现代集团管理模式及标杆企业研究报告

集团管理模式及标杆企业研究现代集团管理模式及标杆企业研究报告第1页内容常见多元化集团管理模式研究集团企业与下属企业间有效控制体系建立集团管理标杆企业案例研究对某某集团借鉴意义2现代集团管理模式及标杆企业研究报告第2页在企业不一样发展阶段/生命周期，企业组织有着不一样特征，所以管理集分权安排模式也存在显著差异萌芽期成长久稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重合已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量，细致工作安排，书面职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合深入放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐步增加日常事务和维护，极少专业人员逐步增加专业员工大量，多方面专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略预算和信息体系到位控制体系-预算，业绩，营运汇报等大量附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分利用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风障碍某某现实状况3现代集团管理模式及标杆企业研究报告第3页母子企业不一样集分权安排类型在实际应用中所对应不一样管理模式(归结为下面三种）投资管理型（H型)运作管理型（M型)操作管理型（U型)管理内容关重视点控制伎俩适用性经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行管理下属企业经营行为统一与优化企业整体协调成长对行业成功原因集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内运作，但有地域不足主要以战略规划进行管理和考评，总部能够视情况决定是否设置详细业务管理部门企业组合协调发展投资业务战略优化和协调战略协同效应培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务管理相关型或单一产业领域内发展主要以财务指标进行管理和考评，总部普通无业务管理部门关注投资回报经过投资业务组合结构优化，追求企业价值最大化财务控制法律企业并购各种不相关产业投资活动分权集权某某现实状况4现代集团管理模式及标杆企业研究报告第4页集团型母子企业组织体制：概述

西方学者威廉姆森依据钱德勒考证将企业内部管理组织体制分为Ｕ型结构(UnitaryStructure

)、Ｈ型结构

(HoldingStructure

)和Ｍ型结构

(MultidivisionalStructure)三种基本类型Ｕ型结构是一个高度集权职能性组织结构，适合用于产业比较单一中小型企业Ｈ型结构是一个多角化经营控股企业结构。其下属企业彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性Ｍ型结构是Ｕ型与Ｈ型两种结构发展和演变产物。它是分权与集权结合，更强调整体效应大型企业结构。Ｍ型结构集权程度较高，但突出整体协调功效。当前已成为国际上尤其是欧美国家大型企业组织形态主流形式5现代集团管理模式及标杆企业研究报告第5页U型结构经典模式U型结构为三个层次决议层、职能参谋层和执行层（子企业或分企业）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母企业战略决议能够在子企业中有效落实执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业。如矿业、电力、汽车业等。决议层职能层执行层6现代集团管理模式及标杆企业研究报告第6页母子企业组织体制：U型模式（一）U型模式与传统组织结构中直线职能结构相同U型模式分为三个层次：决议层、职能参谋层和生产执行层。U型控股企业中执行层由子企业组成子企业权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权因为集权程度高，母企业战略决议能够在子企业中有效地落实执行，有利于进行有效管理和控制，组织效率较高不过，因为全部子企业都在同一层次上，假如子企业数量过多，必定会造成管理幅度过大，减弱管理有效性U型模式组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采取这种类型管理体制较多7现代集团管理模式及标杆企业研究报告第7页母子企业组织体制：U型模式（二）U型模式优点有利于整个组织人、财、物统一分配和调度，能够最大程度地集中各种力量搞好组织重点项目集中统一制度，母企业决议轻易落实执行有利于提升母企业决议能力和决议速度能够增加整体竞争能力各子企业即使也进行利润核实，但因受母企业严格控制，实际上形不成利润中心，预防了利润中心彼此冲突U型模式缺点难以进行多元化经营因为职权集中，风险和责任也往往集中于母企业企业高层人员陷于繁杂事务之中，难以致力于企业长久发展规划和重大决议

