电视台新闻综合频道薪酬体系研究

电视台新闻综合频道薪酬体系研究目录摘要 5第1章绪论 91.1课题背景 91.2研究的目的和意义 101.2.1研究的目的 101.2.2研究的意义 101.3国内外研究文献综述 111.3.1薪酬管理理论 111.3.2绩效管理理论 111.3.3激励机制理论 131.4研究思路与研究内容 15第2章株洲电视台新闻综合频道薪酬现状分析 162.1株洲电视台新闻综合频道团队概况 162.2株洲电视台新闻综合频道薪酬现状 162.3株洲电视台新闻综合频道薪酬存在的问题及原因 172.3.1主要存在的问题 172.3.2薪酬存在的问题的原因 192.4本章小结 22第3章 株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的构建 233.1株洲电视台新闻综合频道薪酬体系构建思路 233.1.1薪酬体系设计的原则 233.1.2薪酬体系设计的思路 243.2株洲电视台新闻综合频道薪酬体系设计程序 243.2.1薪酬体系设计准备工作 243.2.2薪酬设计的基本步骤 243.3类似单位薪酬水平分析 253.4株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的分岗位设计 273.4.1岗位分析 273.4.2薪酬结构设计 273.4.3分岗位薪酬设计 293.5本章小结 29第4章 株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的实施措施 304.1注重沟通抓住时机 304.2与绩效管理相配合 314.3规范管理加强监督 314.4组织保证措施到位 334.5本章小结 34结论 35参考文献 37摘要企业薪酬制度是企业激励机制的重要内容。在市场经济条件下，薪酬作为人力资源的劳动报酬，其分配是否科学合理，直接关系到员工劳动的积极性，影响着人力资源的合理配置，进而影响着企业的经济效益和市场竞争能力。如何建立一套科学的、符合中国国情以及适应和促进企业发展战略的薪酬体系，对国内企业特别是国有企业来说，是一个全新而重大的课题。首先，结合自已工作实践体验，在实际薪酬管理工作中发现和揭示了该企业现有薪酬体系存在的问题;其次，通过认真学习国内外企业薪酬管理理论，研究现代薪酬管理理论发展特征，借鉴发达国家薪酬管理实践经验，结合该企业性质和存在问题特征，从规划目标、原则、方法、标准到设计程序，提出了一整套较为完整的改革规划方案，以有效指导该企业薪酬体系设计。再次，该企业上下统一认识，改变观念，各层次互动，全员参与，提高薪酬设计的有效性，使薪酬体系设计充分体现企业可持续发展战略的需要，充分调动各个阶层服务于企业的工作积极性和能动性，通过薪酬体系改革，促进企业发展，增加企业收益，增强企业市场竞争能力；通过薪酬激励机制，解决企业关键人才流失问题，实现企业人力资本增值；通过岗位薪酬结构调整实现对一般人员的鞭策，使企业利益与个人利益相一致，改变一般员工的懒散现象，提高企业整体凝聚力和原动力。最后，通过薪酬体系方案的实施策略，广泛听取各个阶层、各方面人员的意充分反映出本人薪酬设训具有广泛的群众认可和实际可操作性，实现了薪酬改革的公平性，使薪酬管理制度化，从而促进企业整体改革关键词：株洲电视台；新闻综合频道；薪酬体系；设计第1章绪论1.1课题背景企业薪酬制度是企业激励机制的重要内容。市场经济条件下，薪酬作为人力资源的劳动报酬，其分配是否合理，直接关系到员工的积极性，影响着人力资源的合理配置，进而影响着企业的经济效益和市场竞争力。企业只有更新观念，结合实际，博采众长，不断创新，才能建立个性鲜明、合理有效的薪酬制度，强化对各类员工的激励机制和导向作用，促进企业人才资源管理的效率，有利于调动广大员工的积极性、创造性，形成企业新的凝聚力与核心竞争力，籍以保证企业战略发展目标的实现。薪酬是员工生存发展的物质源泉，是员工职业生涯的原始动力，是员工社会地位的表达方式，是员工自我价值的实现途径，是企业提升竞争力的有力保障。薪酬体系作为企业实现组织目标的一种有效手段，以现代科学管理理论为依据，通过直接和间接的方式对所获得的人力资源进行整合和调配，并最终通过对人力资源的使用来实现企业的全部目标。设计一套有效的适合企业发展的薪酬体系，会使企业在激烈的市场竞争中获取最大的人才优势。薪酬是企业总成本的重要组成部分，一些企业的工资成本占企业总成本的30%或更多，薪酬是能够为企业带来预期收益的资本，是用来交换劳动者劳动的一种手段，薪酬作为企业生产成本，是资本的投入，是企业期望获得的一定的资本回报。如何设计和管理薪酬的整个分配和运作过程，使企业获得最大限度的回报，成为管理者的重要职责。薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的关键问题，它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、政府各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要影响[2]。对员工而言，通过工作获得薪酬就是员工获得相对满足的过程，他们渴望得到的不仅仅是一种数量、质量和结构的物质形态的薪酬，而且还包括人的尊严的满足、自我价值的满足和人的情感的满足，而这些往往受到来自企业外部环境、内部条件以及员工个人具体情况等多方面的制约[1]。持续发展的成功企业，其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将其转化为市场竞争的优势。2008年我国电视观众已达12.38亿，观众市场容量接近饱和，电视传媒从卖方市场进入买方市场，供求关系发生了重大变化。相应的，电视市场从频道扩张阶段进入收视份额竞争阶段。在我国，电视频道的管理模式主要有两种：频道中心制和频道负责制。（1）频道中心制实际上是以前传统中心制管理与频道制的折中产物，介于频道制与中心制之间，既有频道又有中心，频道和中心并列为集团的基本管理单位，频道负责节目生产，中心负责对资源的统一归口管理。（2）频道负责制是指以明确频道为管理的主体、建立总监制的管理结构、推行企业化的运作方式、确立产业化的发展方向，作为频道专业化运作的核心内容。电视频道专业化的实质是根据差异化的战略，运用市场细分（Segmentation）、目标市场（Targeting）、定位（Positioning）的方法，将频道特长与观众偏好相匹配，从而培养受众的忠诚度，抢占市场份额。所以它是与市场观念相适应的产物，要由市场来调配节目资源，这就必然要求依照市场经济的规律进行成本核算和规范管理。彼得·德鲁克说过“管理就是让人力资源产生生产力。这将日益成为赢得竞争优势的唯一途径”[3]。株洲电视台新闻综合频道是按照频道负责制来运行的，推行企业化的运行方式。然而相对于成熟的节目设计制作和比较专业化的专业技术人才队伍而言，频道的管理（特别是人力资源管理）相对滞后。例如薪酬管理，仍部分沿用事业单位的工资制度，依据身份来进行薪酬的确定。造成员工个人收入不透明，激励作用降低，员工公平感差，积极性丧失等一系列问题。1.2研究的目的和意义1.2.1研究的目的本研究的主要就是通过对薪酬体系设立的相关理论、内容进行论述，在对株洲电视台新闻综合频道目前的现存的薪酬体系进行分析后，建立一套适合株洲电视台新闻综合频道发展需要的薪酬体系。在建立株洲电视台新闻综合频道的薪酬体系过程中，找出落实的问题并加以解决。1.2.2研究的意义在现代社会中，薪酬问题不仅关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步，而且决定着一个企业的生死存亡和发展好坏，在企业经营管理中起着非常重要的作用。据有关资料显示，在所有的工作分类中，员工一直都将薪酬收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能极大地影响员工行为和工作绩效。科学、合理地评价员工工作表现的绩效考核体系是调动广大员工工作积极性，发挥其潜力，为企业创造更大价值的重要管理手段。在失去国家原有政策保护的情况下，只有不断提高企业核心竞争力，才能持续实现企业价值的增值，在机遇与挑战的双重压力面前，在遵循强者生存的竞争法则的前提下将得到长足的发展。