联想和宏基国际化策略对比

联想VS宏基国际化经营策略比较及对策小组成员：柴阳升黄道君

宋焱良翁益华目录：一前言二联想、宏基国际化经营发展三联想、宏基国际化经营策略比较四面对宏基的态势联想对策前言

作为华人世界里相对比较知名的国际品牌，联想（LENOVO）与宏碁（ACER）在全球IT行业里占有一席之地。其各自之创始人柳传志以及施正荣皆被称为内地与*的IT行业教父，后者更可以被称为华人品牌国际化的先驱人物。

然而，仔细分析一下这两家公司的国际市场态势，我们可以看出宏基攻势凌厉，而联想则显得只有招架之功而无还手之力。两者在全球个人电脑市场名次的探花之争看似差别并无太大差距，实质上两者间的高下似乎已经日渐明显。

联想在被人视为蛇吞象的并购高手的同时也在全球个人电脑市场上占据探花的位置一段时间。联想签约成为国际奥委会的顶级赞助商，在都灵冬奥会以及2008年北京奥运会上也出了一下风头，也让世界开始熟悉LENOVO这个标识。不过，北京奥运会尚未预热，联想就早早宣布不再续约国际奥委会顶级赞助商。无论是在奥运圣火海外传递过程还是北京奥运会期间，联想都似乎不愿投入大量资金进行宣传。这一方面可能是因为联想其时已经感觉到北美市场因为次贷危机带来的凛冽寒风，已经准备冬眠保存实力，但是同时也显现出联想的执行力不够。

宏碁（ACER）趁机宣布接下联想的棒，伦敦2012年奥运会就在ACER强势市场欧洲家门口，这个村是不能错过的。作为欧洲个人电脑的第一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能更多的是必然。意大利人兰奇已经为世人熟知，这位ACER的首席执行官深谙欧洲市场之道，并且连亚洲新兴市场也摸得很透。

以欧洲为例，欧洲人身材高大，对于笔记本的重量并不是很在乎，就算女士背着沉重的15.4寸屏幕重量达3公斤以上的也不在少数，所以笔记本以大屏幕为主。虽然各家笔记本厂商都主推大屏幕，然而ACER的低价路线以及密集的经销商网络是其他各家均难以企及的。欧洲先前的PACKWARD、BELL，以及近期紧追的西门子-富士通电脑、华硕、美日韩品牌还有联想在欧洲市场与ACER的差距都非常大。2007年开始，金融风暴从美国开始蔓延，商用机器市场首当其冲，联想旗下的THINKPAD和THINKCENTER位列其中。

在欧洲，尤其是新兴的中东欧市场，EMACHINES可以用来作为低端价格战的很好棋子。学过经济学的人都知道，在经济低迷的时候，价格低廉的物品通常走俏。不过，如果说ACER的东西都是吉芬物品，那似乎也具有绝对的说服力。因为ACER其实也有自己的高端产品，比如与法拉利公司CROSSOVER营销的ACER-FERRALI笔记本，价格昂贵。在美国和日本市场上疲于应对本地竞争对手（如惠普HP、戴尔；以及东芝、富士通、NEC、索尼等），销售价格一折再折，但是却又不是很讨好消费者。联想国际化经营发展

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002年年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12500余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2008年底，联想集团已连续20个季度获得亚太市场(除日本外)第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。并在以后到现在一直保持在前五的位置。

并购前联想的国际化尝试。曾经以香港为海外试点。2001年9月21日与香港丰泽电器合作，在香港市场部推出其首部家用电脑。丰泽电器在香港拥有完善的销售网络，能在短时间接触到香港庞大的消费群，联想希望通过丰泽电器的合作拓展海外市场，但是最终反应却是欠佳。2003年4月28日联想换标，将“Legened”换为“Lenovo”并进行全球注册。

2004年3月26日联想作为第一家中国企业与国际奥委会签署协议成为国际奥委会合作伙伴。联想集团在2005-2008年为2006年都灵冬奥会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运会代表团提供计算机技术设备和资金以及技术上支持。但是在PC业务方面，联想并没有推出信息恶劣或者新技术产品做相应配合加之新品牌“Lenovo”只局限于国内市场分销，联想始终没有大规模在海外市场推出新产品。

2004年12月8日并购IBM后按照规划，联想将完全消化IBM全球PC业务的时间分为三大阶段。第一阶段的目标，就是整合双方的组织架构、职能平台，以及供应链等。这一阶段将耗时12-18个月；随后是第三阶段，重点是新公司的产品销售队伍，以及渠道、研发的整合；第三阶段，就是整合品牌，进入到一些新的业务和市场。联想预计：完全消化IBM的全球PC业务要用5年时间完成。18个月后，市场上出现的有可能是IBM-联想的联合品牌。到了2008年，联想将大力宣传自有品牌，“LENOVO”品牌最终将取代IBM品牌。宏基国际化经营发展

宏基公司是台湾一家电脑公司，它由施正荣于1976年设立时才不过是一家注册资金25000美元，员工仅有11人，时名“多技术国际公司”。其以推广微处理机的应用为主业的私营企业，经过了三十多年的发展，宏基公司目前已跻身世界十大电脑厂商之列，其所创立的ACER品牌已跃居国际知名品牌。

