4、国际商务战略

第四章国际商务战略主要内容外商劣势进入外国市场2W1H国际市场战略国际市场进入战略选择的理论9/17/20231DR.D.YANG/IBE迪堡公司成立于1859年，总部位于美国俄亥俄州，在全球拥有超过16,000名员工，分布在近90个国家和地区，2011年营业收入达到28亿美元。世界领先的自助服务交付系统和安全防范整体解决方案的服务供应商1988年，迪堡进入中国，目前在国内设有5个服务大区，同时还拥有亚太国际供应链中心、亚太区生产制造中心、备件仓库和物流中心。

9/17/20232DR.D.YANG/IBE国际化进程

20世纪80年代，与荷兰跨国电子公司飞利浦签订了销售协议，把ATM销往海外。

1990年，与IBM建立了合资企业--因特博特，在全球进行ATM机器的研究、开发和销售。买下了因特博特中IBM的30%股份，实现并购。为快速国际化进程，之后在巴西、法国和荷兰进行了跨国并购。在中国建立了制造和配送合资企业，拥有多数股权。

2002年，在亚洲、欧洲、拉丁美洲都有制造厂和配送系统，大部分是全资子公司。9/17/20233DR.D.YANG/IBE制度和资源如何影响外商劣势外商劣势表现：1、不同国家中控制游戏规则的各种正式与非正式制度之间存在许多差异。2、外国企业经常遭遇正式和非正式的歧视。9/17/20234DR.D.YANG/IBE基于制度的观点风险贸易与投资壁垒文化、规则与价值观方面的差异基于资源的观点价值稀缺性可模仿性组织性外国市场进入何处何时如何外来者身份可以成为一种竞争优势吗？9/17/20235DR.D.YANG/IBE亚马逊在日本美国三家主要的图书商之一，价格优势和广泛的选择余地。2000年，在日本开设子公司2001年，在日本销售令人失望。面临的困境：日本图书零售业独特的制度环境，再贩制度。再贩制度：统一价格（出版商决定新书和报纸的价格，书店之间的价格竞争为不合法）；回书（书实在卖不出去，可以退还给发行商）。9/17/20236DR.D.YANG/IBE亚马逊在日本2005年，其销售领先它的日本竞争者，自2001年来涨幅为560%。销售图书外，还有种类广泛的商品，如音乐、DVD、游戏、视频、软件、厨房用具、玩具、体育用品等。对日本特有的环境作出调整。允许顾客通过便利店和ATM终端支付，避免网络诈骗风险。允许顾客在购买前阅读书中的一些摘录和段落。绕过再贩制度。免费送货。让第三方用户互相兜售新的和用过的产品，以低价间接出售图书。根据顾客购买产品积累的点数为其兑换礼品。9/17/20237DR.D.YANG/IBE一、进入外国市场2W1H（一）选择哪个外国市场两种因素决定了外国市场进入区域：1、区位优势与战略目标2、文化/制度差异与外国进入区域第一种观点主张企业在国际化初期进入文化上相似的国家，会积累更多的信心在后期进入文化上差距更大的国家。第二种观点认为与文化和制度差异方面相比，诸如市场和效率这类战略目标更重要。9/17/20238DR.D.YANG/IBE一、进入外国市场战略目标区位优势区域举例自然资源寻求对自然资源及相关运输与通信基础设施的占有中东、俄罗斯和委内瑞拉的石油市场搜寻充足的市场需求与顾客的购买意愿日本的海鲜寻求效率规模经济与充足的低成本要素中国的制造业追求创新充足的创新型个体、企业与大学硅谷和班加罗尔的IT业纽约和伦敦的金融服务业俄罗斯的航空航天技术协调战略目标与区域相一致9/17/20239DR.D.YANG/IBE一、进入外国市场（二）何时进入外国市场先动者优势与后动者优势先动者优势后动者优势（或先动者劣势）专利与技术的领导地位抢占稀缺资源为后动者树立进入壁垒避免在国内与优势企业的碰撞与诸如顾客和政府这样的核心利益相关者的关系和联系搭先动者投资便车的机会分解技术及市场上的不确定性先动者难以适应市场变化9/17/202310DR.D.YANG/IBE