对于企业的经营管理来讲，市场和人员是两个最难控制和把握的核心因素，但其中不是没有规律可遵循，价值关系紧紧捆住了企业、市场和人。对于人的管理，其需求的满足和价值的体现，薪酬是最直接、最关键焦点，因此说，薪酬体系已经成为一个企业人力资源战略、营运战略和远景战略极为重要的环节。株洲电视台新闻综合频道属于典型的省级地面频道，对该频道薪酬管理的研究具有一定的代表性，对于全国约200多个省级地面频道可以提供如下借鉴：一、如何按照薪酬管理理论和方法，针对专业化的频道，设计出符合其特点的薪酬方案；二、省级地方电视频道如何通过薪酬方案设计来吸引人才、留住人才，在竞争中获得一席之地；三、为全方位地推动文化体制改革提供薪酬管理的范例。1.3国内外研究文献综述1.3.1薪酬管理理论薪酬管理作为人力资源管理的一个重要方面，对企业的竞争能力有很大的影响。如何客观公正、公平合理地补偿为企业作出贡献的劳动者，如何处理好企业收入在自我积累与职工分配之间的关系，既有利于企业发展，又能保证企业职工从薪酬中获得经济上、心理自尊上的满足，已成为企业必须着力解决的大问题。薪酬管理是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额、报酬结构、以及报酬形式的一个过程[4]。在该过程中，企业必须根据薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬作出规定决策。薪酬管理作为一种持续的组织过程，企业必须持续不断地制定薪酬计划、拟定薪酬预算、控制薪酬水平、沟通薪酬政策，同时要对薪酬系统的有效性不断予以完善。一套完整的薪酬管理程序包括以下几个环节：根据企业战略及人力资源战略确定薪酬管理的原则和策略，进行职位分析，开展职位评价，进行外部市场调查，确定薪酬等级和薪酬标准，建立薪酬结构以及实施薪酬制度、反馈与调整等。企业薪酬管理的终极目标是实现企业价值的最大化[5]。因此，企业需要通过有效的薪酬管理达到以下目标：（1）长期地保持工资成本最小化；（2）吸引和保留组织所需要的有能力、有经验和有资历的员工；（3）激励员工最大限度地提高组织绩效；（4）引导和激发员工的工作热情和敬业精神，并鼓励员工做出较大的贡献；（5）支持与促进组织的管理变革[6]。1.3.2绩效管理理论绩效管理就是对绩效的管理，主要是指对于员工个人绩效的管理，就是指“制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理是企业战略的重要组成部分，它的过程并不是为绩效表现打出一个分数就结束了，也不仅仅是决定工资、奖金、晋升的手段，而是关注企业目标能否顺利实现的企业战略决策[7]。绩效管理就像一部电影，它的导演就是企业的决策者，每一位员工都在这部电影中扮演着不可或缺的角色，并努力的工作着。企业的决策人只有为员工提供好的发展环境和机会，才能使员工的潜能最大程度的发挥，给了员工施展的机会，才能使这部电影顺利完成，最终成为一部优秀影片。所以绩效管理不是简单的订指标、完成指标，而是将所有员工的绩效形成一种合力，使得企业在市场中赢得竞争优势，确立行业领先地位。从组织层面看，员工绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而实现的在不同层面上的有效输出，组织绩效是建立在个人绩效实现基础上的。为了保证组织目标的实现，组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决，通过绩效目标的设定与监控过程实施及对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标达成的情况。就员工个人来说，绩效则是自己在组织中的行为表现及其产生的有效结果，是上级和同事据此对自己工作状况进行评价的基本依据。绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度，希望通过提供给员工适当的成长发展训练，以提升目标达成的可能性与整体组织的效能[8]。因此，绩效管理不只是针对过去进行评估，重点要解决的问题是：如何能够达到目标?为何有些工作没做好?哪些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?所以，绩效管理强调的是主管如何帮助下属找出瓶颈并改善缺点。加拿大的绩效管理专家巴克沃为此提出“以一种更广阔的眼界来寻求原因和解决方法是很重要的—尤其是在决定‘什么地方出了错’以及‘怎样改正’的时候”。绩效管理是一个工具，也是一个过程，管理者必须先了解所要达成的结果，然后选择正确适当的方法以达目标，一旦发现执行中出现问题立刻进行解决。企业要实施有效的绩效管理，除前期目标的制定、规划、沟通、评估等，还需要持续且准确的稽核与不断地调整，才能在管理者和被管理者之间获得平衡并进而寻求双赢。不当的绩效管理制度，会使忠诚、有能力、且自动自发的员工感到气馁、不服，甚至引发法律诉讼与抗争。一个有效的绩效管理系统对于企业的健康发展是非常重要的[9]。首先，绩效管理可以推动企业运营系统的高效运转。绩效管理系统的主要功能之一就是明确任务、落实责任、强化过程、关注结果。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转。其次，绩效管理可以提升员工工作的动机水平。员工的动机水平是确保企业运营高效的基本前提。根据激励理论，员工的工作动机往往来自两个方面的刺激：物质刺激和精神激励，而绩效管理可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性;另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。第三，绩效管理可以推动人力资源管理的系统化。企业的健康发展在很大程度上取决于合理的人力资源状况，合理人力资源状况的标志就是关键员工的向心力和员工的高绩效状态。而这种标志的形成直接取决于绩效管理系统的建立及其科学化，因为它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体、促进员工内在潜能的提升以及员工目标与企业目标共识的达成。以战略目标为导向的科学指标体系是绩效管理的关键。合理、科学的绩效评估指标体系选取和设定是绩效管理体系的核心。而如何选取和设定评估指标体系是绩效管理的基础工作，选取的方法包括KPIS、平衡计分卡等，其中最为关键的是指标体系要源自企业战略目标，是战略目标的具体分解，因此企业管理层要关注指标体系中长远利益指标和近期利益指标的内在平衡、财务指标和非财务指标的平衡。绩效管理是一个系统的结果控制过程。在现实的管理过程中，人们往往将绩效管理等同于绩效评估，就会只看到了需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考评，主管和下属就像“审判”和“被审判”，双方都费力不讨好。久而久之，大家都不愿做绩效评估，即使做，也是应付着做，最终绩效评估流于形式。实际上，绩效评估只是绩效管理体系的一个环节和重要的手段之一，只是对行为表现及其结果的评价.而绩效管理则强调的是从确定目标、目标分解、指标选取、过程督导到结果评估反馈的全过程控制。绩效管理中的方法与策略是成功的关键。在很多人看来，只要建立了比较系统、科学的绩效管理制度就可以完成有效的绩效管理了。实际上，这种对于制度本身的推崇在上世纪50年代就遭到了著名心理学家、管理学家道格拉斯·麦格雷戈的质疑：“传统的绩效评估方式被认为只是一种人事方法而屡遭责难，这种方法根本无助于管理者判断其下属的个人价值观，进而根据这些判断采取行动。没有任何管理者拥有或者能够学到必要的技能，来有效地履行绩效评估的后果，甚至很少有人愿意接受这种评估方式”。只有科学的方法和细致的策略才能调动评估者和被评估者的积极性和主动性，才能使得绩效管理制度人性化，才能让更多的员工理解。因此，强化多层面细致沟通、恰当的督导过程、合理而人性的评价过程成为绩效管理的成功关键。绩效管理是所有管理者的责任义务.绩效管理虽然是人力资源管理的一项职能，但这绝不意味着绩效管理就完全是人力资源部门的责任。绩效管理必须与有效的奖励处罚挂钩。