集团母子公司管控体系设计方案

上海华彩管理咨询有限企业机密此汇报仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得私自传阅、引用或复制三鼎控股集团母子企业管控体系设计方案集团母子公司管控体系设计方案第1页目录序言组织架构优化设计管控模式设计母子企业责权划分管控体系设计2集团母子公司管控体系设计方案第2页目录序言组织架构优化设计管控模式设计母子企业责权划分管控体系设计3集团母子公司管控体系设计方案第3页三鼎控股组织变革和管理创新内容包含5个方面，普通应分阶段进行推进组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织要求总体管理模式定位母子企业关系总部/分部关键职能总部组织结构决议/管理体系部门设置人员编制关键子企业组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程系统化决议流程管理流程经营业务流程人力资源发展战略关键团体培养和发展计划考评评价体系工资与酬劳体系人员培养和发展计划管理模式界定4集团母子公司管控体系设计方案第4页三鼎控股组织机构改革必须从组织机构调整和人员转变两方面着手才能确保方案成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取办法组织改革办法：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不一样目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整办法：经过强化培训，改变人员态度后才能形成新行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全方面推进5集团母子公司管控体系设计方案第5页目录序言组织架构优化设计管控模式设计母子企业责权划分管控体系设计6集团母子公司管控体系设计方案第6页现实状况分析7集团母子公司管控体系设计方案第7页三鼎控股组织机构现实状况图董事会总裁执行副总裁副总裁(兼)总裁办浙江三鼎织造企业人力资源部研发部发展事业部审计监察部投融资部集团办公室采购部上市办公关部资讯部顾问室北京办事处(含沈阳)发包中心义乌恒鼎房产企业宁波华鼎新合纤企业创伟亚洲投资企业上海办事处金华金鼎织带企业香港永顺投资企业江苏三鼎织造企业义乌丁氏贸易企业义乌环鼎织带企业义乌环球制带企业执行副总裁(兼)经营管理部财务部基建部义乌华鼎锦纶企业资金部8集团母子公司管控体系设计方案第8页经过访谈调查，我们初步判断三鼎控股组织现实状况处于聚合向规范化过渡时期，该阶段主要危机来自控制性危机成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创聚合规范化企业发展阶段危机？组织规模变革再发展成熟、稳定9集团母子公司管控体系设计方案第9页在企业初创期与领导人决议能力相匹配权威型管理格调和控制型管理方法已逐步不能适应三鼎控股快速成长管理要求权威型管理格调和控制型管理方法初创期快速成长久符合初创期单一产品或服务业务结构和规模在领导人决议能力较强时，有利于企业保持高效、快速反应能力决议对日常经营指导性强在下属尚不具备独立决议操作能力时，缓解暂时业务压力过分依赖领导人个人决议和经营能力不利于系统由上至下决议体系建立轻易产生越级汇报或越级管理等行为轻易产生权力导向而非业务、责任导向行为方式企业发展受决议人数和信息处理等限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题优点缺点10集团母子公司管控体系设计方案第10页对三鼎控股现有组织体系诊疗主要从企业治理结构和组织结构二个层次进行组织体系诊疗二个层次层次1企业治理结构股东大会层次2组织结构结构人员安排岗位设置管理幅度职能董事会董事会与经理层分工11集团母子公司管控体系设计方案第11页三鼎控股法人治理结构关键是董事会和管理层各自责权分工以及二者之间激励约束机制建设董事会高管层目标管理和考评年薪制决定董事人选经营目标股东经过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；二者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运行，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系股东大会12集团母子公司管控体系设计方案第12页三鼎控股治理结构当前仅是初具雏形，需要规范和完善股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有作用董事会运作较少且不规范,董事会缺乏外部独立董事参加,同时也缺乏专业委员会高效运作以辅助进行决议大股东既是董事会组员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区分和转换不一样身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有作用全部权和经营权高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于久远发展13集团母子公司管控体系设计方案第13页三鼎控股现有组织体系方面访谈和资料反应问题总结对高管层人员工作缺乏绩效考评,致使无法界定工作表现和业绩部门之间衔接工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多集团应该把职能分清楚，交叉点较多，尤其是在企业横向方面集团总部部分职能部门不能对下属子企业提供足够支持和服务，没有形成良好合作集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低集团部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导情形。部门与部门之间横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织规范行为来实现企业职能部门设置太庞杂，各部门职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责推行困难。集团高管层领导授权不充分或越级指挥。。。经典问题分类“大企业病”，职能部门繁多，中高层管理干部林立职能分工过细，给企业横向沟通造成了很大障碍，降低了工作效率集团部门设置太多,部门之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮集团总部部分职能部门不能对下属子企业提供足够支持和服务对高管层人员工作缺乏绩效考评,致使无法界定工作表现和业绩高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中较多迷惑和问题14集团母子公司管控体系设计方案第14页优化设计标准和要求15集团母子公司管控体系设计方案第15页三鼎控股组织结构优化设计遵照基本标准以战略和精简为导向组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位责任、权力和激励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理下属人数应在合理范围灵活性：能对外部改变作出及时充分反应执行和监督分设：确保监督机构实际作用战略导向标准：表达集团发展战略需要专业分工和协作标准：兼顾专业管理效率和企业目标任务统一性管理明确标准：防止多头指挥和无人负责现象16集团母子公司管控体系设计方案第16页战略对三鼎控股组织结构设计提出要求组织设置控制伎俩三鼎控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦纶切片行业等多个行业领域中都含有很大影响力“中国·三鼎”,这要求三鼎控股建立起与之相匹配组织架构,形成强有力控制和协调行业发展能力,以加强集团企业资源整合能力强调战略管理和预算控制。