一、进入外国市场（三）如何进入外国市场1、进入规模：大规模好处：显示出在某市场上的战略承诺，让当地顾客和供应商放心，又能威慑潜在进入者。缺陷：限制了在别处的战略灵活性；如果结果失败，将损失惨重。小规模好处：费用低，在实践中的组织学习。缺陷：缺少强有力的承诺，可能会导致在建立市场份额和夺取先动者优势上的困难。9/17/202311DR.D.YANG/IBE

一、进入外国市场2、进入模式第一步:股权模式VS非股权模式贸易进入战略直接出口、间接出口契约进入战略许可证贸易、特许经营、交钥匙工程、管理合同、国际BOT方式投资进入战略独资经营、合资经营战略联盟利基战略3、进入模式第二步：做出实际选择9/17/202312DR.D.YANG/IBE9/17/202313DR.D.YANG/IBE二、国际市场战略1、出口优点:避免了在东道国进行制造经营活动通常所需的巨大成本能够实现经验曲线以及区位经济

缺点:高运输费用关税壁垒与当地营销机构之间的问题9/17/202314DR.D.YANG/IBE2、许可证贸易优点:低开发成本和风险会带动国际企业产品出口可以避开东道国对产品进口和直接投资的各种限制有利于保护知识产权缺点:可能产生企业未来的潜在竞争对手。因为缺乏控制，有时会影响国际企业的声誉和长期市场目标的实现。不能实现区位和经验曲线经济不能进行全球战略合作9/17/202315DR.D.YANG/IBE3、特许经营优点:低开发成本和风险缺点:缺乏对质量的控制不能进行全球战略合作制造竞争对手9/17/202316DR.D.YANG/IBE4、交钥匙工程优点:能够在对外直接投资受到限制的国家中获得全过程的技术、技能的回报比传统的对外直接投资的风险要低

缺点:制造有效率的竞争对手，出售竞争优势。承包人不能长期存在

9/17/202317DR.D.YANG/IBE5、管理合同优点:出口管理服务，低风险；利于扩大企业在当地市场的影响力；利于企业了解当地市场情况。

缺点:与接受服务方是同类企业，难与对方竞争

9/17/202318DR.D.YANG/IBE6、合资经营优点:可以利用当地合伙者的知识共同承担开发成本和风险减少政治风险缺点:缺乏对技术的控制不能进行全球战略合作控制权上的冲突和矛盾9/17/202319DR.D.YANG/IBE7、独资经营企业可在那个国家新建企业;也可以在东道国并购现有的企业优点:对海外独资企业的经营管理活动有完全的决定权和控制权。能够进行全球战略合作能够实现区位和经验曲线经济

缺点:所需投资相对较大，政治风险和经济风险相对较高。

9/17/202320DR.D.YANG/IBE新建企业还是并购？并购支持:便于迅速营运在竞争对手之前抢占先机风险更小

反对:令人失望的结果进行超额支付文化差异缺乏并购前的审查

9/17/202321DR.D.YANG/IBE新建企业支持:最大限度地建设自己想要的分支机构形式建立规章制度容易得多反对:建设周期长风险也更大会被更具野心的全球竞争对手超越

9/17/202322DR.D.YANG/IBE中国企业在美国的投资中国企业在美国绿地投资（一）中远1979年4月19日，中远散装船“柳林海”轮横跨太平洋抵达美国西雅图港。1982年8月6日，中远在美国加利福尼亚州注册成立“中远美国注册公司”。同年11月，中远开辟了中国至美国东岸的集装箱班轮航线。1996年6月27日，中远美国注册公司（CoscoInc.）更名为中远美洲公司（CoscoAmericasInc.)，成为中远集团在美洲地区的区域管理中心，履行中远在美洲地区经营和管理公司的职能。中远美洲公司与中远散运、中远物流和中燃分别在美国成立了合资公司9/17/202323DR.D.YANG/IBE（二）海尔1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。