不利于调动子企业在经营管理方面主动性和主动性

8现代集团管理模式及标杆企业研究报告第8页母子企业组织体制：U型模式（三）案例：美国波音企业波音企业是世界上最大飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额65％。波音企业面对国内外航空工业企业激烈竞争，采取当代化组织设置，取得了强有力竞争优势波音企业总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府协议、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子企业总裁，他们分别主管波音其它上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子企业波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部责任人也没有副职；在上层机构中即使有不少副职，但他们都是下属某一部门责任人。这种体制有效地协调了各专业及部门间关系，明确了他们职责范围，防止了正副兼职之间扯皮和矛盾9现代集团管理模式及标杆企业研究报告第9页H型结构经典模式A产业企业B产业企业子企业权利较大，含有较大经营自主权，在财务上含有独立性。分权程度高，控股企业总部专注于战略管理。子企业负责详细产业生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多多元化控股企业。10现代集团管理模式及标杆企业研究报告第10页母子企业组织体制：H型模式（一）H型母子公司组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司收益进行统计和监督；其次在于母公司并不持有被控股公司全部股份单纯H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司控制权只能经过董事会来实施，所以是典型纯粹型控股公司结构母公司主要权限是决定公司整体经营目标、基本方针、长久计划和利润计划拟定公司整体资金计划和资金筹措决定公司整体预算，审批一定限额以上设备投资制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计程序确定公司人事管理基本制度和原则制定各子公司向总部报告和请示制度协调各子公司关系，对各子公司工作进行考核和评价等子公司主要职权是根据公司整体经营方针和长久经营计划要求，对本单位生产技术活动进行全方面经营管理采用各项措施，完成母公司给各单位规定产量、产值、质量、成本和利润指标编制本单位预算、成本和利润计划决定和调整某些产品价格，制定产品工艺计划和项目施工计划制定和执行设备购买、维修和更新计划决定属于本单位管辖范围干部任免等H型模式适应于纯粹资本经营型公司11现代集团管理模式及标杆企业研究报告第11页母子企业组织体制：H型模式（二）H型模式优点各子企业保持了较大独立性，能在较大程度上调动子企业发展主动性投资取向灵活，经营领域较宽以出资额为限负有限责任，进退自如战略与经营决议完全分离有利于企业上层领导从繁忙日常业务中解脱出来，集中考虑企业重大问题有利于企业对经营环境适应，实施小批量、多品种生产H型模式缺点企业管理涣散，难以有效地制订和实施集团整体发展战略，难以发挥企业间协同效应因为各子企业对于各自收入有抢先占据权利，它们往往为防止将利润交给母企业而过分地进行投资战略层母企业对子企业绩效评价和监测能力有限，难以控制成本和利润轻易产生分散主义和本位主义，企业人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略久远目标倾向12现代集团管理模式及标杆企业研究报告第12页母子企业组织体制：H型模式（三）案例：法国埃尔夫·阿奎坦股份企业法国埃尔夫·阿奎坦股份企业是法国大型国有集团企业，该企业拥有800多家子企业，主要从事石油、天然气跨国性生产经营，是世界10大化学企业之一，是法国第二大制药企业。1991年，企业销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业企业中排名第25位与其它国有控股企业相比，埃尔夫·阿奎坦股份企业特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资埃拉普企业持有。而且，该企业作为竞争型国有企业，十分强调经营活动盈利性和服从市场规则。1992年9月，企业注册股本金为23.29亿美元（共25743万股，每股面值为50法郎），其中埃拉普企业持股占50.79％。埃尔夫·阿奎坦股份企业采取股份制形式，企业最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来帮助董事会工作开展13现代集团管理模式及标杆企业研究报告第13页母子企业组织体制：H型模式（四）企业董事会经过事业部对子企业实施按产品系列专业化管理。埃尔夫·阿奎坦股份企业设置管理部门主要有3大类第一类，按产品系列划分专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子企业第二类，综合管理部门，如企业财务部、行政管理部、人事部、长久计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地域开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子企业，而是对本企业及全部所属子企业实施综合性经营管理第三类，产权管理部门，如子企业股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类企业财产实施产权专职管理，重点是产权转让和市场运作除了以上三类管理部门外，企业董事会还对一些子企业（如埃尔夫·阿奎坦企业）直接行使管理职能，并间接控制着一批企业生产经营活动14现代集团管理模式及标杆企业研究报告第14页M型结构经典模式A产品企业B产品企业M型结构：集权与分权管理相结合产物。M型结构三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决议层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是企业战略研究执行部门。第三层次.围绕企业关键业务,建立相互依存又相互独立子企业。子企业是在一个统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务生产经营单位。子企业责任人,是受母企业委托管理部分资产和业务代理人.而不是子企业本身利益代表.。M型适合于多元化控股企业.15现代集团管理模式及标杆企业研究报告第15页母子企业组织体制：M型模式（一）M型模式是集权管理与分权管理相结合产物M型模式能够看作是经典事业部制变形，分权程度较大，它经过划分事业部形式，确保在子企业较多和母企业管理庞大情况下，仍能够进行有效控制Ｍ型企业结构由三个相互关联层次组成第一层次，由董事会和经理班子组成总部是企业最高决议层。它既不一样于Ｕ型结构那样从事子企业直接管理，也不一样于Ｈ型结构那样基本上是一个空壳。它主要职能一是战略研究，二是交易协调第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是企业战略研究执行部门。财务部负责全企业资金筹措、资金利用和税务安排，子企业财务只是一个相对独立核实单位第三层次，围绕企业关键业务，建立相互依存又相互独立子企业。子企业不是完整意义利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下负担某种产品或提供某种服务生产或经营单位。子企业责任人是受母企业委托管理这部分资产或业务代理人，而不是该企业本身利益代表M型模式适合于从事多元化经营控股企业，钢铁、化工、纺织等行业大型企业采取这种管理体制较多