企业不停扩大和复杂化有可能使以往过分集权管理模式变成束缚发展、延缓决议效率制约原因。应考虑把与业务相关决议管理下放到各业务单元，由总部统一管理能够共享职能17集团母子公司管控体系设计方案第17页内部人员对三鼎控股组织结构设计提出要求流程科学制订和规范各种符合实际工作流程,对主要和关键流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证实反应灵活经过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，防止事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供适当和辽阔工作舞台和空间，提升对外界和事务快速反应能力制度严谨整个企业能够经过制度来规范而不是经过“人治”伎俩来管理，尽可能防止例外管理和因人对事，制度面前人人平等不但需要制订规范制度，更主要是能够有效地落实和执行制度成本节约真正实现人尽其才，优胜劣汰，防止臃肿组织结构体系，能合并职能部门尽可能合并、能不设部门尽可能不设，部门内部人员设置在确保工作正常开展情况下也尽可能精简层次清楚对于上下级工作权限和职能划分有清楚界定，有明确管理范围和直接负责对象，层层负责，尽可能防止越级指挥和越级汇报,营造扁平化组织管理构架18集团母子公司管控体系设计方案第18页外部市场对三鼎控股组织结构设计提出要求外部市场对三鼎控股要求客户管理和开发能力

加强对客户资信情况调查，提升客户公关能力，提供更加好客户服务，才能取得连续竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实施专业化、规范化、制度化开发和管理营销能力

在产品同质化和技术伎俩趋同性越来越强形势下，独特营销策划和品牌影响能力愈加主要市场研究能力

只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决议提供强有力信息支持成本控制能力

伴随市场竞争加剧，成本控制能力将成为竞争制胜主要原因之一，三鼎控股要保持并不停提升成本控制能力,才能保持行业领先现实状况123456投融资决议能力

三鼎控股要实现其战略发展目标，在进行吞并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决议能力19集团母子公司管控体系设计方案第19页三鼎控股组织结构设计必须综合考虑内部和外部众多原因业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理格调/理念市场/业务特征现有技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计20集团母子公司管控体系设计方案第20页优化设计提议21集团母子公司管控体系设计方案第21页综合分析权力分配模式中各种原因，三鼎控股当前现有分权管理必要，也具备了分权管理基本条件，在组织体系设计中应该表达出分权管理特点组织规模大型企业因为管理层次多，沟通、协调成本高，普通采取分权模式；小型则相反企业高层含有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策一致性企业管理能力高，而且含有一定数量，组织采取分权制有利于管理层能力发挥由小到大成长起来组织含有集权度高特点；相反联合或合并而形成组织分权程度高正在发展中组织为了发挥中坚力量能动性，往往采取分权制，而经营稳定组织倾向于企业经营政策一致性高层价值取向和思维模式管理层能力与数量组织发展史组织稳定性三鼎控股是快速发展企业集团，逐步分权将成为必定高层领导已经意识到分权必要性，并已着手分权各项准备工作企业当前管理层能力和水平并不高，但企业正不停引进大量高素质经营管理人才三鼎经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业主要特点，但当前已经过渡到了分权管理时期组织发展极快，迫切需要经过分权来促进各项业务快速发展影响原因普通选择三鼎实际分权管理落实责任22集团母子公司管控体系设计方案第22页三鼎控股在逐步向大型企业集团发展，管理模式宜采取分权管理模式，集团总部、职能中心和子集团相结合混合型组织形式将是较为适宜选择转型后混合型组织形式混合型组织形式表达了大型企业集团专业管理、分工协作组织特征,能发挥各自优势因为精干高效组织结构、清楚职责划分与内部联络步骤，组织在集团总部、子集团能取得对外适应性和内部协调性经过集团内部分工与充分授权到达实现目标一致性效果实现法人治理结构与战略管控模式有效结合,建立决议层和执行层责权利相对应以绩效考评为中心激励约束体系重视发挥人力资源,尤其是职业经理人在集团组织中巨大作用原职能制组织形式三鼎控股职能制组织结构加上权威型管理模式，必定造成高层决议堆积，使高层陷入日常琐碎事务部门形成本位主义，产生部门壁垒，部门间协调难度加大；单纯追求本部门组织目标，而轻易忽略企业整体效益因为业务职责和职权分割，协调时间长，尤其是部门间横向协调困难，造成工作效率降低职位职责与职权不相匹配,致使工作开展迟缓,甚至敷衍了事,推卸责任23集团母子公司管控体系设计方案第23页组织责任体系调整详细提议相同责任体系职能部门放在一个中心下进行科学管理，降低部门间协调规范部门名称，清楚界定各部门职责体系，明确汇报关系，防止权责不清，交叉重合部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效绩效考评体系并严格执行重视企业久远、可连续发展，成立战略投资委员会加强集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会加强企业薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会为提升运行管理效率和强化财务管控，突出部门关键职能，成立三个中心：发展中心、管理中心、财务中心人力资源职能应得到深入强化子集团作为产业发展平台应含有与本身发展相适应组织结构,子集团设置和调整要有利于集团总部发展对集团现有部门进行调整、撤并或下放至子集团层面运行成立三个委员会：战略投资委员会、薪酬绩效委员会、审计稽核委员会，以辅助董事会进行决议成立三个子集团：织造子集团、锦纶子集团、房地产子集团成立三个中心：发展中心、管理中心、、财务中心24集团母子公司管控体系设计方案第24页三鼎控股组织结构优化图董事会织造子集团管理推进部集团办公室浙江三鼎织造企业人力资源部基建工程部义乌华鼎锦纶企业义乌恒鼎房产企业XXXXX企业江苏三鼎织造企业金华金鼎织带企业义乌环鼎织带企业义乌环球制带企业锦纶子集团房地产子集团宁波华鼎新合纤企业义乌丁氏贸易企业战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会上市办战略发展部研发部顾问室发展中心融资部财务部资金部审计监察部财务中心资讯部公关部发包中