宏基公司在第二个十年（1986-1995）发展期给自己提出的使命是：塑造自有品牌与迈向国际化宏基在领先IBM推出32位个人电脑后，宏基的品牌名称在1987年正式由MULTITECH换成ACER确立自创品牌的经营方向，并积极朝着国际化大步迈进。

1991年宏基发表全球首创，利用更换单一CPU芯片就可以大幅提升个人电脑执行速度的“矽奥”技术并授权国际大厂英特尔公司，写下台湾厂商发展知识产权的新里程碑。在此阶段，宏基公司不断扩大，不但各事业单位陆续成立，而且各海外据点也纷纷设立，使宏基公司迈向国际化，成为全球第八大个人电脑厂商。宏基除了各项产品，技术日趋成熟获得许多国内的奖项外，其独特的经营理念，更得到国际间的赞赏，被誉为“改写明日电脑产业的教科书”。

20周年庆同时，宏基宣布进入第三阶段创业（1996-），致力于发展技术创新、操作简单、物美价廉的“新鲜技术”，满足全球消费大众的实际需要。“XC专用电脑概念”的提出，宏基期许自己成为，网络生活的推手一边进一步实践阶段性的使命，落实宏基对消费大众的承诺，并未未来资讯社会做出贡献。2005年后宏基全球营业额为3180.9亿新台币，2006年第四季度，宏基全球PC出货量达到了473万部，市场份额为7.1%排名第四，2006年全球营业额为3690.9亿新台币，2007年宏基成为了全球增长最快的PC制造商之一，一季度PC市场份额达到了6.8%，实现了晋级前三的目标。并一直保持在前三的位置至今。联想、宏基国际化策略比较进入国际市场的战略方式品牌战略方式经营管理方式进入国际市场的战略方式

联想初期海外战略建立香港分公司，原因：联想的长处是以中科院为后盾，有着雄厚的技术开发实力；短处是在计算机国际市场营销方面，联想既缺“硬件”，海外销售渠道和关系，又缺“软件”，国际营销经验和国际营销人才。宏基早期进入国际市场时并没有贸然进入高手如林的欧美、日本市场，公司而是选择一些被其他外国大企业忽视的周边国家的小市场作为先期进攻目标，受欢迎的品牌之一。外国经销商从起初对宏基产品的不信任，到逐渐认可，到最后接纳，除了与宏基公司一贯坚持，永不放弃的敬业精神外，在很大程度上还是宏基公司实施灵活的经营战略选择作用的必然结果。比较两家公司进入国际市场的方式具有鲜明的个性色彩，但是宏基更胜一筹。联想的香港合资公司第一年就收回投资，在收购香港Quantum公司后，才开始建立生产研发，国际化销售渠道；宏基的拉美市场成功从HP，DELL的包围中突围，使ACER成为拉美市场最品牌战略方式

在并购IBM的PC部门之前，联想实际上只是在从事简单的进出口业务，从严格意义上来说，还算不上真正意义上的跨国经营。且其出口的主打产品主板用的也是“QDI”品牌，没有和联想品牌形成协同效应。2000年联想才开始在欧洲市场尝试销售品牌笔记本电脑，2001年才在香港推出其首部家用电脑，像杨元庆所说的那样，过去联想的海外业务主要是生产加工及产品出口业务，没有真正意义的品牌业务。

宏基的“全球品牌，结合地缘”的做法就是联想学习的榜样。同时，即便站在全球最优资源配置和战略成本管理的角度，联想不一定实行宏基的“21in21”战略，但在进行当地化产品设计和创新以满足当地用户的个性化需求上仍然不能脱离本土化的发展方向。从全球著名品牌的本土化经验来看。要创本土化的国际品牌，仅有高质量是不够的，必须和当地消费者的需求紧密结合，而且要超前满足当地消费者的需求。

宏基品牌的成功，正是因为其实施清晰的、远大的品牌战略管理的结果。如其早期就致力于自有品牌的建设而非OEM，同时在企业的成长阶段就确立了“建立国际化与自由品牌的实力”的战略目标。其次，应实行国际化品牌的本土化发展方向。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题――一是消费者对外来品牌的抵触心理;而是进入国的非关税贸易壁垒;三是解决国际商务人才的匮乏.经营管理方式

联想由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机、海外做配套制造业进入国际市场。这个战略路线在联想的早期无疑是成功的，但无疑也有其局限性。

首先是长期以来在海外投入上不足，品牌影响力几乎为零；海外业务的主要内容是最低端的板卡造，利润微薄，没有在整机电脑上作文章，QDI的品牌和联想品牌没有形成协同效应；忽略了开拓发展中国家市场，国际化经营和人才缺乏。在2001年，联想提出战略转型，将国内多元化优先于国际化，这固然有资本市场的压力，但也表明联想高层在国际化战略上缺乏一致、坚定的思考。

这一方面使联想的国际化道路不进反退，同时也造成了核心业务PC的徘徊不前。直到2003年，多元化失败使联想高层重新制定了“国际化优先于多元化”，专注PC的战略规划，这也才有了联想的一系列的国际化动作。

宏基提倡员工在企业中要不断进行再教育，鼓励员工要时刻进行“思考和学习”以适应迅速变化的内、外部环境，永远保持着一种与时俱进的状态。在其他企业合资扩展销售中宏基公司并没有自己投资或亲自雇员开展