16现代集团管理模式及标杆企业研究报告第16页母子企业组织体制：M型模式（二）M型模式优点实现了集权和分权适度结合，既调动了各事业部发展主动性，又能经过统一协调与管理有效制订与实施集团企业整体发展战略日常经营决议交付各事业部、职能部门进行，与长久战略性决议分离，这使得高层领导能够从繁重日常事务中解脱出来，有更多时间、精力进行协调、评价和作出重大决议M型模式缺点因为管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用

17现代集团管理模式及标杆企业研究报告第17页母子企业组织体制：M型模式（三）案例：日本松下企业松下企业前身是创建于19“松下电器制造所”，1935年改组为股份企业，到1984年有国内外关系企业约700多家，其中子企业445家，关联企业268家1984年前，松下企业一直按照创办人松下幸之助构想采取事业部制，由各事业部直接管理关系企业，各事业部分散自主经营。不过，伴随事业部数量增多，各事业部作用受到局限，事业部间协调难度增大。为了加强对各事业部领导，1984年松下集团在企业于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设置事业部，负责协调相关产品生产与销售母企业除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动事业部，其它为专门负责销售活动事业部，从事集团特定子企业与关联企业产品销售。这些直辖事业部形式上属于母企业内部机构，但实际机构设在特定子企业与关联企业内，而且各事业部长基本上兼任所在企业董事以上高层经营管理人员，目标是确保各事业部维持母子企业间垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列改变，主要是调动了生产单位主动性，强化了母企业集团管理功效，精减了母企业管理人员18现代集团管理模式及标杆企业研究报告第18页母子企业组织体制：U型、M型、H型组织体制比较三种组织体制各有特点，适应条件也各不相同从500家世界大企业组织体制发展改变来看，50年代以来，使用M型百分比不停增加，使用U型百分比不停降低，使用H型百分比略有降低，这说明M型结构更含有生命力

U型M型H型组织形态一元结构多元结构控股结构集权分权高度集权结构集权程度较高，突出整体协调功效多角化经营控股企业结构集团总部规模大中小适用企业规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强控股企业规模较大，多元化经营控股企业纯粹资本经营型企业19现代集团管理模式及标杆企业研究报告第19页矩阵式组织结构