心北京办事处上海民鼎投资企业总裁办金西置业有限企业总裁监事会股东大会管理中心25集团母子公司管控体系设计方案第25页董事会织造子集团总裁管理推进部部长集团办公室主任浙江三鼎织造企业总经理人力资源部部长基建工程部部长义乌华鼎锦纶企业总经理义乌恒鼎房产企业总经理XXXXX企业总经理江苏三鼎织造企业总经理金华金鼎织带企业总经理义乌环鼎织带企业总经理义乌环球制带企业总经理锦纶子集团总裁房地产子集团总裁宁波华鼎新合纤企业总经理义乌丁氏贸易企业总经理战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会三鼎控股组织结构岗位图上市办主任战略发展部部长研发部部长顾问室主任发展中心总监融资部部长财务部部长资金部部长审计监察部部长财务中心总监资讯部部长公关部部长发包中心部长北京办事处主任上海民鼎投资企业总经理总裁办主任金西置业有限企业总经理总裁监事会股东大会管理中心总监26集团母子公司管控体系设计方案第26页部门职责描述27集团母子公司管控体系设计方案第27页设计部门职责描述基本标准部门职责描述是一个有效驱动业绩管理工具部门职责定义是对一个部门总结,它普通包含以下五个部分：部门名称部门责任人职称部门直接上级部门使命部门职责目要素28集团母子公司管控体系设计方案第28页董事会职能董事会人员组成由董事长、董事、独立董事组成董事会职责决定企业发展战略、经营计划和投资方案（上市、吞并、收购等资本运作项目）审批企业年度财务预算方案、决算方案审批企业利润分配方案和填补亏损方案审批企业增加或者降低注册资本方案审批企业合并、分立、变更企业形式、解散方案决定企业内部管理机构设置决定高层管理人员任命和后继计划，确定高管绩效考评方式以及绩效考评指标，审批决定企业人力资源部提交集团企业薪酬制度审批决定集团企业期股实施等高管激励方案以及重大处罚方案负责集团企业重大投资吞并、新产品开发项目标审议29集团母子公司管控体系设计方案第29页战略投资委员会职能战略投资委员会人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会职责研究集团发展方向，审核集团企业发展战略，并形成意见负责集团企业重大经营决议研究与审核，并形成意见对集团企业提出重大投融资项目进行审核，并形成意见对集团企业年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成最终决议对集团企业战略及重大决议拥有一票否决权30集团母子公司管控体系设计方案第30页审计稽核委员会职能审计稽核委员会人员组成由总裁、副总裁、财务总监、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会职责领导制订企业内部审计制度及计划领导全企业内部审计部门(包含总部和下属业务单位审计)日常工作，有效地行使企业内部审计职能负责集团总部内部审计工作确保企业经营活动和财务活动符合相关法规要求制订企业审计规章制度和体系主持制订企业审计规划及年度/季度审计计划主持对集团重大项目与投资审计抽查及暂时审计负责与外部审计机构合作考评审计人员业绩表现，建立、培养一支高素质人员队伍，进行必要人员工作轮换，以确保队伍独立性和纯洁性负责企业各部门、子企业、分支机构日常审查稽核工作31集团母子公司管控体系设计方案第31页薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成薪酬绩效委员会职责提出企业薪酬政策提议,固定薪酬和浮动薪酬确实定和调整政策，确定最能够实现企业目标薪酬组合评定企业薪酬政策内在理念；确定薪酬结构是否符合企业提倡企业文化；评定每级薪酬范围和薪酬水平是否合理协调、平衡各中心、部门、人员间薪酬水平和绩效目标设定、评价一致性、公平性和方向性评定各级人员相对薪酬水平。确定可进行薪酬水平比较最适当“参考系”；确定目标薪酬竞争性水平确定绩效考评内容和标准，确定特殊情况考评政策。评定考评结果与企业战略一致性，内容相关性和评价标准一致程度；评定绩效系统可接收性，做到程序公平、人际公平、结果公平监督薪酬政策执行情况；评定、监督绩效评价系统执行等确定绩效信息起源选择方法，评定信息起源真实性、可靠性及复杂程度32集团母子公司管控体系设计方案第32页发展中心部门名称：发展中心责任人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命负责企业发展工作，对企业战略发展规划、研发和上市等方面工作进行规划、指导、协调、管理，促成集团战略目标实现部门职责负责企业战略、研发、上市等发展性事务组织制订发展中心工作发展规划、计划与预算方案拟订企业整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息搜集，分析和评定宏观经济和行业发展对企业造成影响，发觉主要发展机会与主要风险帮助企业领导组织制订企业中长久发展战略和年度发展规划,定时提供战略分析研究汇报，为各对外投资企业战略制订提供有效支持创造良好环境平台和激励机制,充分发挥顾问和外部教授作用负责制订企业技术发展战略规划，提出新产品开发定位及技术研究方向,负责新产品开发前市场调研、技术及经济可行性分析，制订新产品开发策略，编制费用预算，并组织实施建立与维护对外合作关系，引进先进技术，负责新产品与合作单位研发过程跟踪管理及引进新技术衔接、试验工作在企业发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市企业共同制订拟上市企业上市发展规划负责为企业组建上市中介团体,与中介团体共同制订和实施企业重组上市整体方案33集团母子公司管控体系设计方案第33页战略发展部部门名称：战略发展部责任人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责进行集团企业战略规划，并开展相关资本运作促成企业战略目标实现部门职责把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息搜集，分析和评定宏观经济和行业发展对企业造成影响，发觉主要发展机会与主要风险分析企业经营现实状况以及各业务单位在行业内地位、优势与弱点,对企业已进入和将要进入区域细分市场做出市场情况分析搜集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提升内部管理水平,为企业提升关键竞争力和管理、技术创新提供建设性意见帮助企业领导组织制订企业中长久发展战略和年度发展规划,定时提供战略分析研究汇报，为各对外投资企业战略制订提供有效支持负责投资项目标搜集、立项、可行性论证、项目评定；帮助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责企业重大投资项目标前期策划工作，参加项目实施过程中重大事项管理监督工作配合品牌策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地消费、竞争等细分市场进行市场调查34集团母子公司管控体系设计方案第34页上市办部门名称：上市办责任人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门使命负责进行集团企业上市规划等相关工作，实现企业资本运作目标部门职责搜集建立上市相关法律法规资料库、上市中介团体资料库和境内外化纤纺织类上市企业资料库在企业发展战略规划指导下,与相关部门和拟上市企业共同制订拟上市企业上市发展规划广泛联络境内外券商、会计