一般综合项目工程综合项目综合项目施工企业的综合项目管理内容和综合项目经理工作作业流程内容

通常工程项目施工企业项目项经目理管和工理作内流容程内容编制人：陈林编制日期：-2-25深圳市三和陈氏实业依据国家相关法律法规和建设规范文件整理编制而成简要目录第一部分：工程项目标建设程序一、工程建设项目决议阶段关键内容和操作要领（一）项现在期策划（二）项目提议书编审（三）可行性研究二、工程建设项目实施阶段关键内容和操作要领（一）勘察设计（二）建设准备（三）项目施工（四）完工验收第二部分：施工方项目经理任务第三部分：施工方项目经理责任一、项目管理目标责任书二、项目经理职责三、项目经理权限四、施工方项目经理责任第四部分：工程项目施工现场内部沟通协调一、内部沟通协调（一）内部沟通协调关键对象（二）内部沟通协调目标二、内部沟通协调关键内窖（一）施工进度计划协调（二）施工生产资源协调（三）工程质量协调和沟通（四）施工安全、卫生及环境管理协调三、内部沟通协调关键方法和形式第五部分：工程项目施工现场外部沟通协调一、外部沟通协调关键对象1．施工现场相关单位2．地方相关单位3．设备及材料供货单位二、外部沟通协调关键内容1．和建设单位协调2．和土建单位协调和沟通3．和设计单位沟通和协调4．和现场工程监理协调和沟通5．和设备材料供货单位沟通协调6．和地方相关单位沟通和协调三、外部沟通关键方法第一部分：工程项目标建设程序项目建设程序是指从立项开始，建成投入生产或使用为止全过程中有相互依靠关系前后依次各个工作步骤。通常要由业主方（或发包方）和项目建设总承包方双方依据总承包协议约定默契配合才能完成。有些应由业主完成程序，承包方能够被委托代理进行。一、工程建设项目决议阶段关键内容和操作要领项目决议阶段是项目进入建设程序最初阶段，关键工作是组织项现在期策划、提出项目提议书、编制提出项目可行性研究汇报。（一）项现在期策划1．项目构思产生是从企业（或私人资本）角度，为了满足市场需求、企业可连续发展、投资得到回报，且依据国家或某个区域国民经济社会发展计划，确定进行新建、改建或扩建工程项目。构思过程要剔除无法实现不符合实际违反法律法规成份，结合环境条件和本身能力，择优选择项目构思。经过研究认为项目构思是可行、合理，则能够进入下一步工作。2．项目标工作有情况分析、问题定义、提出目标原因、建立目标系统，其结果要形成书面文件，内容包含：项目名称、范围、拟处理问题，项目目标系统、对环境影响原因、项目总投资预期收益和运行费用说明等。项目定义完成后进人提出项目提议书编制工作。（二）项目提议书编审项目提议书是建设项目标提议性文件，是对拟建项目标轮廓设想。项目提议书关键作用是为推荐拟建项目作出说明，叙述其建设必需性，以供相关部门选择并确定是否有必需进行可行性研究工作。项目提议书同意后，方可进行可行性研究。因为中国投资体制深化改革，对政府投资项目、企业投资项目实施分类管理。前期审批工作，对政府投资项目仍按基础建设程序进行政府审批管理，对企业投资项目属于政府核准制实施政府核准管理，对企业投资项目不属于政府核准管理实施立案制管理。（三）可行性研究可行性研究是项目提议书同意后开展一项关键决议准备工作，是对拟建项目技术和经济可行性分析和论证，为项目投资决议提供依据。重大项目可行性研究分为初步可行性研究和可行性研究两个阶段，而小型项目、简单技术改造项目，可直接进行可行性研究。1．初步可行性研究又称预可行性研究，其关键目标是判定项目是否有生命力，是否值得投入更多人力、财力进行可行性研究，据此作出是否投资初步决定。从技术、财务、经济、环境和社会影响评价等方面，对项目是否可行作出初步判定。2．可行性研究是在初步可行性研究判定认为应该继续深入全方面进行研究后实施。(1)可行性研究依据：项目提议书及其批复文件，国家和地方国民经济社会发展计划、行业发展计划和企业发展计划等，相关法律法规和政策，相关工程建设标准、规范、定额，拟建项目地址自然、经济、社会概况等基础资料，和合作方签署意向书，和拟建项目相关多种市场信息和公众要求。(2)可行性研究要求，要有预见性、客观性、公正性、可靠性、料学性。(3)可行性研究关键内容包含项目建设必需性、市场分析、资源利用率分析、建设方案、投资估算、财务分析、经济分析、环境影响评价、社会评价、风险分析和不确定性分析等，有些工程项目应对环境评价作短期、中期、长久综合评价。(4)可行性研究工作完成后，要总结归纳形成有明确结论可行性研究汇报。