不是很惯用，主要应用于以项目经营为主集团企业，比如房地产集团，在此不作详细描述总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A项目经理B项目经理C项目经理20现代集团管理模式及标杆企业研究报告第20页现实中混合组织结构在实际运作中，企业集团组织结构并不是以单纯职能式、事业部制、区域式或矩阵式形式而存在，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征一个经典结构，称作混合式结构。案例：SunPetroleumProducts企业组织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境21现代集团管理模式及标杆企业研究报告第21页现实中混合结构区域式结构各区域销售服务和市场部门A产品部美国分部太平洋分部欧洲分部区域式结构优劣势与事业部制式结构优劣势相同。强调区域内协调，而不是地域协调或与全国总部关系。南欧分部法国分部西欧分部北欧分部22现代集团管理模式及标杆企业研究报告第22页集团化企业总部职能定位四种基本模式总部定位选择运行中心战略管理中心财务控股业务高度相关有协同效应业务多元化且无相关性特征案例主要职能集中在企业总部，企业总部对经营管理进行详细评定（不论在分散还是集中环境中）花旗集团宝洁辉瑞杜邦企业总部设定总体战略方向通用电气英国石油ABB企业总部审查财务情况并分配资金华侨城联合技术23现代集团管理模式及标杆企业研究报告第23页业务关联性和协同性是决定总部定位主要原因财务控股战略管理中心运行中心集团介入业务程度小而少严格财务评定和资金分配有限，季度性集中于战略和财务评定指导方向性深入和频繁集中于部门、运行和业务单位相互作用集中于运行业绩业务单位自主职责程度和层次整体战略和运行自主负责财务回报高层运行自主和有限战略指导负责费用层面和盈利能力有限自主业务单位负责运行业绩集团价值股东价值企业价值和信心基本上集中于部门标准坚持标准操作部门设置集团层次财务、法律和投资者关系其余在运行实体层集团层次含有战略法律和财务部门其余在业务单位适当共享服务集团层次和运行实体层次关键运行集团部门角色和职责广泛政策和财务整合广泛政策、战略指导和协调详细政策集团部门规模小适中/小由运行结果驱动大举例联合技术UPS/通用电气杜邦某某现实状况24现代集团管理模式及标杆企业研究报告第24页常见三种集团管理模式中总部职能定位关键功效财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运行管理管理模式功效和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、吞并+总部组织机构管理主要功效总部功效+总部组织机构管理不一样管理模式在总部集中集团功效各不相同三种集团管理模式中总部职能定位25现代集团管理模式及标杆企业研究报告第25页财务型控股管理模式中总部非常显著地将注意力集中在财务指标数据控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收企业资产管理董事会企业汇报制度确立同意权/指令理顺领导和被领导位置与参股企业间个人联络参股规划/参股筹措参股企业领导战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金贮备参股控制计划/汇报制度企业评定参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付企业资产管理咨询三种集团管理模式中总部职能定位26现代集团管理模式及标杆企业研究报告第26页对于战略控股，控股企业总部和第二级战略经营单位(SBU)关系是经过战略协调、控制和服务来建立战略经营单位SBU*总部设置中可选择性功效公关法律政策收购、吞并集团总体发展关键团体战略与企业发展审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/企业销售协调集团营销*技术及运行营销服务董事会三种集团管理模式中总部职能定位27现代集团管理模式及标杆企业研究报告第27页运行导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业日常经营财务控制调整信息处理审计运行管理控股集团计划收购管理资源发展公共关系法律资源管理人力资源规划人事管理市场营销物流管理销售采购物料经济科研中心*设计/技术发展广告宣传项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功效总裁/行政财政和财务人员资源营销物料经济科研和发展三种集团管理模式中总部职能定位28现代集团管理模式及标杆企业研究报告第28页不一样管理模式有着不一样结构和目标不区分业务领域收益最大化红利/资金回收企业高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运行导向

(运行管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调管理界面管理经营者队伍全部企业战略和操作效果最大化操作控制、功效和业务领域优化市场份额增加三种集团管理模式中总部职能定位29现代集团管理模式及标杆企业研究报告第29页集团管理模式选择主要要素各种经营化程度业务国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导专业化程度集团分权制度集团领导管理要求财务控股战略管理控股运行管理控股控股形式影响原因纯财务业务运作高全球高资产