事务所、律师事务所、资产评定师、承销商等中介机构,负责联络他们对企业进行考查对拟上市主体进行摸底排查,初步扫除上市障碍,并对拟上市主体上市可行性作出基本判断,为企业领导决议提供依据做拟上市企业上市协调工作,为企业组建上市中介团体,与中介团体共同制订和实施企业重组上市整体方案直接参加和承销团确定拟上市企业股票发行方式、上市企业估值和上士企业股票定价工作负责帮助制订上市后企业二级市场整体维护方案制订企业上市后资本运作策略、步骤及详细工作上市后,负责与券商和各类投资机构紧密联络,维护企业股价对国内上市企业资料进行整理分析,筛选出拟投资股票组合,参加国内股票二级市场详细操作35集团母子公司管控体系设计方案第35页研发部部门名称：研发部责任人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责对集团在科技发展和技术进步方面战略规划实施和日常管理部门职责组织编制集团中、长久科技发展战略规划和目标，报集团决议层同意后组织实施组织制订集团年、季、月度科技发展和新产品研发工作目标和工作计划，报集团决议层同意后组织实施组织编制集团科技发展和新产品研发年度费用预算方案，报集团决议层同意后组织实施合理组建并不停完善集团各级研发机构和组织，合理配置并不停优化各类研发资源，使之与集团总体发展目标和发展要求相适应，为集团发展提供强有力技术支持组织制订集团科技发展和新产品研发各项管理制度，运行机制和激励机制，不停强化各个研发中心专业化职能负责组织集团对外科技交流工作，组织吸收外部科技新结果，重视建立和健全外部“借脑”工程负责组织产品市场调研和市场分析工作，重视科技情况情报搜集和整理，建立、健全集团科技情报网负责组织集团内部新产品、新技术、新材料判定会，并负责组织新技术、新工艺、新材料应用和推广负责组织向集团外部相关部门申报新技术结果和专利，重视保护自有知识产权36集团母子公司管控体系设计方案第36页顾问室部门名称：顾问室责任人职称：主任部门直接上级：发展中心总监部门使命对集团经济发展重大问题开展前瞻性研究,为集团连续发展出谋献策部门职责对集团经济发展重大问题开展前瞻性研究,为董事会确定决议重大问题提出提议,为集团连续发展出谋献策负责整理国内外同行最新发展动态、信息,组织与开展专题研究及考查活动,做好信息搜集工作对集团制订与推广发展战略、发展规划及重大项目实施等进行跟踪咨询和监督,并上报书面材料供董事会参考参加集团各类重大经营活动战略研究、对策研究、咨询论证、评定审议等工作,提供优化方案和提议关注集团现有生产经营活动,深入基层调查研究,听取各级员工意见,掌握第一手材料,及时向董事会反应基层情况锦纶化纤和织带产业等行业和高科技产业信息搜集整理,市场趋势调研分析编写可行性和不可行性汇报资本运作,企业收购吞并,融资信息搜集幕僚功效以及帮助企业合理避税等37集团母子公司管控体系设计方案第37页公关部部门名称：公关部责任人职称：部长部门直接上级：发展中心总监部门使命负责集团形象和事件公关，做好集团形象对外宣传，建立良好政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好公众形象部门职责负责集团对外关系事务和资源管理联络协调政府和媒体关系协调处理客户投诉及其它危机事件企业形象和事件公关，做好集团形象对外宣传、扩大业务、广告宣传建立良好政府和媒体沟通渠道，塑造企业良好公众形象策划公关活动，组织公关接待工作企业危机公关，建立危机公关预案战略公共关系公关，建立公关和公共关系网络负责相关部门公关人员礼仪培训其它公共关系相关工作38集团母子公司管控体系设计方案第38页管理中心部门名称：管理中心责任人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命组织企业内部日常管理运作，对企业经营管理、基建工程、人力资源和资讯等工作指导、协调、监督、管理，以实现企业高效运作部门职责负责企业经营、基建工程、企业文化、行政后勤、信息管理等综合性事务组织制订管理中心工作发展规划、计划与预算方案组织制订行政管理规章制度及督促、检验制度落实执行负责组织设计企业管理模式与工作流程，监督检验各部门对工作流程执行恪守情况，对不适合流程及时作出修改组织、协调企业年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理企业所需各项证照主持部门内部建设；工作组织和协调下属各部门工作，监督和控制其执行情况搜集、整理企业内部信息，及时组织编写企业大事记负责企业文化塑造；负责企业日常整体对外形象和相关企业标识统一管理负责企业与政府相关部门协调工作，主动参加社会和政府资源开拓、管理和维护，与相关部门保持良好关系39集团母子公司管控体系设计方案第39页集团办公室部门名称：集团办公室责任人职称：主任部门直接上级：管理中心总监部门使命帮助企业领导日程安排，处理企业总部日常行政事务，确保企业高效正常运转部门职责主持安排企业总部会议日程，为企业领导准备相关资料，帮助企业高层领导工作向媒体通告企业相关主要活动信息，准备宣传材料，确保媒体支持领导安排、处理企业总部日常行政事务，保障企业总部正常运转安排、协调企业外事活动及与合作搭档联络，并向各业务部门提供外事活动支持代行企业董事会秘书处日常工作负责集团公关事务工作负责集团总部办公用具等物品采购负责企业安全工作管理企业文件收发、起草和档案管理负责综合信息统计汇总、管理与入档管理企业总部总务后勤负责企业企业文化建设工作40集团母子公司管控体系设计方案第40页管理推进部部门名称：管理推进部责任人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命负责经营计划目标管理与考评，推进企业管理，运行数据信息汇总部门职责研究企业内部管理体系与机制，掌握企业经营活动情况，提出管理提议和方法负责制订、修订、完善企业运行管理制度方法，并宣贯、实施负责集团总体管理水平提升，提出相关管理创新与管理推进提议以制度保障形式实施集团行业规范，推进不一样层次人员管理水平提升，理顺集团整体内部管理机制，尤其是对下属子企业或子集团管理，提出有效提议，供集团决议层参考负责组织企业各部门管理流程再造和优化，加强对子企业管理力度参考组织各类提升管理水平培训，督导管理水平稳定上升负责组织召开各类专题工作计划会议，并编制会议决议负责上级领导交办其它事情41集团母子公司管控体系设计方案第41页人力资源部部门名称：人力资源部责任人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命制订合理人力资源战略及人才招聘、培养计划和个人发展计划部门职责主持企业年度人力资源计划流程，汇总各营业本部、职能部门人力资源需求，制订对应招聘、培训计划，确保企业经营活动及发展有充分高素质人才确保协调企业主要岗位人员安排，确保各主要岗位适当人选帮助总裁直接管理企业主要经营者和优异后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并提议对应升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为企业领导决议依据，实现有效总量控制和资源优化配置确定企业业绩考评制度和奖惩激励制度，主持企业定时业绩考评，确定员工任免、调配和奖惩方案，报批后详细执行落实企业人力资源战略，执行对企业下属企业人力资源调控，包含薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各营业本部不一样技能需求制订有针对性培