能力；支持联机存储和备份功能；应具有强的容错能力、错误恢复能力、错误记录及预警能力；数据库、表大小等技术参数可灵活设置；开发工具易使用、开发效率高、维护方便.在的项目中，我们建议使用SQLSERVER数据库。Web服务器提供信息管理功能的用户展现，用户通过该Web服务器，可以方便的使用我司信息管理系统中的各项功能。用户端用户端为管理系统的客户端，它负责上层用户界面的呈现。我司系统采用Web方式进行访问，支持IE8。0。我司系统的硬件架构中，上述各个硬件平台在逻辑上是相互独立的，但是，在物理上可以是相互独立的，也可以是同一个平台。实施环境准备保证从网管机出发到各可管设备IP可达。各可管设备配有管理IP且开启SNMP，并配置好Commun交通管理yRead-Only参数。防火墙开启端口如下：服务对应端口SNMPUDP161、162SYSLOGUDP514SQLServer数据库默认TCP1433Oracle数据库默认TCP1521我司的NMS服务TCP7070我司的TOP服务TCP7071我司的SMS服务TCP7072我司的SYSLOG服务TCP7082对于CISCO设备开启CDP协议。特定功能实施准备1、任何涉及关闭设备端口的功能需要该设备设置Commun交通管理yWr交通管理e参数；2、CiscoIPAccounting数据流分析功能需要在Cisco路由器或三层交换模块中支持并打开IPAccounting功能,需要该设备设置Commun交通管理yWr交通管理e参数；3、互联网IP域名反解析功能需要网管机设置域名服务器地址,并能访问互联网;网管机ODBC服务监视告警功能需要在网管机上安装需要监视的数据库特定Client端软件(数据库厂商提供）（MicrosoftAccess数据库Client端软件缺省有)；网管机多媒体语音告警功能需要网管机配置多媒体声卡及音箱；网管机短信告警需要网管机配置GSM或CDMAModem，并需要相应的SIM卡，网管机打印告警需要网管机配置打印机,并完成相应安装；服务在线监视功能需要网管机能访问相应服务器相应功能。实施人员清单我司人力资源分配和责任：（1）我司将指定一名高级项目经理负责投标项目实施的计划、协调和统一管理；（2）我司将为用户项目指定一名高级工程师,负责日常的联系和技术服务，以及软件系统的安装调试和技术文档的撰写;（3)我司将指定一名高级商务代表来确保项目活动的顺利进行;我司望客户方能够组织与本项目结构类似的项目小组.本次网络设备运维系统我司实施主要责任安排如下：项目经理的主要职责：1、与用户和原厂商进行工程总协调，对用户所提出要求的响应;2、计划工程进度，划分工程的子任务；3、安排工程参与人员的工作,并对他们进行监督和考核；4、协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题；5、向部门和领导汇报工作进度;6、保证项目按期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任；7、制作和管理工程文档，承担用户满意度责任.工程技术人员主要职责：1、与项目经理协同完成工程安排的任务；2、及时反馈用户的要求与意见、反馈设计中不不合理部分；3、搭建系统硬件平台及配套工程设计实施;4、主机系统安装调试;5、信息管理工作站安装调试、配置网络设备与网络调试；6、系统功能调试、系统性能调优;7、完成网络、系统测试报告，网络配置文档、用户使用手册等文档。实施工作进度计划项目整体实施安排预计31个工作日，详细时间安排如下:时间安排实施目标需要提供配合内容3个工作日集成设计：根据投标方案完善提供深化应用方案，根据用户方实际、情况，提供详实的具体实现方案,方法，策略，效果，作为最佳实施结果的保障。全面调研各个业务系统情况，包括各个业务系统数据库结构，数据组成，存储方式,数据推送模型2个工作日现场调研:作为实施准备工作,对用户提交的各类数据进行核实,包括设备型号，状态、线路情况、拓扑图等情况。用户方需要提供各类设备清单，网络连接情况等。3个工作日到货验收:软件到货，同时软件所需的运行环境准备完毕。