经营低分权低当地低商品

经营高集权三种集团管理模式中总部职能定位30现代集团管理模式及标杆企业研究报告第30页企业文化和管理风络也直接影响管理模式选择和应用管理方法领导格调决议制订权威型命令型通知型顾问型合作型总企业作决议控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决议权经过预算制订以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制订预算，经总部同意后即生效，下属将负担更多职责子企业作决议三种集团管理模式中总部职能定位31现代集团管理模式及标杆企业研究报告第31页每个层次需要进行明确责权利界定三个层次责权利划分关键管理功效管理层次集团总部战略业务单元(SBU)经营单元(子企业/分企业)经营战略整个集团战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员人力资源发展、业绩考评大型投资项目标决议战略业务单元经营目标审核战略业务单元发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划实施和控制经营单元运作监控详细业务年度计划、预算及实施战略业务单元规划业务运作监控业务人员业绩考评和激励机制设计管理重点责任中心决议中心利润中心三种集团管理模式中总部职能定位32现代集团管理模式及标杆企业研究报告第32页系统有效集团管理要求在垂直管理流程中明确责任分配战略导向管理沟通企业战略远景为战略业务单元制订远景和战略目标制订战略规划为经营单元制订目标制订经营计划自上而下过程同意合并业务计划审核/同意经营计划准备和提交合并业务计划提交经营计划自下而上过程分配资源监控战略业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下过程各层次责任集团总部战略业务单元经营单元三种集团管理模式中总部职能定位33现代集团管理模式及标杆企业研究报告第33页系统有效集团管理要求在垂直管理流程中明确责任分配(续)财务导向管理沟通企业战略远景制订经营计划自上而下过程审核经营计划提交经营计划自下而上过程可提供融资/资金帮助执行经营计划实现集团核定财务绩效目标回报集团自上而下过程各层次责任集团总部经营单元三种集团管理模式中总部职能定位为经营单元制订财务绩效目标战略业务单元监督经营单元财务绩效集团同意/立案34现代集团管理模式及标杆企业研究报告第34页每个层次决议权和经营重点应该有所不一样集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制订/决议参加经营策略指导制订/决议参加实施和详细决议指导决议/执行各管理层次决议权划分三种集团管理模式中总部职能定位35现代集团管理模式及标杆企业研究报告第35页经过对U型、H型、M型组织机构分析，能够归纳母子企业组织体制设置基本标准权责分明并适当授权只有依据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使企业有效运作，协调一致。适当授权是其中关键，过于集权将使下属单位丧失主动性和创造性，难以适应多元化市场需求；过分分权必定影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争合理控制管理跨度和组织层次伴随企业经营规模和范围不停扩大，各职能部门、事业部和子企业等分支机构在数量上难免同时膨胀，管理跨度必定使人难以承受。设置超级事业部等协调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策落实与下情上达效率下降和成本上升又不可防止。管理跨度与组织层次这一矛盾体“最优区间”必须综合考虑母子企业组织体制：设置基本标准（一）36现代集团管理模式及标杆企业研究报告第36页决议与执行分开H型、M型组织体制相对于U型组织体制进步之处就是将决议职能与执行职能明确分开，企业最高层领导把精力集中在重大经营管理决议问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、主要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实企业方针政策。对于事业部而言，它相对于企业领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又含有决议指挥功效产权经营与产品经营分开产权经营包括母企业对子企业产权控制、对外收购和吞并，以及企业本身股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采取H型结构企业来说，控股企业产权经营与管理职能是其主要职能，为了强化产权经营职能，普通设置产权经营机构母子企业组织体制：设置基本标准（二）37现代集团管理模式及标杆企业研究报告第37页母子企业组织体制选择母子企业组织体制选择应考虑集团发展历史阶段、企业规模、行业特点和经营者素质等原因在企业发展早期，规模还不大，业务领域狭窄，能够选取U型结构假如规模扩大局限于专业化生产方面，U型结构还能够在一定程度上适应企业发展。不过，伴随企业规模扩大和经营范围扩展，U型结构可能不再适应企业发展需要，应逐步向M型结构转变假如企业规模扩张是在短时间内进行，而且企业经营领域较宽时，可采取H型结构38现代集团管理模式及标杆企业研究报告第38页内容常见多元化集团管理模式研究集团企业与下属企业间有效控制体系建立集团管理标杆企业案例研究对某某集团借鉴意义39现代集团管理模式及标杆企业研究报告第39页集团企业与下属企业间有效控制体系建立一母企业影响子企业决议五种形式

二母企业对子企业综合治理三管理控制过程中需注意问题40现代集团管理模式及标杆企业研究报告第40页母企业影响子企业决议五种形式形式一：经过股东大会主要是母企业控制子企业股东大会，经过股东大会对子企业经营决议实施影响。但也有例外情况，即子企业非全资子企业，母企业持股低于2/3时，因为子企业股东大会尤其决议需要2/3以上股东行使议决权，因而母企业就不一定能够完全实施其影响形式二：经过母企业董事会子企业经营中一些重大决议问题，如接收或转让财产、借入巨额资金等，需要经母企业董事会决议经过，这么能够对子企业决议实施部分影响形式三：经过子企业董事会股东大会只决定子企业极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决议执行在子企业董事会，所以母企业可经过控制子企业董事会来施加影响形式四：经过母企业对子企业业绩考评与指导母企业可经过对子企业例行业绩考评、相关主要事项审查和对子企业一些工作指导，对子企业决议产生影响41现代集团管理模式及标杆企业研究报告第41页形式五：经过派遣董事等高层管理人员影响决议派遣董事。母企业向子企业派遣部分尤其是超出半数以上董事，可对子企业董事会作出决议给予重大影响，将母企业意志落实到子企业决议中去派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决议，而日常执行业务普通由代表董事决定，所以代表董事权力很大。母企业经过向子企业派遣代表董事，可控制普通业务决定权派遣监事或审计员。监事和审计员经过推行监察、审计职责，对子企业经营决议有相当影响。母企业可经过派遣监事或审计员对子企业决议产生影响