二、工程建设项目实施阶段关键内容和操作要领可行性研究汇报经审查同意后，通常不许可作更改，项目建设进入实施阶段。实施阶段关键工作包含勘察设计、建设准备、项目施工、完工验收投入使用四个程序。（一）勘察设计1．勘察设计是组织施工关键依据，要根据同意可行性研究汇报内容进行勘察设计，并编制对应设计文件。通常应经过设计招标活动来选择含有对应工程项目设计资质勘察设计单位来实施。2．通常项目设计，按初步设计和施工图设计两个阶段进行，对技术比较复杂、无同类型项目设计经验可借鉴，则在初步设计以后增加技术设计，经过后才能进行施工图设计。3．大型工程项目，为做好建设总体布署，在初步设计前，应进行总体设计，应满足初步设计展开需要，满足关键大型设备、大宗材料预安排和土地征用需要。4．施工图设计应该满足设备材料采购、非标准设备制作、施工图预算编制和施工安装等需要。5．全部设计文件除原勘察设计单位外，和建设相关各方均无权进行修改变更，发觉确需要修改，应取得原勘察设计单位同意，并出具对应书面文件。6．有些项目为了深入优化施工图设计，在招标施工单位时，要求投标单位能进行深化设计作为对施工设计补充，深化设计设计文件，亦要由原设计单位审查确定或同意。（二）建设准备1．申报建设计划，依据项目规模大小、投资起源实施不一样计划审批，国家投资由国家审批，小型项目在国家同意投资总额内，由各部门或省、自治区、直辖市进行安排，自筹资金项目在国家控制指标内安排计划。经同意年度计划是办理拨款或贷款依据。2．列入年度计划资金到位后可开展各项具体准备工作，包含征地拆迁和场地平整工作，做到通水、通电、通路，同时完善施工图纸，进行委托或招标监理单位、实施施工招投标并签署工程承包协议，依据协议约定开展设备材料订货，按法规要求办理施工许可、通知质量安全监督机构等。3．制订项目建设总体框架控制进度计划，作为编制施工进度计划含有方向性指导依据，其内容应包含项目投入使用或生产安排。（三）项目施工该阶段是按工程施工设计而形成工程实体关键程序，需要在较长时间内花费大量资源但却不产生直接投资效益，所以管理关键是进度、质量、安全，从而降低工程建设投资或成本。最终要经过试运行或试生产全方面检验设计正确性、设备材料制造可靠性、施工安装符合性、生产或营运管理有效性，进入工程项目建设完工验收阶段。（四）完工验收1．工程项目建设完工后，必需接国家要求法规办理完工验收手续，完工验收经过后工程建设项目能够交付使用，投人商业运行或作公益事业发挥社会效益，全部投资转为该项目标固定资产，从而开始提取折旧。2．完工验收要做好各类相关资料整理工作，并编制项目建设决算，按管辖要求向建设档案管理部门移交工程建设档案。3．大中型工程项目标完工验收应该分预验收和最终验收两个步骤进行；小型项目能够一次性进行完工验收。4．完工验收后，建设总承包单位按总承包协议条款约定，实施保修服务。第二部分：施工方项目经理任务项目经理在负担工程项目施工管理过程中，推行下列职责：(1)落实实施国家和工程所在地政府相关法律、法规和政策，实施企业各项管理制度；(2)严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业和个人利益关系；(3)实施项目承包协议中由项目经理负责推行各项条款；(4)对工程项目施工进行有效控制，实施相关技术规范和标准，主动推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提升经济效益。项目经理在负担工程项目施工管理过程中，应该根据建筑施工企业和建设单位签署工程承包协议，和本企业法定代表人签署项目承包协议，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人代表身份处理和所负担工程项目相关外部关系，受托签署相关协议；(3)指挥工程项目建设生产经营活动，调配并管理进入工程项目标人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理经济分配；(6)企业法定代表人授予其它管理权力。在通常施工企业中设工程计划、协议管理、工程管理、工程成本、技术管理、物资采购、设备管理、人事管理、财务管理等职能管理部门（各企业所设职能部门名称不一，但其主管工作内容是类似），项目经理可能在工程管理部，或项目管理部下设项目经理部主持工作。