就理论而言，全面的绩效管理涵盖了奖罚的环节。但是，不少中国企业往往是绩效管理制度建设与有效的奖罚脱节，实际上，缺少了有效奖罚环节的绩效管理体系是“瘸腿”体系。此外，还有不少企业也认为奖罚是绩效管理的一个环节，但是将奖励仅仅理解为薪酬收入，这也是一个极大的误区。国内外管理学家、心理学家已经对此有了很多的研究，绩效管理学者提出了“奖励驱动整合”，强调绩效工资不能仅仅孤立使用，金钱报酬仅仅构成了奖励的一部分，其他还应包括培训、个人职业发展等[10]。1.3.3激励机制理论激励理论是薪酬设计的重要理论基础。组织行为学把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。人的需要是对人实施激励必须考虑的前提，设计一套科学合理的薪酬体系，必须充分考虑并尽量满足不同员工的需要，以激励员工的工作热情，提高员工的工作绩效[11]。1．马斯洛的需求层次理论以美国行为科学家马斯洛认为，人的需求分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社会需要、自我实现的需要。马斯洛认为，人的需求是多样和逐层上升的，但在某个时段，总有一种需求占主导地位。在主导需求被满足后，人的需求就会向更高的层次发展。人的低级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的措施就不再具有激励作用。人的高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果。根据该理论，可以发现，员工对于薪酬的需求在五个层次上都有所表现：第一，员工期望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要；第二，员工期望自己的薪酬收入更加稳定或者是薪酬的稳定部分有所增加；第三，员工期望自己获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公平对待；第四，员工期望自己所获得的薪酬能够比其他人高，以作为对个人能力和从事工作的价值的肯定；第五，员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，进入更为自由的生存状态，充分实现个人的价值。一般情况下，员工低层次薪酬需求得到满足后，通常会产生更高层次的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，薪酬设计要注意满足员工的不同层次薪酬需求[12]。2．双因素理论双因素理论是20世纪50年代后期，由英国著名心理学家弗雷德里克赫兹伯格提出的。赫兹伯格认为可以对员工产生影响的主要有两种因素：保健因素和激励因素。激励因素是指促使员工产生满足感的因素，它往往与工作本身相联系，包括工作的成就感、工作本身的挑战性、个人晋升机会等，保健因素则是指会使员工产生不满足感的因素，这类因素通常同工作环境或条件相联系。包括公司政策和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条件等13]。赫兹伯格认为保健因素不具有激励作用，但后继者研究认为保健因素对蓝领工人起积极作用，保健因素与激励因素在一定条件下可以相互转化。双因素理论对薪酬设计的指导意义具体表现为：工作本身的挑战性，工作的成就感等激励因素不直接涉及薪酬，但可在薪酬设计中与员工从事的工作性质结合，由薪酬的数额来表现。因而，以工作分析、职位评价为基础的薪酬设计是有道理的。3．公平理论美国心理学家斯塔亚·亚当斯在《社会交换的不公平》一书中提出了公平理论。公平理论侧重研究报酬大小与努力水平的关系，探讨报酬的合理性对员工工作积极性的影响。理论指出，人们总是习惯将自己所得的报酬（包括物质的和非物质的报酬，如上级认可、晋升等）进行比较：一是将现在的报酬与其现在所付出的投入进行比较；二是将现在的报酬与投入之比与其他自己过去的情况相比；三是将自己的报酬与投入之比与他可比较对象的情况相比[14]。根据公平理论，在进行薪酬设计时，需要注意员工可能会对薪酬进行三种类型的社会比较。一是薪酬比较的外部公平性，主要集中在对其它企业中从事同样工作的员工获得的薪酬水平的考察；二是薪酬比较的内部公平性，关注的是企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题；三是薪酬比较的个人公平性，涉及企业内部同一职位的人获得薪酬的比较。薪酬的外部公平通过薪酬的市场调查获得市场薪酬水平的信息，制定不低于市场平均价格的薪酬水平来保证；薪酬的内部公平要通过客观的职位评价，确定不同职位的相对价值，以实现内部的公平；通过对员工的个人努力、能力、业绩等进行考核，确定不同员工的薪酬等级，以体现员工的个人公平。4．期望理论美国行为科学家维克多·弗鲁姆提出的期望理论认为，一个人从事某种活动的动力取决于两种因素：该项活动所产生的效价和期望。效价是指人们在获得成功后能够得到的满足感，这取决于它们个人的主观感受，而且同种成果对于不同的人可能具有不同的吸引力[15]。比如，圆满完成某项工作就可以获得提升的期望结果对于想要提升的人无疑具有很大的激励作用，但对贪恋安逸、不愿承担责任的人来说，则没有多少吸引力。期望是指根据经验判断一定行为能够导致某种结果和满足需要的概率，这取决于个人的信心、能力以及外界条件。如果某个人把目标实现后得到的报酬看得越大，估计实现的概率越高，那么激励的作用就越强[16]。根据弗鲁姆的以上理论，薪酬设计首先要根据员工的需求设计薪酬结构和薪酬项目，以发挥充分的激励作用；其次要处理好薪酬和绩效的关系，员工在达到一定的绩效后，能够得到与之相应的薪酬，包括奖金和职位晋升等；再次，注意设定适当的绩效指标，使员工通过努力能够达到相应的标准。薪酬设计必须处理好上述关系，才能有效激励员工，提高企业的工作效率[17]。1.4研究思路与研究内容本文以株洲电视台新闻综合频道的薪酬体系为研究对象，通过对株洲电视台新闻综合频道的薪酬体系现状的调查和对株洲电视台新闻综合频道的薪酬管理中存在的问题的分析，同时依据薪酬体系设计的程序并结合株洲电视台新闻综合频道的发展战略和实际情况，提出薪酬体系设计的思路，并最终设计、实施一套适合该设计院目前发展状况的薪酬体系。论文共分五个部分：第一部分为引言，陈述笔者选题的背景、意义和研究方法。第二部分为介绍株洲电视台新闻综合频道的基本情况和薪酬现状分析其薪酬管理存在的问题和形成的原因。第三部分为在比较类似单位薪酬设计的基础上设计株洲电视台新闻综合频道的薪酬体系。第四部分为之前建立的薪酬体系的实施过程和措施。第2章株洲电视台新闻综合频道薪酬现状分析2.1株洲电视台新闻综合频道团队概况 株洲电视台新闻综合频道有人员93人，包括总监、营销副总、书记、副总监、总监助理、中心主任、部门主任、独立制片人、副主任、责任编辑、播音、主持、记者、直播编辑、编辑、摄像、文秘、播控、内勤、司机、值机员（发射）、业务员、数码工作室、责任承包人等等。2.2株洲电视台新闻综合频道薪酬现状 薪酬体系具体内容如下：1．频道领导班子成员工资收入：基本工资+岗位津贴+绩效工资（与栏目创收、收视率挂钩）基本工资：依照局人事科核定的基本工资标准制定岗位津贴：800元绩效工资标准：创收+节目收视率完成基本任务的80%按800元/人、月完成基本任务按1200元/人、月完成目标任务按1800元/人、月（1）以上考核标准中经营副总监的绩效工资标准按频道总收入和广告部收入各占50%进行考核，其他班子成员的绩效工资含200元的收视率考核（收视率考核高于去年同期标准），其余部份根据分管栏目创收完成情况发放。（2）频道班子成员与栏目挂钩如下：总监贺文辉负责全频道工作书记刁俊峰分管《今日长株潭》栏目宣传副总监吴凝分管《晚间报道》栏目营销副总监张智分管广告部总监助理杨智文分管《触点》栏目（3）按月（08年12月、09年1、2月）总体完成任务补发绩效工资；（4）年终奖考核标准：（参照去年考核方式）年终奖标准按全年完成任务情况进行考核，如未完成创收任务，领导班子成员的标准按5000元，其他按人平3000元的标准发放。同时，12月、元月、2月创收任务作为年终奖考核的附加标准。分栏目进行考核，经营副总监考核按频道总收入和广告部收入各50%。