需要用户方确认收获5个工作日完成我司拓扑建设网络设备（路由器交换机安全设备完成拓扑和子图）配合开启设备的SNMP协议和提供被管理设备IP地址范围,和需要规划子图的IP地址范围，如果需要TELNET采集方式请提供设备TELNET用户名和密码12个工作日完成主机服务资源、业务、虚拟化及存储的环境构建培训调试所需的相关地址、用户名、密码以及业务结构调研需要的支持。5个工作日完成所有告警规则设置需要配合完成应用程序仿真告警，故障告警5个工作日完成所有报表规则设置需要配合完成各类报表呈现页面的确认10个工作日项目验收，根据项目实施情况用户方组织相关验收工作5个工作日技术培训，根据培训方案对用户方实际运维人员进行培训实施技术资料我司提供的技术资料能够满足对软件安装、管理及运行维护等的需要。其中包括：交通运维需求报告系统技术手册用户手册（包括安装、操作、维护、故障排除等说明)软件开发文档（特别是要有API的接口说明和数据库结构定义说明。）我司提供设备安装调试时所需的设计资料（包括电子文档和纸制文档）。采购单位和系统内队伍根据实施和运维需要可以对技术资料进行内部复制和修改。除以上采购方的要求外，我司还将提供以下文档：注：在提供的技术文件中包括但不限于：文档名称媒介计量单位交通运维模块需求报告电子档/文字档套项目实施进度报告电子档/文字档套各实施点实施日志备忘录电子档/文字档套实施工程师日报电子档/文字档套验收报告文档电子档/文字档套设备清单电子档/文字档套各实施点设置参数详细说明电子档/文字档套项目变更说明电子档/文字档套会议纪要电子档/文字档套交通运维模块安装指南电子档/文字档套交通运维模块技术白皮书电子档/文字档套交通运维模块用户使用手册电子档/文字档套交通运维模块详细监控配置说明电子档/文字档套交通运维模块使用技巧培训PPT电子档/文字档套交通运维模块测试方案电子档/文字档套同时所提供产品安装调试时所需的设计资料（包括电子文档和纸制文档）.采购方和实施队伍根据实际需要可以对技术资料进行复制和修改。培训方案培训是保证项目顺利启动、开展、使用和后期维护的重要手段和步骤。在每个项目中，为了确保项目的成功进行和有效应用,我司都会制定有针对性的技术培训，帮助客户在管理意识、系统原理、使用方法、维护方法进行人员培养和技能提升，使得客户成为系统应用和维护的专家,从而确保系统的后续应用效果，让项目达到预期目标，取得成功.培训总论我司承诺满足项目单位及采购方的培训服务要求。我司承诺提供高水平的培训。我司承诺派出的培训教员具有三年以上相同课程的教学经验。我司承诺派出的培训教员用中文授课。培训内容培训课程表编号课程名称计划开课时间天数01交通运维前期知识培训项目启动1周内102交通运维用户使用培训项目试运行1周内203交通运维系统维护培训项目试运行1周内1课程内容简介课程名称交通运维前期知识培训培训目的使最终用户了解建设交通运维系统的意义和建设的内容。培训天数1天培训参加人员为所有最终使用人员，包括项目单位本部人员和项目单位系统单位有关人员。具体由项目单位确定.培训参加人数在后期由项目单位确定.培训地点地点由项目单位指定教材提供由我司提供书面教材和电子教材培训环境要求提供用投影仪、白板、语音设备等课程内容项目建设背景项目建设意义项目建设目标项目建设主要内容项目建设进度项目组织管理分工界面主要产品简介需要甲方提供的配合和项目前提备注说明有关培训费用参见培训报价单用户使用培训课程名称交通运维用户使用培训培训目的使系统的最终用户掌握系统的功能及使用方法。培训天数2天培训参加人员所有最终使用人员，包括项目单位本部人员和项目单位系统单位有关人员。具体由项目单位确定。培训参加人数在后期由项目单位确定培训地点项目实施地点教材提供由我司提供书面教材和电子教材培训环境要求提供投影仪、白板、语音设备等提供本次项目建设交通运维系统的网络接入提供学员的PC/笔记本设备和网络接入课程内容系统架构简介系统基本原理交通运维使用方法常见故障及其处理方法系统维护培训课程名称交通运维系统维护培训培训天数1天培训参加人员所有最终使用人员,包括项目单位本部人员和项目单位系统单位有关人员。