训计划和课程，组织定时培训42集团母子公司管控体系设计方案第42页基建工程部部门名称：基建工程部责任人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命负责审核企业基建总体规划和年度计划,负责工程项目标全方面管理部门职责审核集团基本建设总体规划和年度计划,报集团董事会同意后实施审核年度计划内基建工程项目计划和实施方案,供集团董事会决议负责集团全部工程项目标计划、组织、实施与控制工作，确保集团工程项目顺利完成制订工程项目设计计划书和建筑设计书，完成工程项目规划设计前期工作负责与政府相关部门详细接洽、谈判，确保工程顺利申报方便准期开展参加拟建项目标规划设计、建筑设计、工程施工、监理单位招标工作,并做好审核和管理工作组织开工前施工图纸设计和施工图纸变更会审及技术交底工作，确保工程施工顺利进行协调本部与施工单位、监理单位之间关系，确保项目整体工作顺利开展指导项目部预防、处理和处理基建工程中出现技术问题和质量安全事故监督施工按进度计划实施，确保工程项目在协议要求时间内完成监督控制工程质量，确保工程施工按国家相关建筑质量标准进行参加基建工程基础验收、中间验收、完工验收工作，做好检验工作加强基建工程造价管理和成本控制,做好基建工程预决算工作43集团母子公司管控体系设计方案第43页资讯部部门名称：资讯部责任人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命全方面负责集团和子企业信息化工作,以抵达集团信息化管理目标部门职责负责集团及各子企业信息化工作，实施ERP（企业资源计划系统）、OA（办公自动化系统）、KM（企业知识库建立与落实）、CRM （用户关系管理）、SCM（供给链管理）、ASP（系统整合）及GPS卫星定位等信息化系统建设和完善负责制订集团信息化战略规划和年度实施计划方案负责企业信息化平台选择、实施和推广工作负责企业不一样信息平台整合与接口工作为各部门信息化提供技术支持和技术培训负责企业信息制度建设和考评工作负责企业内部计算机、局域网运行管理、维护及修理工作负责企业网站信息即时更新工作44集团母子公司管控体系设计方案第44页发包中心部门名称：发包中心责任人职称：部长部门直接上级：管理中心总监部门使命全方面负责集团工程基建项目和大宗物资采购项目标发包招标工作部门职责制订或参加制订集团工程项目招标采购、子企业及分企业大宗采购物资招标采购等相关管理方法进行招投标前期准备工作，对招投标意向进行宣传、联络相关供给商、制作招标文件以及招标流程文件等联络相关媒体公布招标公告、进行技术澄清组织开标大会，组织评标并形成评标汇报呈交董事会或总裁，推荐中标单位和后备单位公布中标公告和不中标公告等广泛搜集各类采购物资市场价格信息，为各项目部及子企业提供对应信息、咨询服务建立供给商信息管理档案等，及时更新及维护供给商信息组织和督促项目部及子企业参加集团组织招标活动，并负责督促落实对应中标协议执行负责和投标方进行沟通和联络，协调处理招标投标活动产生争议和纠纷签署协议，进行协议跟踪对招标工作文件进行存档及案例分析董事会或总裁交办其它招投标事项45集团母子公司管控体系设计方案第45页财务中心部门名称：财务中心责任人职称：总监部门直接上级：总裁部门使命负责战略计划组织实施、财务资源统筹调配以及业务经营活动总体把握部门职责参加审定企业年度经营计划、中长久发展规划和重大经营决议负责企业日常会计核实工作负责企业各种会计报表、统计报表准确编制、及时报出负责企业纳税申报工作，及时清缴各种税费负责下属企业财务主管委派和会计、财务工作指导负责企业年度财务预算编制工作，提出财务分析汇报供决议层参考负责对企业职能部门财务监督和预算控制负责对企业下属子企业财务监督和财务副总授权范围内资本性支出超支审批负责企业职能部门及下属企业财务预算完成情况分析工作负责对企业职能部门和下属子企业预算考评提出奖惩提议负责企业内、外部一切资金结算负责定时分析企业现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对处理资金缺口提出对应筹资方案负责审核企业一切银行信用结算赁单，确保其正当有效负责企业对外短期投资（包含股票和债券投资）管理46集团母子公司管控体系设计方案第46页财务部部门名称：财务部责任人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命在财务中心总监领导下，负责企业财务管理，为企业发展服务部门职责参加审定企业年度经营计划、中长久发展规划和重大经营决议负责企业日常会计核实工作负责企业各种会计报表、统计报表准确编制、及时报出负责企业纳税申报工作负责企业应收帐款管理工作负责提出财务分析汇报供决议层参考负责下属企业财务主管委派和会计、财务工作指导负责企业年度财务预算编制工作负责对企业职能部门财务监督和预算控制负责对企业下属子企业财务监督和财务副总授权范围内资本性支出超支审批负责企业职能部门及下属企业财务预算完成情况分析工作负责对企业职能部门和下属子企业预算考评提出奖惩提议47集团母子公司管控体系设计方案第47页融资部部门名称：融资部责任人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命在财务中心总监领导下，负责企业融资工作，满足企业发展需要资金部门职责依据集团董事会确定集团生产经营、投资发展及资金使用需求，制订年、季、月度融资计划，按照计划组织开展融资工作建立集团融资档案，统一管理，并做好保密工作协调、审核集团资金部提供融资报表关注国家金融政策，及时搜集相关信息，拓展国内外融资渠道，调动各种社会资源，开展融资业务依据集团综合融资定额成本，严格控制融资成本完善融资网络系统，规范融资操作流程，健全融资体系科学分析、合理安排资本结构和融资规模，防范和降低融资风险制订部门规章制度和融资激励政策，加大融资力度做好集团形象宣传，建立良好银企合作关系做好其它融资相关工作48集团母子公司管控体系设计方案第48页资金部部门名称：资金部责任人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命负责整个集团资金统一管理部门职责统一管理企业银行资金账户，为子企业设置内部结算账户并进行统一管理。对各子企业在银行独立开设资金账户实施审核和立案管理，并对该类资金账户进行管理和监控配合管理中心、财务部进行对外投资和对外融资，详细负责对外投资计划和对外融资计划中资金管理业务操作作为统一对外资金管理单位，负责办理企业及各子企业同银行和体系外其它各个单位存贷业务、资金往来业务和资金结算业务负责制订企业及各子企业内部资金调度、配置、使用管理制度和管理流程。依据企业决议和财务部指令对企业及各子企业资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，确保资金在体系内高效循环和流转，从整体上确保资金使用最大效益办理企业及各子企业内部相互之间资金往来和资金结算业务。