完成基本任务人平增加1000元。完成目标任务人平再增加1000元。2．后勤部人员工资基本工资+岗位津贴+绩效工资（与频道整体创收挂钩）基本工资：依照局人事科核定的基本工资标准制定岗位津贴：主任400元，副主任200元，其他员工100元绩效工资标准：（1）频道总体完成基本创收任务，主任、副主任绩效工资标准600元，其他员工400元；（2）当频道总体完成基本创收任务的80%时，其绩效工资全部减半发放；（3）当频道总体完成基本任务的80%以下时不享受绩效工资。3．新闻部2008年12月份基本任务数15万，目标任务数20万；2009年元月份基本任务数20万，目标任务数25万；2009年2月份基本任务数10万，目标任务数15万；在未完成基本任务的情况下该部门人平工资1500元；完成基本任务时人平工资为1700元；完成目标任务数，人平工资1800元。4．广告部2008年12月份基本任务数50万，目标任务数60万；2009年元月份基本任务数50万，目标任务数60万；2009年2月份基本任务数65万，目标任务数75万。完成基本任务数在包干经费（12%不含税）的基础上增加1%，如完成目标任务数再增加1%。2.3株洲电视台新闻综合频道薪酬存在的问题及原因2.3.1主要存在的问题1．缺乏激励机制新闻综合频道对员工的激励缺乏一种战略上的系统思考。频道建立之初只有10余人，员工人事、奖惩、工资都由各栏目具体负责，办公室对员工档案资料进行保管。创建之初由于物资基础比较匾乏，组织结构也比较扁平，所以频道对员工的激励基本上是以精神激励为主，员工在福利待遇，社会保障方面的条件都比较缺乏，在这一阶段领导者的个人魅力发挥了重要的作用，新闻综合频道领导通过“哥们义气”（也可以理解为一种团队精神）激励了一大批员工。然而随着新闻综合频道实力不断增强，新闻综合频道人员不断增加，新闻综合频道战略目标的提出：成为全国知名的法制类专业频道并在与湖南省级媒体的竞争中处于优势地位。使得新闻综合频道对员工的人力资源管理提出了更高的要求[18]。然而，与这种迫切的人员管理需要相比，新闻综合频道人力资源部的组建工作是相对缓慢的，只到频道成立五年后才正式建立起来。其实激励是一个非常复杂的问题，要想获得满意的激励效果，仅仅靠实施几项独立的激励措施是不够的，而是要通过一个相互联系、互成体系的多种激励措施相结合形成的一套激励机制的实施才能实现的。而从株洲新闻综合频道的激励措施中不难看出，目前频道的激励措施还比较单一，相互之间也比较孤立，没有从战略和未来的角度出发，也没有针对不同的员工形成一整套立体的激励机制。2．员工缺乏上升空间电视是知识密集型产业，需要优秀的人才资源支持。然而现实情况是株洲新闻综合频道的员工流失率一直都比较高，维持在20%——30%之间，建台之初的10余人现在仍留在株洲新闻综合频道工作的只有十几位[19]。目前株洲新闻综合频道共有栏目12个，加上一些其他行政部门，频道的领导岗位不会超过5个，因为没有别的发展空间，广大员工不管是否适应在行政级别上发展，只要想有所进步或证明自己的进步，就只能朝着行政职务这个狭小的空间千军万马去挤一根独木桥。而且即使现在已处在制片人等领导岗位的员工在3-5年后也将同样面临发展的危机，上升空间的可预见性使得“是去是留?”成了困扰广大员工的一个问题。3．岗位评价不够合理岗位评价没有全面起到体现岗位价值和贡献度的作用，部分岗位等级的划分与岗位所承担的责任、所需要的技能有一定的距离[20]。岗位评价中的问题主要表现在：一是岗位评价的指标不科学，没有按照劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动环境等要素对岗位进行测评，只是根据评价人员对岗位的大致了解来确定岗位等级。二是评价的程序不够规范。在评价过程中采用向各部门下派指标的方式，使员工感到不够公平；没有各类人员组成的评价小组参与岗位评价工作，使员工对岗位评价主体的代表性和评价过程的公正性产生怀疑。三是岗位评价结果没有经过充分讨论。4．奖励机制落后传媒业的精英大多集中在采编一线，节目质量的优劣也取决于采编人员的工作态度和工作能力[21]。然而我国目前无论是电视综合频道还是专业频道的经营收入都过份依赖子广告收入，电视业9.5%左右的资金来源于广告市场。虽然各个电视台也进行了多元化创收的尝试，但并不能从根本上扭转这种状况。因此如同其他的电视媒体一样，在株洲新闻综合频道的分配制度中，分配杠杆也明显偏向了目前唯一能为电视台带来收入的广告部门。广告部门的工作人员可以从每笔广告费中拿到5%左右的提成，所以在电视台广告部的工作人员拥有高工资也成了情理之中的事情。而对于电视台的产品制作者—广大的采编人员，频道往往缺乏有激励作用的薪酬措施。许多人起早贪黑、加班加点每月也只能拿到两千多元的工资。2.3.2薪酬存在的问题的原因1．管理体制落后体制问题是激励机制产生问题的根源，正如我们在前面电视产业的现状分析一节中所提到的广电系统长期以来所推行的管理模式主要是“事业单位、企业化管理”。然而实践证明，在“事业单位”推行“企业化管理”会产生很多矛盾和冲突，这种矛盾和冲突最终影响了对员工的激励。（1）事业单位的性质决定了以行政权力为中心的资源配置模式目前我国这种事业性质的电视台其管理模式基本上是参照行政机关建立的，行政权力渗透到了电视台的每一个层面、每一个环节，成为电视台资源配置的核心依据。电视台处于什么样的地区，就决定了它是什么样的行政级别。电视台的内部机构，也沿袭了这种行政级别[22]。这种行政级别决定了它制作资源的范围和数量，也决定了它的受众范围和数量。每个员工的身份界定和业绩评定都是以行政级别为中心。这样员工就只能沿着行政权力的狭窄阶梯发展。电视台对员工的最好嘉奖，就是行政权力的给予和级别的升迁。这导致的直接结果就是专业人才的流失。一方面电视台不断地给予专业人才相应的行政级别和行政权力以示重视，但是这些人员在成为行政领导后就逐渐脱离了原有的专业岗位；另一方面，由于行政岗位有限，远不是所有专业人才能够得到预期或被允诺的行政提拔，没有得到提拔的专业骨干不能得到安抚，往往转而投向别的行业或单位，因此造成专业人才的流失。（2）事业单位僵化的用人机制阻碍了频道员工积极性的发挥目前，电视台在对员工的管理上采取的是与其高技术行业极不相称的僵化的管理模式。以身份和行政权力判断和确定劳动价值的状况依然没有消除。在雇用方式上，频道员工分为“三六九等”，从而使员工很容易产生不公平感。根据公平理论，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得的报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判断其所获报酬是否公平或公正。个人对组织给予自己的报酬是否合理，通常没有一个客观的评价标准，而是采用一种主观评价和相互比较的方法来进行考察。在与他人比较之前，个人首先会思考自己所得到的好处与所付出的投入是一个什么样的比率，然后将自己的所得与付出比同相关他人的所得与付出比进行比较，如果感觉到自己的比率与他人的比率相同，则可能产生公平感，否则就会有不公平感出现[23]。对于初步比较产生的不公平感，个人可能会通过一些手段和方法对其主观所估计的自己及他人的所得量（包括经济和非经济的收入要素）与付出量（包括努力、素质、教育、经济等方面的投入要素）傲出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。在株洲新闻综合频道，频道聘用人员会与局聘人员做比较，栏目聘用人员又会与频道聘和局聘人员傲比较，实习生又会和以上三者作比较，每一个层次的人员比较出来的结果都会觉得自己的投入太多而收获太少，由此会产生不公平感。根据公平理论这些员工都会调整自己的行为来寻求公平，于是便出现了员工在业务上进取心的日益淡漠，在采访过程中为自己牟利益，主动控制工作量等现象的发生。这些行为导致的最终结果就是频道竞争力的弱化。（3）广电管理体制的落后，严重制约了频道的发展壮大在我国电视行业的管理体制中，基本上都是清一色的“局台合一、局管台”的管理模式，电视台不过是广播电视局的一个创收实体，每走一步都离不开行政管理部门一一广电局的指挥棒这种管办不分，又管又办的管理体制，直接导致了电视频道产权关系不清，责权关系不明，不能适应市场经济条件下产业全面发展的需要[24]。