企业制度执行力探讨(下)

精品文档-下载后可编辑企业制度执行力探讨(下)关于保障制度的执行力，上期已经从制度的建立和培训两个环节进行了分析，本期将从制度的执行，制度执行的检查、激励，以及制度的改善四个环节加以分析。

制度的执行

在制度的执行环节，需要把握以下三个重要原则。

第一个原则就是要以身作则。事实上，在很多情况下，制度没有得到有力执行就是被管理者自己打破的。造成这种现象的原因之一就在于管理者自身对于制度的严肃性和权威性缺乏深刻认识，甚至认为制度是给下属定的，有特权思想作怪。但是，只有“律己才可服人，身先才可率人”。下面举例说明“以身作则”在管理中的重要作用。当领导在车间巡检时，如果发现地上零乱不堪，通常会有两种做法。一种做法（也是大多数管理者采取的做法）是：把主管和车间操作人员叫来，一顿训斥。可能的结果是下属一边听训，一边去整理，当时是达到效果了，但治标不治本，今后未必能真正记住和做到，下一次再听说或看到领导来检查，仍会急急忙忙停下手里的工作去临时整理。另一种做法是：领导在众目睽睽之下亲自进行整理，整理好后还提醒大家：“整洁的环境能让自己有清爽的心情。”应该不难想像，这两种不同的做法，哪一种的作用更长效。

第二个原则是“擒王”原则。变山变水先变人，要变先变带头人！要想让一个团队具有执行力，必须先让这个团队的带头人具有执行力！盖洛普对企业进行大量的组织行为学研究发现，企业高层对一线员工工作绩效的影响力微乎其微，而一线经理对一线员工工作绩效的影响力为40%。管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，通俗地讲，就是一个企业再好好不过它的经理；从人的角度来讲，一个雇主只能得到他配得上的员工。所以，让各层级的“王”先执行起来是管理者需要重点关注的。

第三个原则是“高效原则”，就是执行要迅速，制度一定下来就应马上落地实施，切忌等一等，看一看，试一试，甚至是长时间的议而不决。

制度执行的检查

毫不夸张地讲，如果对制度的执行没有检查措施，就一定没有制度的执行力。制度执行的检查环节需要重点把握以下三个原则。

第一是前期必查，就是制度宣布实施的前三天，甚至第一周，必须跟进检查制度执行的情况，切忌制度完了就不管了。曾经碰到过这样一个真实的“笑话”：某公司了一项关于领料的新规定，规定要求每单领料申请必须经车间主管签核后，仓库方能发料，如果仓管员违反了此条规定，一张单要罚5元。制度后，该公司并没有马上检查制度的执行情况，当月底想起来检查时，才发现一个月共有900多单领料申请，其中未经车间主管签核的竟有700多单！有车间主管签核的也只是在制度刚的前两天，接下来就又逐渐恢复原状了，只有个别领料申请是经过车间主管签核的。按照规定，这名仓管员要被罚3500多元，几乎是他月工资的一倍多。罚是不罚？！

第二是持续检查，即使在制度刚的一段时间实施了检查，如果后期没有周期性的持续检查，制度的执行也会慢慢打折扣，直到最后被彻底荒废。这也是大家熟知的ISO9000质量管理体系要素中，将年度的内审、外审作为必需要素的原因所在。

第三是要领导亲查，从另外一个角度来看，领导者=检查者，检查=帮助。领导不要派下面的人查，包括自己的秘书，而且还要先查信任的人。这里需要说明的一点是：检查是制度系统，检查并不等于不信任，不是说检查谁就是不信任谁。人性都有弱点，每个人都有可能犯错误，为了能走得更远、更久，不让下属有犯错误的机会，就需要对其进行检查，而且，越是信任的人越要检查。其实，真正按制度执行做事的下属是希望被领导检查的，这一点应该不难理解。

制度执行的激励

既然有了制度执行的检查，结果就一定有“做得好的”和“做得不好的”，所以就要有相应的激励，这样才能发挥检查的作用和效果。

就奖励而言，奖励的对象首先应重点放在基层的执行者，其次才是考虑奖励“头儿”，同时通过奖励放大其优点，甚至包装他们的优点并将其树立为榜样，榜样的力量是无穷的，这也是师之道。对于做得不好的下属和员工，原则是“先责己，再责头，不要轻易责众”。而且，作为管理者必须清楚地知道：对待自觉性比较差的员工，须采取“胡萝卜+大棒”的激励方式，如果一味地为他们创造良好的软环境，去帮助他们，并不一定能让他们感受到“胡萝卜”的重要性，所以有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用管理者的权威对这些员工进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们更好地发挥自身的潜力；而且，即使是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有一定的依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。激励的总原则是要“公平、公开、公正”。

制度的改善

如同国家宪法一样，企业的制度同样需要不断地修改和完善，以适应企业的发展和变化。好制度能够把坏人变成好人，因为好制度让坏人根本没机会做坏事，时间久了，坏人就会变成好人；相反，坏制度能把好人变成坏人，因为坏制度让好人有机会做坏事，时间久了，好人就会变成坏人。所以，企业起步阶段可以靠简单粗放式的“能人管理”方式