为在资金部开设内部结算账户子企业及时办理对内对外资金往来和资金结算业务，及时提供资金账户信息和查对资金账簿随时监控和掌握体系内资金流转信息，及时发觉资金流转中出现异常情况，向企业领导汇报并及时采取有效方法加以处理完成财务管理中心总监交办其它工作49集团母子公司管控体系设计方案第49页审计监察部部门名称：审计监察部责任人职称：部长部门直接上级：财务中心总监部门使命集团经济业务、账务、内控审计和制度、流程、主要事项及人员行为监察部门职责审计子集团内部会计凭证、账簿、报表合理、法规、正当性审计子集团预算汇报及签署经济协议审计财务预测、决议方案及经济活动分析汇报审计电脑记账情况审计下属企业销售收入，成本费用经费支出情况审计子企业、集团企业往来业务帮助政府部门对集团审计工作负责检验外来各类凭证是否正当和合理性负责审核各类记帐凭证负责总制总帐科目余额平衡表及相关明细帐查对负责会计报表及审核，并上报相关部门负责审查财务成本计划负责做好各类财务资料归档和管理工作负责对各级管理人员工作行为监察负责对集团各部门和人员执行制度和流程情况监督50集团母子公司管控体系设计方案第50页总裁办部门名称：总裁办责任人职称：主任部门直接上级：总裁部门使命为总裁做好服务工作，提升总裁工作效率部门职责负责总裁日常工作时间和行程安排负责总裁办公会议纪要整理成文以及企业经营决议传达、落实及信息反馈工作协调总裁办和各职能部门及业务部门之间工作关系拟订、修订总裁办相关管理制度及检验落实草拟、审核总裁办对外行文、函件及汇报负责总裁办档案、机要、印章、文印等项工作管理工作完成总裁交办其它工作51集团母子公司管控体系设计方案第51页目录序言组织架构优化设计管控模式设计母子企业责权划分管控体系设计52集团母子公司管控体系设计方案第52页管控模式设计包含两个方面问题管控模式分析集团管控模式通常有哪几个？分别有什么特征？面对不一样管控方法，三鼎控股应该怎么选择？管控模式选择53集团母子公司管控体系设计方案第53页管控模式分析54集团母子公司管控体系设计方案第54页集团企业发展战略目标决定了集团组织管理模式和关键功效12345专业/多元化业务发展市场和业务有效监控稳定高效资产及投资回报新业务发展关键竞争力强化集团关键管理功效战略和规划企业经营和运作监控投资管理(吞并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发55集团母子公司管控体系设计方案第55页按照集分权程度大小，母子企业管理分为财务、战略和操作三种基本模式管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股企业战略型控股企业操作型控股企业控股企业总部类型56集团母子公司管控体系设计方案第56页三种基本管理模式在集团功效上不一样表达关键功效财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功效和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、吞并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、吞并+总部组织机构管理主要功效总部功效+总部组织机构管理57集团母子公司管控体系设计方案第57页不一样管理模式有着不一样结构和目标不区分业务领域收益最大化红利/资金回收企业高质量控股类型财务导向

(财务管理控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务集

团

部

门类型目标战略资源优化配置协调管理界面管理经营者队伍全部企业战略和操作效果最大化操作控制、功效和业务领域优化市场份额增加58集团母子公司管控体系设计方案第58页三种管理模式在发展目标、母子企业关系、管理伎俩等六个维度上都有着各自特点财务管理型战略管理型操作管理型关键功效：母企业关键功效是什么？母子企业关系：母企业与子企业关系怎样？发展目标：主要发展目标是什么？管理伎俩：主要经过何种方式进行管理？应用方式：适合用于何种形式企业？权责分配：权责集中程度？12345659集团母子公司管控体系设计方案第59页集团管理模式之一：财务管理型发展目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择经过投资业务组合结构优化追求企业价值最大化母子企业关系以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门管理伎俩关键功效是资产管理，将注意力放在财务指标数据控制上。财务管理型控股企业总部人员精简，主要是高级财务管理人才，经过资本营运伎俩对被控股子企业进行指导、监控，并不停捕捉资本市场信息，进行符合投资回报目标吞并、收购和出卖、转让应用方式母企业不从事生产经营，财务管理型控股企业也没有一个特定关键产业，也不对子企业进行战略方向上要求，普通适合用于没有显著主导产业无关多元化企业财务管理型模式分析60集团母子公司管控体系设计方案第60页财务型管理主要针对投资科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业详细业务普通不进行直接管理，属于分权型安排组织结构（举例）特征分析企业总部主要考评下属业务单元投资回报率和进行法律监督等财务部经过预算体系和财务汇报体系对下属业务单元进行财务监控人力资源、行政等部门则无须为各下属业务单元提供带有规模效应专业化服务下属企业作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度自主权财务人力资源法律营销信息生产企业总经理投资规划部财务部人力资源法律行政战略规划下属企业总经理61集团母子公司管控体系设计方案第61页财务型管理模式特征实施财务型管理模式需要转变母企业以投资企业形式运做，追求是投资回报率和控制投资风险下属企业作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度自主权母企业对于子企业基本上不进行业务指导，子企业经营效益是联络母子企业关键纽带需要大幅强化母企业投资决议能力、产业分析能力以及财务分析能力企业总部人员要精简化、高素质化，对资本市场信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常亲密关系，以争取足够资源支持资本运作开展财务型管理模式采取，需要总部投资决议水平极大提升，同时要建立严密财务监控体系和风险预警体系62集团母子公司管控体系设计方案第62页财务型管理模式优点和缺点优点母子企业之间产权清楚，子企业成为完全独立经济实体母企业投资机制灵活有效。子企业发展得好，母企业可增持；子企业发展不好，母企业也可退出，可有效地控制母企业投资风险母企业能够完全专注于资本经营和宏观控制，降低了母子企业之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母企业与子企业之间信息不对称，难以实施有效控制子企业内部轻易产生实际上内部人控制母子企业目标轻易不一致，不利于发挥总部优势63集团母子公司管控体系设计方案第63页集团管理模式之二：战略管理型发展目标追求多元产业发展。有明确产业选择，追求企业投资业务战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应母子企业关系以战略规划进行管理，总部详细业务管理部门职能较弱管理伎俩关键功效为资产管理和战略协调功效。母企业在区分战略单位前提下，追求战略资源优化配置。母企业不从事详细日常经营，经过掌握子企业股份，利用控股权，经过战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制企业重大决议和经营活动应用方式母企业经过控股方式形成战略管理型企业总部。