电视频道作为事业单位，必须按照行政机关的格局设置机构，参照国家公务员管理办法管理干部，不能搞资本运作，不能进行贷款，也不能开辟规范化的节目交易市场。在政策上，缺乏行业发展战略，市场准入政策不明确；在各级广播影视部门内部的管理机制中，宣传管理与经营管理相混合，国家、集体，个人三者间的责、权、利关系不明晰；在经营上单纯依靠广告收入而忽视其他赢利，在发展上注重量的扩张而忽视质的提高。这些都严重影响着电视频道的发展。今年频道的广告收入将突破四千万元，按照目前良好的发展态势，频道还提出了在未来三年内广告年收入过亿的发展规划。然而，这些收入频道每年都必须上缴给广播电视局，再由广电局根据计划划拨资金给株洲新闻综合频道[25]。这样株洲新闻综合频道尽管自身经济效益较好，但实际可支配的资金仍然比较少，而用于改善员工的薪酬待遇、福利保障，激励员工的资金就更少。2．绩效评价机制不完善绩效考核是给员工的工作绩效进行评估，以便形成客观公正的人事决策，决定员工职业发展和薪酬分配的过程，它是现代人力资源管理的重要内容[26]。完善的绩效评价机制是保证公平、公开、公正，最大程度发挥各种激励作用的有效手段株洲新闻综合频道虽然一直都在不断完善其绩效评价机制，但仍然存在着一些不足，这些不足影响了株洲新闻综合频道激励机制的发挥。（1）对员工的绩效考核主观性较强，缺乏科学的考核体系。株洲新闻综合频道的绩效考核基本上主要是由栏目的制片人来实施的。主要包括对节目制作人员、主持人和技术后勤人员三类人的考核。其中对记者编辑等节目制作人员的考核采取了打分制的方式进行。举个例子如果一位记者某天的一条时长2分钟的稿件被制片人评定为A稿，那么该记者应该可以获得稿费14元。这种考核体系看起来是科学的，既考虑了数量又考虑了质量，但在实际实施过程中却具有较大的主观性和随意性。首先稿子的质量完全由制片人说了算，没有一套固定的指标。其次，有些栏目根本就没有按照频道规定的打分制对稿件进行评定，而是由制片人在月末的时候根据自己的印象来平均分配，打分不过是一种形式而己[28]。甚至有些栏目还曾经出现过制片人侵占员工利益的现象，这种随意性直接导致了员工的不满。而对于主持人的考核，目前株洲新闻综合频道基本上是以工作时间为考核标准。主持人上节目的次数由制片人每月考核确定。今年以来，由于在主持人内部采取了年薪制的薪酬方式，主持人只需完成工作定额就可拿到6—12万不等的年薪，许多主持人的工作积极性反而下降了，因为多劳不能多得。而对于化妆、灯光等技术人员的考核也基本是以节目量为考核标准，每月浮动不大。（2）频道对栏目的考核缺乏指标。株洲新闻综合频道比较注重对员工的考核和管理，但是在一定程度上却忽视了将每个栏目做为一个团队来考核。事实上，任何一家电视台其优秀的电视节目绝不是一个人工作的成果，它是由记者、编辑、摄像、后期制作人员、主持人、技术人员等一系列人员分工合作的结果[29]。（3）对员工聘用方式的转变缺乏科学的标准。如前文所提到的，株洲新闻综合频道内部同时存在实习生、栏目聘用人员、频道聘用人员和广电局聘用人员四类人员。除了受到编制限制的原因，频道员工很难转变为广播电视局聘用人员外，前三类人员之间是可以转化的[30]。这在一定程度上对员工也是一种很好的激励措施，使员工在行政职务之外有一种晋升上的追求，其本身也是频道对员工工作能力的肯定。然而目前的缺陷是频道对于员工聘用方式的转变缺乏一套科学合理的标准。具有什么样工作业绩的人在什么时候应该转为那一种聘用方式没有一个可衡量的考核标准，完全依赖于制片人、人力资源部主管和频道总监的主观意愿。有的实习生在频道工作了一年多的时间才被转为栏目聘，有的记者勤勤恳恳的工作了1-3年仍然是栏目聘用人员。在积极性受挫之后，有人选择了拉关系走后门，有人选择了消极怠工，有人选择了离开，甚至有人选择了利用工作之便为个人谋私利。3．未发挥组织文化的作用没有充分发挥组织文化的作用是株洲新闻综合频道激励机制出现问题的一个重要原因[31]。组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它是理念形态文化、物资形态文化和制度形态文化的复合体组织文化的核心是组织共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合，在满足物资需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感、使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。优秀的组织文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其力量是无穷的[32]。株洲新闻综合频道能在短短六年的时间打出一番天地，可以说与其所拥有的一个具有新闻理想、全力投入工作、严守新闻纪律、悟守新闻道德的优秀团队是分不开的。株洲新闻综合频道在建台之初就提出了“方正天下法度，园融世间情理”的办台宗旨。2006年，频道在改革的基础上进一步完善了这一理念：“方正法度，圆融情理，民生新闻、民声表达”。这是所有株洲新闻综合频道员工所孜孜以求的目标。株洲新闻综合频道很大一部分员工正是被这种理念所吸引，在岗位上充分发挥着电视媒体舆论监督的作用，表达老百姓的心声，为民办实事。这是株洲新闻综合频道激励员工的一个很好的精神内核。但除此之外，株洲新闻综合频道在鼓励创新、注重对员工的人文关怀和价值提升等组织文化建设方面的所做工作却很少。许多员工的才能定位、个性需求、素质培养、潜力开发等等方面都被忽略了[33]。许多聘用人员在频道经过几年的学习和实践，逐渐成长为骨干力量，但一个显而易见的事实是：个人价值和资历累积到一定的程度，如果缺乏组织文化的吸引，一旦有更好的选择，这些精英就会另谋高就。加上现在人才市场开放程度越来越大，业内高级人才流动的门槛也降低了，再加上高薪酬及新机制等的吸引，一批精英难免成为别人“猎捕”的对象。4．忽视对核心员工的激励株洲新闻综合频道员工激励机制的不完善，很重要的一点就是没有抓住对核心员工的激励[34]。所谓频道核心员工，就是能够为组织带来重要价值的员工，他们拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，对频道会产生深远影响，他们或许因为自己本身具有较高的素质和学历，或许因为某种特殊的才能，为组织创造了价值，在职务等级、工资福利上大大超过了普通员工。他们通常具有以下特征：创造、发展组织的核心技术;建立和推动组织的技术和管理升级：扩大频道的市场占有率和提高频道的社会效益和经济效益。一般来说，频道核心员工会占频道总人数的20%-30%，他们集中了频道80%-90%的技术和管理，创造了频道80%以上的财富和利润，他们是频道的核心和代表，是频道的灵魂和骨干。同时，频道核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对频道造成的损失往往难以估量。因此，频道应明确自己核心员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。目前，电视媒介的核心员工除了优秀的创意和制作人员外，还应包括能够承担商业性职能的媒体资本运营人才一。2.4本章小结本章主要对株洲电视台新闻综合频道薪酬体系现状进行分析，并对存在的问题进行了总结，找出了其存在的原因。第3章 株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的构建3.1株洲电视台新闻综合频道薪酬体系构建思路3.1.1薪酬体系设计的原则 对于株洲电视台新闻综合频道来说，在符合国家政策的基础上，要考虑薪酬体系设计要符合以下几个原则[35]：（1）战略原则薪酬设计的战略导向，就是要将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。将企业的薪酬体系的改革和公司的发展战略有机的结合起来，才能使薪酬改革作为该公司体制改革的重要支撑，支持企业的战略发展，同时也企业的战略发展也为薪酬体系的改革提供良好的配套环境，形成互相配合互相支持和谐发展的局面。（2）公平原则薪酬制度的公平原则包括自我公平、内在公平和外在公平三个方面。内在公平是指企业内部的员工的一种心理感受。