具体由项目单位确定。培训参加人数在后期由项目单位确定培训地点项目实施地点教材提供由我司提供书面教材和电子教材培训环境要求提供投影仪、白板、语音设备等提供本次项目建设交通运维系统的网络接入提供学员的PC/笔记本设备和网络接入课程内容系统架构简介系统基本原理交通运维使用方法交通运维配置方法交通运维接口技术数据指标上下贯通的接口新指标采集开发方法系统日常运行维护操作软件的客户化代码级维护故障定位与排除常见故障及其处理方法项目实施管理方案项目实施与管理目标一般项目的管理采用目标管理法。项目管理目标主要包括用户满意度、进度、质量、风险、成本五类，当前重点考虑在满足其它管理目标的前提下取得最大用户满意度.用户满意目标用户满意是项目管理追求的首要目标，也是其他目标执行的指导原则.进度控制目标遵照招标书要求，严格遵守合同规定，不折不扣地按时完成合同规定的所有工程任务。在工程执行过程中出现任何变化，在保障用户利益的前提下，双方磋商、达成一致,确保合同完成,让用户满意。质量控制目标质量是工程建设的基石，没有质量其他目标就没有意义.质量控制在项目管理中是极其重要的,通过建立规范的管理体系、严格的内部管理措施、可靠的工程质量保障机制、明确的验收方式、有效的知识转移培训和完备的售后服务措施，确保项目的顺利实施，不会造成任何形式的返工。风险控制目标任何事件的发展都会有一定意外，它的发生是不确定的，这种脱离常规的意外称之为风险。风险存在于任何工程建设项目，风险控制是长期、大型项目管理所必需的管理内容。根据以往经验，重视风险要比风险管理本身更重要。风险不可预测，但可以管理与补救。本项目将从风险因素管理、风险预警与应急管理、风险补救三个方面确保项目风险处于管理控制范围之内。预算控制目标项目预算控制反映了项目建设的高效性，考核项目预算是自我监督的重要步骤，目的在于提高项目管理水平。控制项目预算的表现在资源调配的合理、高效，重点在于项目规划设计与组织，难点在于对用户需求把握的准确性和设计的合理性、科学性。我公司目前自行开发的PMS系统作为专业的项目管理工具。通过该工具的各个模块实现对项目的全面管理。PMS系统能够为项目经理提供如下帮助:1)为项目分配人员，并为项目人员编制任务计划，同时对于人员的实际工作地点以及工作任务也能够实时进行跟踪和监督,从而实现项目人员的全面监管;项目团队配置情况页面如下图所示：项目人员分配2）利用PMS系统可以对每月项目的费用进行预算,并能实时进行计划值与实际值的对比，为项目经理提供决策支持；项目预算配置页面如下图所示:项目预算管理3)在项目的实施与运维过程中，它可以对里程碑任务进行跟踪并使里程碑获得财政审批以确认收入，它使得项目经理能够管理项目中的问题和缺陷,它也可以对审查和流程进行跟踪;项目里程碑配置页面如下图所示:项目里程碑管理4）它还有助于项目经理加速报告的进程.项目组织机构项目组织架构本项目的项目组织架构由XX报社项目组和XX公司项目组共同组成,采用项目领导组领导下的各级项目组长负责制，并明确规范所属各组的职责及组间协调关系。这种组织结构是XX公司在多个大型工程项目采用,并被验证为行之有效的工程组织方案。整体项目的组织结构如下图所示：整体项目组织结构图项目管理采用项目组长负责制,形成内部垂直管理体系。各项目小组之间的工作流程和协作关系如下。项目领导小组负责该项目的统一领导,在实施过程中进行管理，做出重大决策。项目经理项目经理是项目的总负责人,对内负责公司内部资源的协调，对外负责与客户的沟通，对项目的决策、需求变更、执行进度等负责。项目经理是整个项目执行过程中的关键人物，项目经理的更换必须以正式的形式向XX报社项目领导小组申请,在得到批准后方可调换。技术经理技术经理负责项目的总体设计，指导管理体系梳理、业务架构和技术架构设计、总体技术方案实现以及各地实施方案的设计和评审，指导各小组的设计和开发工作。同时还需要负责技术路线选择、技术架构设计和逻辑结构设计，带领和指导设计团队进行详细的系统设计.需求组由各模块项目经理及设计师组成，负责进行各模块需求调研，根据调研结果编写需求调研报告。