42现代集团管理模式及标杆企业研究报告第42页集团企业与下属企业间有效控制体系建立一母企业影响子企业决议五种形式二母企业对子企业综合治理三管理控制过程中需注意问题43现代集团管理模式及标杆企业研究报告第43页母企业对子企业综合治理——主要控制伎俩权限控制信息控制人事控制考评控制母企业对子企业综合治理——主要控制伎俩财务控制44现代集团管理模式及标杆企业研究报告第44页主要控制伎俩之一——财务控制：从人员与制度上强化财务控制母子企业各自平等独立法人地位，为财务管理分权化提供了依据。而母企业对子企业约束只能经过行使股东权利来进行。在实际管理中，母企业经过制订统一财务管理方法来实现对子企业财务控制对子企业财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动监督与控制中起着举足轻重作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子企业脉搏。在企业集团中，各子企业财务主管由母企业选派，向母企业负责；财务人员人事关系、工资关系、福利待遇等均表达在母企业。因为财务部门相对独立于各子企业，有利于母企业对子企业进行有效集权管理统一财务会计制度。为了分析各子企业经营情况，比较其经营结果，从而确保企业集团整体有序运行，母企业还应依据子企业实际情况和经营特点，制订统一、操作性强财务会计制度，规范子企业主要财务决议审批程序和帐务处理程序，提升各子企业财务报表可靠性与可比性。在此基础上，有条件企业集团能够经过建立大型计算机网络系统，将下属子企业财务信息都集中在计算机网络上，母企业财务主管能够随时调用、查询任何一个子企业凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子企业经营情况，及时发觉存在问题45现代集团管理模式及标杆企业研究报告第45页资金是企业血液，资金流转起点和终点都是现金，其它资产都是资金在流转中转化形式。所以，现金管理是财务管理中心，怎样把母子企业分散现金集中起来，降低现金持有水平，确保集团重点项目标资金需要，是集团财务管理面临主要问题。对子企业财务部门集中管理为强化现金管理提供了条件银行帐户管理。针对当前企业集团出现子企业私自在银行开户截留现金问题，母企业应加强对子企业开户控制。子企业在银行开户须经母企业审批，所开帐户必须由母企业财务部门统一管理比如，有集团实施“结算中心制”或“内部银行制”，它以母企业名义在银行开立基本结算户，再分别以各子企业名义在该总户头上设置分户，由总户控制各子企业分户。在子企业看来，结算中心就是银行，借款、还款及其它方式融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子企业资金使用监管，而且经过集中子企业闲散资金也增强了集团资金实力主要控制伎俩之一——财务控制：现金管理46现代集团管理模式及标杆企业研究报告第46页现金预测为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母企业应经过整体预测，对集团以现有资金能做多大经营规模、需要多大融资规模、可寻求资金起源等有一个清楚认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点能够利用和必须支付现金。对子企业现金集中管理为现金预测提供了条件。母企业天天都将实际收支情况与预测相比较，发觉不相符情况，及时找出原因，方便采取纠正办法筹资管理母企业在现金预测基础上，研究集团资金起源组成方式，选择最正确筹资方式。资金筹集应与使用相结合，并与集团综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。所以，子企业所需资金不得私自向外筹集，而必须在集团内部筹集，并由母企业财务部门负责此项业务。为了提升资金使用效率，还能够借助价值规律，实现集团内部资金有偿使用，即子企业向母企业借款时须支付利息47现代集团管理模式及标杆企业研究报告第47页母企业对子企业财务集权管理还表达在，母企业对制订用于指导各子企业预算拥有最终决定权母企业依据集团发展规划，提出一定时期内总目标，据以编制企业长久规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子企业子企业依据母企业下达各项指标和本单位详细情况编制年度预算，上报母企业审批母企业成立专门预算管理委员会，审查和平衡各子企业预算，并汇总编制集团预算经同意后预算下达给各子企业，据以指导其经营活动预算执行过程中，母企业应依据实际执行情况随时调整偏差，确保预算完成主要控制伎俩之一——财务控制：预算管理48现代集团管理模式及标杆企业研究报告第48页主要控制伎俩之一——财务控制：审计管理内部审计机构职能主要包含生产经营效率和效果审计，即所谓经营审计组织结构审计，即确定企业组织结构是否与既定政策、程序、法律、法规相符合内部控制系统有效性和完善性审计审计部门应定时或不定时地向母企业经营者汇报审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提升经营效率意见和提议，以提升内部审计效果

49现代集团管理模式及标杆企业研究报告第49页主要控制伎俩之二——母企业对子企业综合治理：考评控制考评控制是最主要控制伎俩之一，它以业绩指标形式表现出来，指标能够分为定性和定量两种定性指标主要是对那些不便于准确量化衡量工作进行考评经理层基本素质 产品市场占有能力企业战略目标 创新能力企业信息化建设水平 员工素质情况技术装备更新水平 企业文化建设长久发展能力预测定量指标市场指标：市场拥有率、市场增加率等收益性指标：收入、利润、资产收益率等资产运行效率指标：资产周转率、净资产周转率等债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息赢利倍数等50现代集团管理模式及标杆企业研究报告第50页主要控制伎俩之二——考评控制：子企业盈利能力净资产收益率