企业的员工觉得与企业内部其他员工相比，其所得的薪酬是公平的。外在公平，是指与同行业其他企业特别是带有竞争性质的企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的。只有符合公平的原则，企业薪酬制度才有竞争力，才能使员工感到满意。（3）竞争原则指企业的薪酬应该在人才市场上有吸引力，才能招聘到相应的人才，并能长期留住他们，特别是关键岗位的人才。（4）激励原则指企业内部要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，多劳多得，充分利用薪酬提高员工士气，以调动员工工作的积极性。（5）经济原则吸引人才，除了高薪以外，还有其他很多条件。仅使用高薪，未必留得住人才，还会带来高的人力成本，因此要计算人力成本的投入产出比率，遵循经济原则，把人力成本控制在一个合理的范围内。3.1.2薪酬体系设计的思路在兼顾以上原则的基础上，推行平稳渐进式的薪酬改革，设计思路如下：1．对公司所有的岗位进行岗位评价，以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩（目的在于实现薪酬的内部公平）。2．针对不同的类型的岗位设置不同的工资制度，设计出一个多种薪酬结构、多种支付方式相结合的立体薪酬结构，建立科学的工资制度和考评制度（目的在于实现薪酬的自我公平）。3．参考外部环境和企业实际的收入情况决定薪酬水平，实现平稳过渡，以渐进的方式逐步推进改革（目的在于实现薪酬的外部公平）。3.2株洲电视台新闻综合频道薪酬体系设计程序3.2.1薪酬体系设计准备工作建立公司的绩效考核管理体系的目标对公司员工的工作业绩实施客观评估，使经营管理行为与公司的战略目标统一，保证公司发展战略的实施效果。为指导和规范公司绩效考核管理体系的运作，公正合理地评价公司员工的工作业绩，为公司做出绩效工资计算、年终奖金评定、调薪、职务升降、培训、岗位轮换、人员调配等人力资源决策提供依据[36]。新的绩效考核管理体系以责任结果为导向，以过程管理为基础，激励员工持续地、创造性地达成目标，改进工作方法，不断提高技能和效率，提升公司核心竞争力，实现公司持续发展目标。3.2.2薪酬设计的基本步骤设计实施主要步骤如下[37]：1．市场薪酬调查。在对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。2．开展岗位排序评价之前准备好岗位说明书，使得对岗位的分类排序能够建立在一个比较客观的基础上。进行职务分析与工作评价，组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。3．成立岗位评价委员会。通常对岗位的排序是需要根据多个评价者的意见进行汇总整合。岗位评价委员会中包括各层次员工代表，因为采用分类套级法，可以允许较多人员的参与，基本的比例可以是中层管理者：员工骨干：普通员工代表=1：1：1.5，以充分反映员工的意见，适应公司需要解决的主要矛盾。4．在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。5．确定岗位评价的考虑因素。通过这些基本因素测评每一岗位的工作重要程度。一般来说，可以规定几个标准，从责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境四个方面进行考虑。选择标准不宜过多，只需选择最为重要的因素。选择因素主要基于两点进行考虑，一是因素必须与工作相关，二是应选择有利于公司发展战略的因素。根据公司实际情况建议考虑如下四种因素：责任因素、知识技能因素、岗位性质（岗位的辛苦程度）、工作环境，每个因素下面根据各类岗位的不同设立不同的更细致的评价标准[38。6．制定等级标准。从每类职务中，挑选代表性职务，并对该职务的主要职责和规格进行描述。7．对岗位评价委员会成员进行培训。包括对岗位职责的培训，对成员讲解各岗位的主要职责，务必要求成员对岗位有基本的熟悉程度；对排序的标准达成共识，使成员了解岗位评价目的及意义。同时在发给岗位评价委员会成员的岗位评价操作说明中，着重介绍了岗位评价的目的及要注意的事项。8．进行套级。经过工作评价这一步骤，可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。由岗位评价委员会成员依据因素定义对岗位进行套级。将待定职务与职务级别标准进行对照，并根据对照结果将其边如相应的级别中。9．评价者各自检视套级的结果，对其中不合理的地方进行调整。10．最后综合评价委员会得出最终的分类套级结果。经过岗位评价，将公司所有岗位按类别分成不同的等级，并在此基础上设立每类岗位的岗位工资。当然，套级工资应该尽量结合目前工资状况，逐步提高改善，主要目的是为新上岗人员定级使用。现有员工的工资状况，但还是归并到各个级别的宽带工资框架中，笔者不赞成那种跨越式的大幅度调整。3.3类似单位薪酬水平分析长沙政法频道的员工工资与员工在频道所从事的工作种类以及聘用方式有关[39]。节目制作人员的工资包括基本工资和稿费；节目主持人的工资以前也是由基本工资和稿费构成的，今年以来人力资源部对主持人的工资进行了调整基本上实现了年薪制；广告部的工作人员的工资与广告效益直接挂钩，包括工资和广告提成。其它行政职位的员工的工资相对来说比较固定，由基本工资和岗位津贴构成。除此以外，来频道实习的实习生是没有工资的，如果节目做得好，制片人会根据工作情况发给一定的稿费。员工的基本工资会根据员工的职位拉开一定的档次，如节目制作人员中就可以划分为：编辑记者、责任编辑和制片人三个等级。当然这种基本工资上的差别是很小的，通常只有200元左右的差距。此外基本工资的确定还与聘用关系密切相关，一般情况下是广播电视局聘用人员工资高于政法频道聘用人员，政法频道聘用人员工资高于栏目聘用人员。而且栏目聘用人员的工资通常仅为频道聘用人员工资的一半，实习生没有基本工资。基本工资只有在职务或者聘用关系改变时才会相应的改变。奖金是支付给那些工作超过给定标准的个别员工的货币奖励部分。它随员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化。奖金的发放因其不具有普遍性所以能激励员工努力工作，提高员工的劳动积极性。由于政法频道的员工大部分属于节目制作人员，因此他们的奖金与制作节目的质量和数量直接相关，除了年终奖金外主要表现为每个月的稿费。稿费的总量由频道控制，其分配和发放由栏目制片人完成。在一定程度上稿费的发放体现了“多劳多得”的原则，这能够激励员工的工作积极性，鼓励他们多发稿，发优稿。但由于受到总额限制稿费的发放存在着此消彼长的问题。此外，年终奖金的基数与员工在频道的工作时间有关，奖金基数二奖金*工作天数。年终发放奖金时，频道往往要求同一栏目内的员工必须评选出优秀、良好和一般三个等级。每个等级之间奖金在基数的基础上会相差500元，也就是说年终栏目内表现“优秀”的员工要比“一般”的员工多拿到1000元奖金。员工福利是各企业通过建立集体生活设施和服务设施以及补贴制度等方式补偿本单位员工在物质文化生活方面的集体消费以及为共同性需要或特殊生活困难而举办的公益性事业。员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活质量的一种间接形式。政法频道除了提供政府要求的社会保险外，还给员工提供了一定形式的福利待遇。比较常见的有社交、娱乐、文化机会。频道每年会赞助员工开展一些员工体育活动、舞会等以达到增强团队凝聚力和战斗力的目的。此外，最近两年政法频道还提出了一线员工休假计划，即对采编一线的员工每年提供一定的名额，组织员工出外甚至出境旅游。这种做法极大地激发了员工工作的热情，起到了良好的作用。政法频道80%以上的员工是由社会招聘获得，在内部员工的晋升上，特别是在中基层管理人员的选拔上，频道采取了一种比较灵活的方式。如对于某些栏目的制片人频道就通过采取在全台范围内公开竞聘的方式产生。凡是有能力，有自信的员工都可以参与竟聘，竞聘人员须向频道专业人员组成的评审团队详细解释其栏目实施方案。由评审团队根据实施方案和员工的工作能力择优确定制片人人选。这为普通员工的晋升提供了一条有激励作用、可行性的通道。