需求开发组的工作分为两个阶段，第一阶段的任务是框定项目的范围，第二阶段的任务是进行具体的需求调研工作。需求组需要XX报社集团及其相应部门的相关人员配合。设计组负责解决系统建设过程中的各种规划和设计问题：负责编写系统建设方案，负责编写系统安装配置手册，负责制定各阶段验收方案。总体设计组由XX公司的系统设计人员和各方面技术专家组成。开发组负责进行XX报社集成信息门户项目系统的软件开发，输出源程序、目标程序及用户操作指南。开发组由XX公司各级别软件开发工程师组成。测试组负责对系统进行内部测试.包括功能测试和性能测试。为了严格把关、提高测试效率，项目组将设立专门的测试岗位，派专人完成软件测试工作。并且，邀请用户方委派代表监督测试工作的执行过程。测试组由XX公司技术负责人、业务负责人和用户方代表组成。实施组实施组负责XX报社集成信息门户项目操作系统、中间件、数据库如搭建、系统的部署和安装工作，以及相关部署文档的整理工作。培训组培训组负责三个标段模块的使用、管理和配置的现场和远程培训工作。培训组成员由实施组和部分开发组成员兼任。运维服务组运维服务组负责软件推广实施后的本项目的技术支持与服务工作，提供给用户及时准确的帮助，包括系统的培训、使用方便的热线咨询、现场服务和故障的修复。运维服务组由XX公司技术服务中心工程师和现场工程师组成。为确保项目的成功完成,包括设计、开发、实施等在内的所有XX公司项目组的技术人员将在项目经理带领下，组成项目的长期服务机构。商务代表商务代表负责协调项目的合同及相关软硬件厂商的沟通协调.参加本项目人员汇总表序号项目组职务姓名资格证明证书名称级别证号1项目经理2技术经理3高级需求分析师（协同办公）4高级需求设计师（人事薪酬）5中级需求分析师（协同办公）6中级需求设计师（人事薪酬）7高级系统设计师8中级系统设计师9中级系统设计师/数据库设计师10中级系统设计师11高级开发工程师12高级开发工程师13高级开发工程师14高级开发工程师15中级开发工程师16中级开发工程师17中级开发工程师18中级开发工程师19中级开发工程师20测试工程师21测试工程师22实施负责人23实施工程师24实施工程师项目实施规划本项目建设周期为1年，为确保项目实施进度和质量，满足XX报社建设目标，分两组进行并行开发，其中门户和协同办公第一组，人事薪酬第二组.另外，门户和公文管理部分可以在12月份之前快速上线。实施整体规划如下图：项目实施计划招标要求本项目建设周期为1年.XX公司根据1年的建设周期要求提供整体项目实施计划和保障措施，具体实施计划安排如下：（假设本项目于2021年9月10日签订合同）项目阶段时间计划工作内容描述备注一、项目启动2021/9/10~2021/9/15《项目任务书》《项目总体计划》1、项目规划2021/9/10～2021/9/12成立项目组,确定工作分工和工作方法成立项目组、对项目范围、目标达成共识、项目启动签订项目任务书制定项目总体计划二、需求分析2021/9/16～2021/12/31《需求规格说明书》第一组：门户和协同办公需求调研及分析（2021/9~2021/10）包括需求调研、需求分析、编写需求规格说明书和需求确认。1、需求调研2021/9/16~2021/9/30搭建试用系统，培训与调研业务流程、管理要求和功能需求2、需求分析级设计2021/9/16～2021/10/15部分界面原型设计、编写《需求规格说明书》3、需求评审确认2021/10/16～2021/10/31组织需求评审完善《需求规格说明书》，需求签字确认第二组：人事薪酬、集成及广义数据管理需求调研及分析（2021/11~2021/12）1、需求调研2021/11/01～2021/11/31搭建试用系统,培训与调研业务流程、管理要求和功能需求2、需求分析级设计2021/11/15～2021/12/15部分界面原型设计、编写《需求规格说明书》3、需求评审确认2021/12/16～2021/12/31组织需求评审完善《需求规格说明书》，需求签字确认三、系统设计2021/10/01～2021/01/31《系统设计说明书》第一组：门户和协同办公系统设计（2021/10~2021/11）系统