净利润

净资产收益率=————————×100%

平均全部者权益

式中平均全部者权益取期初全部者权益和期未全部者权益平均值。

总资产酬劳率

利润总额+利息支出

总资产酬劳率=——————————×100%

平均资产总额

总资产酬劳率反应子企业利用资产获取利润能力。只要子企业总资产酬劳率高于筹资资金成本，集团企业就可贷款给其子企业，让子企业投资于酬劳率低于净资产收益率项目。成本费用利润率

成本费用利润率是反应子企业经营者利用资金创造利润效率指标。

利润总额

成本费用利润率=———————×100%

成本费用总额

式中成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。51现代集团管理模式及标杆企业研究报告第51页主要控制伎俩之二——考评控制：子企业偿债能力贷款偿还率

贷款偿还率=（贷款金额偿还率+贷款协议执行率）÷2

已偿还到期贷款

贷款金额偿还率=————————————×100%

应偿还到期贷款款额

贷款偿还率反应子企业偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团企业应采取增加再贷款利率、扣除子企业经营者年薪等伎俩给予处罚流动比率

流动资产

流动比率=—————

流动负债

资产负债率和净资产负债率

负债总额负债总额

资产负债率=—————×100%净资产负债率=——————×100%

资产总额全部者权益52现代集团管理模式及标杆企业研究报告第52页主要控制伎俩之二——考评控制：子企业运行效率指标一：销售利润率

产品销售利润

销售利润率=———————×100%

产品销售收入

经过分析销售利润率升降变动，可促使子企业在扩大销售同时，注意改进经营管理节约成本、增加利润指标二：全员劳动生产率

经营收入总额

全员劳动生产率=————————

平均从业总人数

式中经营收入总额包含基本业务收入、其它业务收入、投资收益及营业外收支净额四部分；年均从业总人数指期初、期未在册员工人数平均数

53现代集团管理模式及标杆企业研究报告第53页指标三：资产周转率

销售收入

流动资产周转率=————————×100%

流动资产平均余额销售收入总资产周转率=———————×100%平均资产总额式中流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未平均数。流动资产周转率在考评子企业营运效率时更为主要。因为集团企业成立财务企业后，普通对组员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子企业运行效率越高，对集团贡献越大指标四：应收账款周转率

销售收入

应收账款周转率=———————×100%

平均应收账款

式中平均应收账款取应收账款期初、期末平均值，对于集团内部交易形成应收账款，若属于集团指令性计划范围，可给予剔除54现代集团管理模式及标杆企业研究报告第54页主要控制伎俩之二——考评控制：子企业发展潜力技术创新投入率技术创新投入总额