母企业依据外部环境和现有资源，制订企业整体发展战略，经过掌握子企业控制权，使子企业业务活动服从于控股企业整体战略活动，普通适合用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析64集团母子公司管控体系设计方案第64页战略型管理模式，考评与管理重点普通集中于下属企业董事会或总经理组织结构（举例）特征分析企业总部主要起到战略规划、监控与服务职能战略控制部主要经过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导财务部则经过预算体系和财务汇报体系对下属子企业进行财务监控人力资源、法律等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应专业化服务企业将经过战略指标体系对总经理进行考评，但考评普通不包括下属业务单元职能部门下属业务单元作为独立业务单元和利润中心将对其经营活动享受高度主权企业总经理战略控制部财务部人力资源法律行政规划与监控部门服务部门财务人力资源法律营销信息生产战略规划下属企业总经理65集团母子公司管控体系设计方案第65页战略型管理模式采取需要强化下属业务单元独立运作能力，总部业务管理功效将同时弱化战略型管理模式特征实施战略型管理模式需要转变下属业务单元作为独立业务单元和利润中心有着完善运作职能和决议权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采取战略性指标对下属业务单元运作结果进行考评，但考评只到下属企业总经理一级强化企业总部战略控制部门和财务部门建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至服务部门，但其专业能力需要不停提升，主要任务是为下属业务单元提供专业服务66集团母子公司管控体系设计方案第66页战略型管理模式优点和缺点优点母子企业机制是决议和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子企业目标明确，能够实现子企业激励母企业专注于战略决议和资源布署，经过决议控制确保母子企业整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平组织架构，能够降低决议步骤，大大提升决议效率和企业应变能力，而且有利于单一产业企业实现快速复制式规模扩张缺点信息反馈及时和顺畅程度会影响战略决议正确性战略管理协调功效执行不好会造成母子企业矛盾对母子企业决议流程规范性和完善性要求较高67集团母子公司管控体系设计方案第67页集团管理模式之三：操作管理型发展目标追求战略实施和经营思绪严格执行，有明确主导产业，各子企业经营行为统一，企业整体协调成长母子企业关系经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行直接管理管理伎俩关键功效为资产管理和经营管理功效。经过母企业业务管理部门对控股子企业生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调企业经营行为统一、企业整体协调成长应用方式母企业直接从事生产经营或者生产销售管理，母子企业关系亲密，人员配置较多。普通适合用于单一产业或企业在多元化早期操作管理型模式分析68集团母子公司管控体系设计方案第68页操作型管理模式，要求总部设置详细业务管理部门来对下属企业相关业务进行对口管理，其考评重心下延至下属企业职能部室组织结构（举例）特征分析企业总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元对口部门进行业务管理，并经过对其进行业务考评方式来强化管理下属业务单元能够作为成本中心或虚拟利润中心进行考评，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划企业总经理质量营销财务人力资源生产战略质量销售综合财务人事业务部门行政控制与服务部门生产下属企业总经理69集团母子公司管控体系设计方案第69页操作型管理模式采取，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能纵向考评体系操作型管理模式特征实施操作型管理模式需要转变总部含有较强业务管理能力，其职能部门功效相对比较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元职能部门含有直接管理和考评权力大幅提升总部业务管理能力生产调度、物资采购项目策划、项目协调销售指导、营销策划财务中心强化下属业务单元执行权限，关键职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门管理、考评关系70集团母子公司管控体系设计方案第70页操作型管理模式优点和缺点优点子企业业务发展受到母企业充分重视因为母企业职能部门与子企业对应职能部门控制关系，母企业能够及时得到子企业经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子企业经营活动得到母企业直接支持，母企业能够有效地调配各子企业资源，协调各子企业之间经营活动缺点母子企业资产、经营一体化造成母子企业产权关系不够明晰，母企业风险增大因为管理部门重合设置，管理线路多，会造成母企业与子企业职能部门相互扯皮，管理成本增加伴随子企业不停扩张使总部对应职能部门工作负担逐步加重，对子企业有效管理和考评越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后71集团母子公司管控体系设计方案第71页操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不一样管理模式综合对比财务管理型战略管理型操作管理型分权集权发展目标投资回报投资业务组合结构优化追求企业价值最大化企业组合协调发展投资业务战略优化和协调战略协同效应培育各业务单元经营行为统一与优化企业整体协调成长对行业成功原因集中控制与管理母子企业关系以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门经过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理关键功效资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理伎俩财务控制法律企业并购财务控制战略规划与计划控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式各种不相关产业投资运作相关型或单一产业领域内发展单一产业领域内运作72集团母子公司管控体系设计方案第72页管控模式选择73集团母子公司管控体系设计方案第73页三鼎控股集团管理模式选择主要要素各种经营化程度业务国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理专业化程度集团分权制度集团领导管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响原因纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低当地低商品