然而另一方面，由于体制问题，政法频道隶属于长沙广播电视局，频道制片人以上的管理人员，包括总监助理、副总监等职务都必须采取由频道提名，广播电视局确定或者由长沙广播电视局直接委派的方式产生。3.4株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的分岗位设计3.4.1岗位分析在国际竞争一体化的过程中，许多企业，尤其是国际企业的人力资源管理都强调“以岗位管理为核心”。岗位管理是指人力资源管理的一切职能，都以岗位分析为基础进行。岗位分析是现代化人力资源管理所有职能工作的基础和前提。电视台迫切需要实施岗位管理，这不仅是适应国际竞争的管理需要，也是解决电视台存在的管理问题的必由之路。因此，实施岗位管理，是人尽其才的管理基础，是电视台人力资源管理的核心内容之一，也是薪酬设计的重要环节。本次岗位评估运用海氏岗位评估方法从株洲电视台新闻综合频道的技能水平（包括专业理论知识、管理决窍、人际技能）、解决问题的能力（包括思维环境、思维难度）和职务承担的责任（包括行动自由度、职务对工作结果的影响、财务责任）这三个维度对标杆岗位进行价值评估[40]。通过岗位评估，确定了各岗位的相对价值，岗位评估确定的岗等决定了综合津贴等级和绩效工资等级。3.4.2薪酬结构设计由于过去薪酬主要指的是工资，相应的薪酬结构往往指的是工资结构设计。所谓的工资结构，是指一个企业的组织结构中各项职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系，可用“工资结构线”表示[41]。在这种情况下，薪酬仅限于狭义上的基本工资。而本文的薪酬设计，是内涵扩大的薪酬体系设计，采取这样的方式是与电视台“事业单位编制，企业化经营”的运营特点相匹配的。在薪酬中最先改革的是奖金这一部分，在这一部分的改革有了成效后，再进行基本工资的改革，这样可以确保电视台的稳定和发展。员工薪酬由五大部分构成：基本工资、综合津贴、绩效工资（包括月度绩效工资和年度绩效工资）、特殊贡献奖、保险福利。其中基本工资是原有事业单位实行的工资制度中工资保留项，特殊贡献奖是战略性奖励奖金项，保险福利延用原有的保险福利项，综合津贴、绩效工资以岗位评估为基础进行设计的项目。1．基本工资基本工资是为员工提供的基本生活保障的部分，所有员工均享有。在编人员的基本工资为国家规定必须执行的工资项（包括原有的工资、津贴、副食补）其水平随着国家相关政策的变化而调整；局聘、台聘和频道聘人员的基本工资根据员工个人的能力素质、业绩表现、工作经验综合确定，其水平低于在编人员的基本工资水平。2．特殊贡献奖特殊贡献奖是为推动战略的实施及鼓励有特殊贡献的员工而设立的，对于台战略实施有重大贡献者、参与全台的重要峙殊项目的开发者、在本岗位工作中做出突出贡献者可享有特殊贡献奖。特殊贡献奖从管理费用中列支，其额度、发放范围、标准由台长办公会确定。3．保险福利保险福利是按照国家规定和全台政策而为员工提供的，包括：社会保险、全台补充保险、福利津贴，具体标准按照现有的规定执行。4．综合津贴综合津贴是将原有工资中的适当补、地职补、保留、独补、房补、能源补、其他、高频、补发工资等项合并。综合津贴的总额根据全台经营收入状况确定，综合津贴的水平综合体现了岗位价值的差异和个人条件的差异。每个员工的综合津贴水平是根据其学历、工龄、职称、台龄四个因素来确定。综合津贴总额的确定：综合津贴总额由台长办公会随着全台经营收入状况来调整，当经营收入状况较好时，综合津贴总额增长，当经营收入状况较差时，综合津贴总额降低。各等综合津贴中综合津贴档次的确定：按照工资设计的要求，每等综合津贴分为五个档次，以最低一等幅宽、幅宽增长率、最低一等最低一级综合津贴为基础，确定各等级各档次综合津贴水平。员工综合津贴的进入：根据员工所在岗位对应的岗位等级（由岗位评估确定）即为员工目标综合津贴等级；所有员工综合考虑工龄、学历、职称、台龄四个因素来确定员工所在综合津贴等级内的具体档次。拟定四因素分数权重和五个档次的分数标准，按照员工档案中记载的相关数据进行统计、计分，确定出所有人员的综合津贴档次。5．绩效工资绩效工资是体现了电视台、频道部门、员工个人的业绩水平。全台绩效工资总额根据经营收入的一定比率来确定，具体比率由台长办公会来确定。绩效工资随着实际业绩的变化而变化。员工目标绩效工资的确定：员工所在岗位对应的岗等即为员工目标绩效工资等级。按照工资设计原则，以最低一等绩效工资、每等工资增长率为基础，确定的各等目标绩效工资即为员工所在岗等日标绩效工资。月度绩效工资的分配：分配流程：绩效工资按照“台——频道/部门——员工”层层分解的方式来分配。台到频道/部门的分配：根据频道/部门分配系数、频道/部门考核系数、频道/部门员工的人数、员工目标绩效工资确定各频道/部门绩效工资总额。频道/部门分配系数由台长办公会综合考虑创收与非创收部门之间的差异、创收部门之间资源的差异来确定，考核系数根据频道/部门任务目标完成情况来确定。频道/部门到员工的分配：频道/部门绩效工资总额中的15%作为机动奖励基金，其发放办法由各频道/部门自行规定；绩效工资总额中其余58%为员工绩效工资总额，由频道/部门负责人综合考虑员工的业绩考核结果、员工所在岗等绩效工资进行分配。年初，各频道/部门须将频道/部门的业绩考核办法、机动奖励基金的分配办法报人事科备案；每个考核期结束时，各频道/部门须将频道/部门的绩效工资分配明细报人事科复核、备案；每年度，各频道/部门须将频道/部门机动奖励基金分配明细报人事科复核、备案。年度绩效工资总额按照全台绩效工资总额的一定比率预留。其比率由台长办公会确定，具体分配原则、方法和分配流程同月度绩效工资分配办法。3.4.3分岗位薪酬设计岗位工资以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据。工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。建立岗位工资系统的目的是确定企业中每一种工作的货币价值即基本工资率，为了建立这样一个系统、一般需要借助四个基本手段：工作分析与说明，工作评价计划，工资调查和工资结构[42]。当然，具体的工资水平还取决于市场条件包括劳动力市场的供求状况、国家立法、协商谈判及高层领导班子的态度和企业的支付能力。实行岗位工资制的一般做法是：按各岗位系数从低到高排列，把系数相接近者进行归并，从低到高可分为一类岗、二类岗、三类岗……根据岗位状况确定最高岗位。岗位等级越多，则越有利于体现岗位间的劳动差别，但相应的管理难度也会加大。岗位系数是工资差别的依据，最低系数和最高系数的差距是工资倍数的依据。3.5本章小结本章对株洲电视台新闻综合频道薪酬设计的原则及思路进行分析，对株洲电视台新闻综合频道进行薪酬体系设计。第4章 株洲电视台新闻综合频道薪酬体系的实施措施4.1注重沟通抓住时机一个组织改革成功的关键在于找到变革的动力点和有利条件，从对公司薪酬体系现状的调查来看，公司领导和普通员工都有一种强烈的变革意识和愿望。这是公司进行薪酬制度改革的有利时机。首先，公司领导团队决心大，改革方向明确。公司领导的支持与推动是项目成功的关键因素，这是国内外人力资源管理改革成功经验的总结。公司主要领导对改革的必要性和紧迫性有着清醒的认识，改革的决心也很大，并对改革方向、原则和具体措施等提出了指导意见，这是本次改革的有力保证和重要动力。其次，广大员工赞成改革、支持改革。中层管理人员和普通员工对公司现状的忧患意识和进行组织变革的强烈愿望。从问卷调查看，有88.56%被调查员工认为改革是必要或非常必要的，没有员工认为改革不必要。有半数员工对问卷最后一题“改革建议和设想”中提出了文字建议，本次改革具有很好的群众基础。第三，公司前期开展了大量的工作，为进一步强化人力资源管理提供了基础。近年来，公司进行了一系列改革，包括军品与民品分离；公司发展方向比较明确；五大业务流程的重新构建；对人员进行精简，实行了全员劳动合同制；对部门和岗位职责进一步明确；确定不同类别人员的工资水平与劳动力市场价格接轨的控制标准；简化工资单元，提高岗位工资比重等等，这些措施为下一步改革提供了较好的基础。第四，公司经济效益较好，为改革打下了良好的物质基础。近几年来，在人员不断精简的前提下，公司主要产品产量、销售收入、利润总额都实现了较大程度的突破和增长。