2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部2003年海尔荣获全美产品设计“金锤”奖“最佳供货商”、“免检供货商资格”“社区贡献奖”“创造就业奖”“海尔大道”9/17/202324DR.D.YANG/IBE（三）万向集团

1992年，万向派员工到美国开拓市场，实现了人员走出去。1994年，在美国芝加哥设立万向美国公司（WanxiangAmericaCorporation），实现了企业走出去。“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱”。9/17/202325DR.D.YANG/IBE中国企业在美国并购（一）联想成功收购IBMPC部门2003年，中国联想集团计划以12.5亿美元收购美国IBM个人电脑业务，根据有关法律，受到美国外国投资委员会的安全审查。

经过了13个月的艰难谈判和层层审查，CFIUS批准了并购。2005年5月1日，联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。9/17/202326DR.D.YANG/IBE（二）中海油收购美国优尼科公司2005年6月23日，中海油向美国加州石油公司优尼科（Unocal）发出要约，以每股67美元（总价185亿美元）全现金方式竞购美国第九大石油公司6月30日，美国众议院以333比92票的压倒优势，要求美国政府中止这一收购计划，并以398比15的更大优势，要求美国政府对收购本身进行调查。历时8个月后，美国的调查结果裁定中海油退出优尼科。9/17/202327DR.D.YANG/IBE三、国际市场进入战略的选择（一）邓宁的国际生产折中理论所有权优势区位优势内部化优势对外直接投资/跨国企业9/17/202328DR.D.YANG/IBE三、国际市场进入战略的选择1、所有权优势为什么企业选择对外直接投资？可以使企业高度、直接地管理和控制海外生产经营活动，降低了公司特定资源和能力被机会主义行为侵害的风险。允许企业更为直接和严格地控制海外的生产运作。一些知识也需要对外直接投资而不是专利使用权转让。9/17/202329DR.D.YANG/IBE三、国际市场进入战略的选择2、区位优势地理位置经济活动的聚集3、内部化优势市场的不完善通过对外直接投资克服市场的缺陷9/17/202330DR.D.YANG/IBE三、国际市场进入战略的选择（二）希尔施模型在希尔施模型中，希尔施把影响市场进入战略选择的变量分为四类，即生产成本、销售成本、附加成本和风险成本。9/17/202331DR.D.YANG/IBE战略联盟定义:指两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

包括许可证贸易、特许经营、交钥匙工程、研究合同、联合营销、合资企业等模式。特征：跨国性、组织松散性、平等性、优势互补性、竞争与合作并存性、联盟的广泛性、行为的战略性。9/17/202332DR.D.YANG/IBE优点:有利于进入一个外国市场使企业分担了固定成本把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合起来的途径有助于企业建立有益的行业技术标准

缺点:为竞争对手获得新技术和市场提供了一条低成本的路径9/17/202333DR.D.YANG/IBE战略联盟的运作影响战略联盟成功的三个主要因素：合作伙伴的选择、联盟的构建以及联盟的管理方式。1、合作伙伴的选择好的伙伴有助于企业实现它的战略目标，必须拥有企业所缺乏的、有价值的能力。好的伙伴共享企业宗旨所创建的愿景。好的伙伴不会试图为了自身的目的而机会主义地利用联盟。9/17/202334DR.D.YANG/IBE战略联盟的构建封锁关键技术。联盟可以设计对不想转移的技术增加转移难度建立合约式防范措施。合约式防范措施可以被写入联盟的条约中，以防范合作一方采取机会主义的行为的风