经营高集权74集团母子公司管控体系设计方案第74页三鼎控股企业文化和管理格调也直接影响管理模式选择和应用管理方法领导格调决议制订权威型命令型通知型顾问型合作型总企业作决议控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决议权经过预算制订以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制订预算，经总部同意后即生效，下属将负担更多职责子企业作决议75集团母子公司管控体系设计方案第75页财务型控股企业不适合作为三鼎控股总部定位发展目标适用企业以追求资本增值为唯一目标，无明确产业选择财务型控股企业没有显著主导产业无关多元化企业分析依据总部职能偏重于投资监控财务型控股企业无明确产业选择,三鼎控股明确了以织造业和锦纶业为主业发展财务型控股企业偏重于财务监控，缺乏有目标、有规划战略引导三鼎控股明确主业发展需要有效战略引导与管理财务型控股方式不能有力支撑三鼎控股总体战略发展规划财务型控股企业定位与三鼎控股发展战略不符，不适合作为三鼎控股总部定位76集团母子公司管控体系设计方案第76页操作型控股企业这一组织定位也不适合三鼎控股发展目标与特点发展目标适用企业操作型控股企业主导产业市场拥有率与资本增值双重目标，明确主导产业既从事股权控制又从事某个详细业务实际经营控股企业总部职能偏重于经营控制分析依据操作型控股企业偏重于经营控制，对权属企业业务有较多直接管理作为一家投资控股企业,三鼎控股并不倾向于过多直接参加控股企业日常经营运作操作型控股企业从事某个详细业务实际经营三鼎控股业务涵盖织造业和锦纶业及相关领域，当前业务能力与人力资源配置均不能满足操作性控股企业需求三鼎控股向操作性控股企业发展可实现性较小，且与三鼎控股发展战略和目标不符操作型控股企业定位与企业发展战略不符且不适应企业现实状况，不适合作为三鼎控股总部定位77集团母子公司管控体系设计方案第77页战略型控股企业从企业发展目标、管理模式等方面均与三鼎控股战略发展要求相符，且符合三鼎控股现实状况，更具可发展性与可操作性发展目标适用企业战略型控股企业以追求资本增值与多元产业发展为双重目标，有明确产业选择相关多元化企业总部职能偏重于战略发展分析依据战略型控股企业有明确产业选择，与三鼎控股确定织造业和锦纶业为主业发展相一致三鼎控股偏重于在织造业和锦纶业领域整体战略发展三鼎控股将以织造业和锦纶业为中心产业链发展，业务板块间协同效应显著战略型控股企业定位符合三鼎控股发展战略，具备可发展性与可操作性78集团母子公司管控体系设计方案第78页我们提议，对三鼎控股下属子集团采取战略型管控模式，并明确了总部和下属子集团各自定位提议三鼎控股采取战略型管控模式三鼎控股子企业2子企业3织造子集团子企业1子企业2子企业3锦纶子集团子企业1子企业2子企业3房地产子集团子企业1战略型战略管理中心投资管理中心人力资源中心管理支持中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值战略型79集团母子公司管控体系设计方案第79页三鼎控股各个层次决议权和经营重点有所不一样集团总部子集团子企业集团发展战略制订/决议参加经营策略指导制订/决议参加实施和详细决议指导决议/执行各管理层次决议权划分80集团母子公司管控体系设计方案第80页依据三鼎控股战略型控股企业总体定位，将三鼎控股总部定位为四大中心三鼎控股总部定位战略管理中心投资管理中心人力资源中心关键职能行业分析，政策分析，投资方向分析，投资机会研究项目投资集中决议，控制投资风险，确保投资安全产权管理关键职能制订三鼎控股发展战略研究和制订三鼎控股中长久发展规划编制、执行、反馈和调整年度计划预算关键职能权属企业经营者推荐和考评依据三鼎控股发展战略制订人力资源发展战略编制年度人力资源计划并执行管理支持中心关键职能财务管理融资保险管理财务分析政府关系协调企业文化建设信息沟通IT，法律81集团母子公司管控体系设计方案第81页三鼎控股采取战略型管理模式将深入强化子集团独立运作能力，同时对总部业务功效提出更高要求战略管理模式特征实施战略管理模式需要转变子集团作为独立业务单元和利润中心有着完善运作职能和决议权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采取战略性指标对子集团运作结果进行考评，但考评只到子集团总经理一级强化战略发展部、财务部和人力资源部建设战略控制部门将具备战略制订、监控、评价和调整职能财务部强化财务监控职能对子集团市场、人力资源、IT、法律、客服、融资等提供指导和服务支持总部进行统一对外形象宣传、品牌和企业文化建设82集团母子公司管控体系设计方案第82页总而言之，三鼎控股管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为关键，以组织结构为框架，以流程和制度为基础动态系统目标计划监控考评激励部门定位部门职责配套机制岗位设置流程管理控制系统组织结构部门设置制度三鼎控股管控模式企业战略83集团母子公司管控体系设计方案第83页目录序言组织架构优化设计管控模式设计母子企业责权划分管控体系设计84集团母子公司管控体系设计方案第84页三鼎控股母子企业责权划分应遵照以下四项标准母子企业责权划分四标准标准三、提升管理效率责权划分应清楚、明确，以利于管理效率提升标准四、控制风险原因责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化标准一、遵照管理模式母子企业之间责权划分需要依据管理模式选择，并依据关键功效进行分配标准二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现85集团母子公司管控体系设计方案第85页三鼎控股每个层次需要进行明确责权利界定三个层次责权利划分关键管理功效管理层次集团总部子集团子企业经营战略整个集团战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员人力资源发展、业绩考评大型投资项目标决议子集团经营目标审核子集团发展战略规划、监控实施与资源协调子集团财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划实施和控制子企业运作管理和控制详细业务年度计划、预算及实施子集团规划业务运作监控业务人员业绩考评和激励机制设计管理重点86集团母子公司管控体系设计方案第86页战略型管理模式按照集团总部与下属子企业定位，有着不一样权限划分权限内容战略规划权战略研究制订、审批权限范围投资决议权对项目标投资决议权限范围资产管理权对企业资产保值、增值和处置权限物资采购权经营所需商品采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算制订和考评权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考评、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制权限、方式审计管理权对业务和员工监察审计权限制度优化权方针政策与制度制订权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出要求信息管理权对企业各类经营信息管理权限三鼎控股总部与下属子企业关键权限分类表87集团母子公司管控体系设计方案第87页对于各种职权，我们需要进行明确定义提议权对管理方案（制度）或其它事项提出提议和意见权力提案权提出或编制管理方案（制度）或其它事项方案权力审核权对管理方案（制度）或其它事项科学性、可行性进行审议、修订权力审批权同意管理方案（制度）或其它事项付之实施权力执行权组织执行管理方案（制度）或其它事项权力考评权对管理方案（制度）或其它事项执行结果进行考评权力审计权对管理方案（制度）或其它事项执行结果真实性和合规性进行审计权力监控权对管理方案（制度）或其它事项执行过程进行监督和调控权力奖惩权对考评和审计结果