劳动生产率不断提高，工资总额相对比较充裕，为下一步人力资源管理平台的构建打下了坚实的物质基础。公司总体状况不错，改革的有利条件比较充分，公司上下对改革的支持和迫切要求使项目组感到非常振奋，但是，公司的改革也存在一定的制约因素。一方面，公司发展战略尚不完善，难以对人力资源管理制度改革提供系统指导，将影响到人力资源管理制度改革的正确推进。另一方面，员工的观念有待转变。公司作为一家老国有企业，长期计划经济下的管理模式使员工的市场取向改革意识比较薄弱，平均主义观念仍有相当市场。在制定和实施薪酬体系的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬体系实施的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是在人工成本与员工需求之间进行权衡的结果。不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。因此公司如果沟通不良或宣传不到位很容易在员工中产生不良影响，他们会担心薪酬体系实施后会使他们的收入下降，风险性增加，影响薪酬体系实施的进程。因此，在改革过程中要注重讲解、宣传、沟通，使员工充分了解到改革的有利因素，以及对员工今后发展和工作的积极方面，保证改革的顺利进行和有效实施。4.2与绩效管理相配合为适应公司发展战略的需要，建立符合现代企业制度和体现现代人力资源管理理念的绩效评价体系，客观、公正、科学地评价公司各部门、实体及员工绩效，才能充分调动各单位及员工的积极性。因此，公司薪酬制度改革要促进公司发展战略与各单位及员工工作的有机联系，确保战略目标实现，并客观、公正地评价公司各单位及员工绩效，促进公司各单位及员工进一步提升绩效水平。薪酬制度改革，要在岗位评价的基础上调整工资关系，既体现岗位价值差异，同时注意保持工资差距合理。实现所有人员均增加工资，极少数原工资标准高于新制度工资标准的人员，保留原工资水平并有少量增资，将员工当前利益与长远利益结合起来。为加大对各单位考核力度，对部门和实体承担的部分财务类指标分别设置奖励和扣减分值，根据其绩效目标达成情况或在公司所处的地位等情况分别给予奖励或扣减。对其他财务类指标和客户类、内部流程类、学习与成长类指标不设奖励分值，完成或超额完成绩效目标的，该指标可得满分；未完成绩效目标的，在其分值满分内按考核结果分档递减评价分数。员工绩效评价结果将作为薪酬管理、劳动合同管理、职位变动、岗位调整、培训开发等的重要依据.员工年度综合评价绩效等级被评为“优秀”或“良好”的，作为员工奖励、晋升或提薪的依据。对于年度综合评价绩效等级为“需要改进”和“不可接受”的，作为员工内部待岗、缓聘专业技术职务、不参与升资或降职降级的依据，同时进行适应性培训。经适应性培训仍不能胜任工作的员工，公司依法与其协商解除劳动关系。有效的考核体系能帮助公司合理地配置人力资源，有效进行薪资和人员变动管理。员工的薪酬确定后并非是一成不变的，应该让员工清楚地知道自己在什么情况下可以获得提薪，从而让没有得到晋升或调动机会的普通员工也能看到希望。绩效管理是确保薪酬制度发挥激励作用的有力保证，坚持发挥薪酬激励功能，充分体现多劳多得，激励员工为公司多做贡献，合理拉开收入差距。4.3规范管理加强监督薪资管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪资管理，能够保证薪酬体系方案有效实施。岗位评价既要以现代人力资源管理理念为指导，又要从企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理发展的评价因素，尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价要素，使评价结果能直接运用于企业管理实践中去。采取专家指导与群众参与相结合，公平、公正、公开的原则。岗位评价是对岗位职责和任职条件的评价，不是对在岗人员的评价。评价过程中应对每个岗位的所有要素进行评价，不能因为其中一个评价要素很重要而忽略其他要素。岗位评价主要依据评价人员对岗位的认识和理解，要全面深入了解岗位职责和任职条件，必须认真阅读并充分理解岗位说明书。发现有人在评价中只站在本部门或个人立场上，不能顾全大局、秉公打分，则该评价员评价结果做无效处理。在公司经济效益持续增长的基础上，结合市场薪酬水平变动状况，公司原则上上调岗位工资基数；在公司经济效益出现下降时，相应下调岗位工资基数。在调整岗位工资标准时，视情况相应调整绩效工资、津贴补贴及年终奖金标准。当公司的外部市场环境等发生较大变化时，公司可适时对岗位工资系数进行调整。职级不搞终身制，对一般管理人员、技术人员实行一年一次调整；对生产操作服务人员随时调整。绩效考核结果是确定薪酬的最直接依据。如果缺少对业绩、能力的制度性考核，只能依赖监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。当被考核单位对有关部门出具的绩效评价结果有异议，可在接到上月评价结果后向企业管理部门申诉，企业管理部门应立即审核，经审核合理的申诉，责成有关部门在次月考评前予以纠正。单位负责人和其他员工对绩效评价结果有异议，可以向公司主管领导、本单位负责人或人力资源管理部门申诉。有关领导和单位应及时查清情况，重新审定评价结果。岗位评价是确定薪酬标准的基础和依据，绩效管理是确保薪酬制度发挥激励作用的有力保证。公司实行以岗位绩效工资制度为主的薪酬制度，但对于不同岗位人员，根据其岗位性质和劳动特点实行不同的薪酬分配形式。力争使绝大多数员工的工资收入有所增长，确保薪酬改革平稳顺利进行。企业的战略以及一定时期的生产经营目标是在预测经营环境的基础上所制定的。企业面临的经营环境又是动态变化的，企业的发展战略、经营目标要依据经营环境的变化进行调整。企业的薪酬体系包括薪酬结构和考核体系是企业战略和经营目标的重要支持。在企业经营目标调整的情况下，薪酬考核体系必须适应形势变化，进行动态调整。1．企业工资额须根据生产经营目标的变化进行调整。企业经济效益是员工收入的唯一源泉，当企业经济效益发生重大变化时，要对工资额相应进行修改，在极端的情况下，企业可能取消企业效益工资或对效益系数进行调整，只能按低薪发放工资。2．对绩效考核指标及指标水平进行动态调整修订。当单位的生产工艺、技术装备及人员配置等条件发生重大变化时，管理规划部须组织有关职能部门对考核指标进行必要的修订，纠正指标的偏差。使单位的业绩更具有可比性，提高薪酬考核的公平性。3．在企业组织结构改变或企业进行改制重组时，企业薪酬考核体系需要进行配套的改进和完善，甚至进行重大的薪酬体系改革。4.4组织保证措施到位薪酬体系是企业人力资源管理的一强重要内容，薪酬体系是对人的管理，成功的薪酬体系是企业发展的动力所在，必须提高对薪酬体系重要性的认识，从组织上保证薪酬体系的实施和运行。1．企业经营者要重视薪酬体系工作企业经营者是企业薪酬体系的重要影响者。从一定意义上说，企业薪酬体系的设计、改革和完善，在很大程度上取决于企业经营者的态度。在市场竞争日趋激烈的情况下，企业决策者要从战略高度对待企业薪酬体系。薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其相关的事项，企业经营者必须也应该首先从战略的角度来看待它。薪酬体系越成为支持企业战略的关键成功因素，员工就越能够理解企业的战略。薪酬体系与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬体系将和企业战略、核心技术一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。2．建立有效的绩效考核体系，支持薪酬的激励作用企业正在越来越多地考虑如何在基本薪酬盯住市场的情况下，使员工个人以及团队的薪酬与他们的绩效挂起钩来，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。企业的薪酬体系也在从过去主要是对绩效和薪酬之间关系的考虑，发展到不仅关心员工的业绩目标达成，同时关心员工的整体素质、所掌握的技能以及未来的提升潜力等等，以使薪酬与绩效更恰当地结合并发挥出更强大的激励作用和导向性。绩效指标按照以下划分方法确定为四个大类，