技术创新投入率=—————————×100%

净利润

式中技术创新投入总额=新产品开发费+设备更新改造增加额+从业人员教育培训费设备更新改造增加额=考评期固定资产净增加额-考评期固定资产折旧

销售收入增加率

销售收入增加率反应子企业产品销售变动情况，反应子企业在竞争中地位及发展潜力。

技术创新投入总额

销售收入增加率=—————————×100%

净利润55现代集团管理模式及标杆企业研究报告第55页主要控制伎俩之二——考评控制：定性指标详细内容定性指标用于评价企业资产经营及管理情况等多方面非计量原因，是对计量指标综合补充。经过对这些原因分析判断，能够对定量指标进行全方面校验、修正和完善，形成企业效绩评价综合结论。定性指标由领导班子基本素质等九项定性指标组成经理层素质。经理层素质是指企业现任经理层智力素质、品德素质和能力素质等，详细包含知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力，团结协作能力、组织能力和决议水平等原因产品市场占有能力。是指企业主导产品由技术含量、功效性质、质量水平、品牌优势等原因决定占有市场能力。能够借助企业销售收入净额与行业销售收入净额比值来加以判断企业战略目标。如完成一项并购或项目标关键部分，企业重组、管理层交接、建立新营销网络等各种短期、中期、长久经营发展战略56现代集团管理模式及标杆企业研究报告第56页创新能力。研发效率、新产品研究和开发能力企业信息化建设水平。在生产经营过程中形成和利用维系企业正常运转及生存和发展企业组织结构、企业信息化建设等现实状况及落实执行情况员工素质情况。员工素质情况是指企业员工文化水平、道德水平、技术技能、员工培训、团体精神、组织纪律性、参加企业管理主动性及爱岗敬业精神等综合情况技术装备更新水平。指企业主要生产设备先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置情况等情况企业文化建设。企业文化建设是指企业精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价长久发展能力预测。长久发展能力预测是指从企业资本积累情况、利润增加情况、资金周转情况、财务安全程度、科技投入和创新能力、环境保护等多个方面，综合预测企业未明年度发展前景及潜力57现代集团管理模式及标杆企业研究报告第57页主要控制伎俩之三——权限控制权限控制就是要求子企业享受何种权限，即要求子企业在多大程度和范围内能够自主决议。权限控制主要是针对子企业经营活动中重大决议行为进行控制权限控制主要内容：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙企业权；重大协议、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见业务活动都做了对应要求，使子企业重大活动均能受到控制。对外投资权和开设孙企业权限最轻易引发母子企业间管理失控。重大协议和重大信用政策上控制，其用意也是为了防范子企业经营中风险。不过这种控制额度松紧有时会直接影响子企业主动性总体来说，权限控制是管理控制中必不可少工具，不过它也是一把双刃剑，在对子企业能够做到严格控制同时，又很轻易挫伤子企业经营主动性。所以，权限控制应用和松紧度设计必须审时度势58现代集团管理模式及标杆企业研究报告第58页主要控制伎俩之四——人事控制在当代企业制度下，对子企业人事控制更多地是从激励、考评、奖惩等当代人力资源管理角度出发，去设计控制方式母子企业人事控制，表现在对两类人控制一类是对派驻子企业董事、监事控制。董事、监事是依照法人治理结构派驻子企业股东大会代表，负有重大运行监督职责母企业首先应做好对董事、监事选派工作，制订详细并有操作性选派标准，派出真正知道企业经营和管理董事、监事其次，母企业应该考虑对外派董事、监事激励、考评和奖惩制度设计。对外派董事、监事权责，必须经过子企业章程或子企业章程细则形式，加以法律化要求和界定。另一类是对经营责任人和财务责任人控制控制方式主要经过指标体系和定时述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定时述职则是为了确保信息沟通顺畅一个控制59现代集团管理模式及标杆企业研究报告第59页主要控制伎俩之四——人事控制：子企业经营者选聘市场化和外部化是集团企业选拔子企业经营者有效路径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间谈判机制；可邀请集团外部教授或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参加决议。对子企业经营者考评时，一样能够经过外部化方式，依据市场标准进行子企业经营者选拔分三个阶段由企业人力资源部门责任人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人绩效表现外，还依据主观印象、评价等制作“业绩评定汇报”由总裁亲自对被圈定在小范围候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包含意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目将人力资源部门制作“业绩评定汇报”和总裁测评意见提交董事会，由董事会作出最终裁决60现代集团管理模式及标杆企业研究报告第60页主要控制伎俩之四——人事控制：子企业经营者培养职务轮换。职务轮换基本目标在于扩大子企业经营者候选人知识面，使其掌握经营企业各种管理技能设置副职。使候选人与有经验管理者共同工作，使经营者对候选人尤其关注，拓展候选人管理技能暂时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为暂时代理参加委员会。经过让候选人参加相关委员会，给候选人提供接触有经验管理人员机会。另外，经过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业各种业务管理知识培训。可采取教授汇报会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等61现代集团管理模式及标杆企业研究报告第61页主要控制伎俩之四——人事控制：财务人员控制系统提升集团母子企业财务控制效率有效路径是经过对子企业财务人员控制，加强财务监控，母企业对子企业财务人员控制通常可采取三种方式委派制。子企业财务责任人由母企业直接委派，子企业财务人员列为母企业财务部门编制人员，子企业财务机构作为母企业财务部门派出机构，负责子企业财务管理工作，参加子企业经营决议，严格执行母企业财务制度，并接收母企业考评指导制。子企业财务责任人由子企业总经理提名，由子企业董事会聘用或解聘。母企业只能经过子企业股东会、董事会影响子企业财务责任人产生。同时，母企业财务部门只能对子企业财务部门进行业务上指导，无权对子企业财务部门公布命令监督制。子企业在决定本身财务部门设置上有很大自主权，母企业基本不干预。但母企业向子企业派出财务总监或财务监事，负责监督子企业财务活动。上述三种方式含有共同点，即母企业都必须向子企业委派财务责任人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享受对子企业财务计划制订参加权，财务计划执行监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并负担确保财务信息真实可靠等责任62现代集团管理模式及标杆企业研究报告第62页主要控制伎俩之五——信息控制信息控制目标是要确保子企业运行信息能够及时准确地传递到母企业信息控制内容包含市场销售、回款情况、重大协议执行情况等市场信息财务损益表、现金流量表等财务信息生产计划、实际生产情况等生产运行信息信息沟通路径建