施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方总组织者、总协调者和总指挥者，她所负担管理任务不仅依靠所在项目经理部管理人员来完成，还依靠整个企业各职能管理部门指导、协作、配合和支持。项目经理不仅要考虑项目标利益，还应服从企业整体利益。企业是工程管理一个大系统，项目经理部则是其中一个子系统。过分地强调子系统独立性是不合理，对企业整体经营也会是不利。项目经理任务包含项目标行政管理和项目管理两个方面，其在项目管理方面关键任务是：(1)施工安全管理；(2)施工成本控制；(3)施工进度控制；(4)施工质量控制；(5)工程协议管理；(6)工程信息管理；(7)工程组织和协调等。第三部分：施工方项目经理责任一、项目管理目标责任书(参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人和项目经理协商制订。编制项目管理目标责任书应依据下列资料（在该规范中“项目管理组织是指实施或参与项目管理，且有明确职责、权限和相互关系人员及设施集合。包含发包人、承包人、分包人和其它相关单位为完成项目管理且标而建立管理组织，简称为组织”）：(1)项目协议文件；(2)组织管理制度；(3)项目管理计划纲领；(4)组织经营方针和目标。项目管理目标责任书可包含下列内容：(1)项目管理实施目标；(2)组织和项目经理部之间责任、权限和利益分配；(3)项目设计、采购、施工、试运行等管理内容和要求；(4)项目需用资源提供方法和核实措施；(5)法定代表人向项目经理委托特殊事项；(6)项目经理部应负担风险；(7)项目管理目标评价标准、内容和方法；(8)对项目经理部奖励依据、标准和措施；(9)项目经了解职和项目经理部解体条件及措施。二、项目经理职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-）项目经理应推行下列职责：(1)项目管理目标责任书要求职责；(2)主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理；(3)对资源进行动态管理；(4)建立多种专业管理体系，并组织实施；(5)进行授权范围内利益分配；(6)搜集工程资料，准备结算资料，参与工程完工验收；(7)接收审计，处理项目经理部解体善后工作；(8)帮助组织进行项目标检验、判定和评奖申报工作。三、项目经理权限（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-）项目经理应含有下列权限：(1)参与项目招标、投标和协议签署；(2)参与组建项目经理部；(3)主持项目经理部工作；(4)决定授权范围内项目资金投入和使用；(5)制订内部计酬措施；(6)参与选择并使用含有对应资质分包人；(7)参与选择物资供给单位；(8)在授权范围内协调和项目相关内、外部关系；(9)法定代表人授予其它权力。四、施工方项目经理责任项目经理应负担施工安全和质量责任，要加强对建筑业企业项目经理市场行为监督管理，对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为项目经理，必需依法给予严厉处理。项目经理对施工负担全方面管理责任：工程项目施工应建立以项目经理为首生产经营管理系统，实施项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全方面管理责任。在国际上，因为项目经理是施工企业内一个工作岗位，项目经理责任则由企业领导依据企业管理体制和机制，和依据项目标具体情况而定。企业针对每个项目有十分明确管理职能分工表，在该表中明确项目经理对哪些任务负担策划、决议、实施、检验等职能，其将负担则是对应策划、决议、实施、检验责任。项目经理因为主观原因，或因为工作失误有可能负担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究关键是其法律责任，企业将追究关键是其经济责任。不过，假如因为项目经理违法行为而造成企业损失，企业也有可能追究其法律责任。第四部分：工程项目施工现场内部沟通协调一、内部沟通协调（一）内部沟通协调关键对象项目经理部所设置各个部门，比如工程管理部门、质量安全监督部门、人力资源管理部门、材料设备管理部门、财务部门、总务及保卫部门等；各寺业施工队、工段、班组；各专业分包队伍。（二）内部沟通协调目标通报信息，随时掌握工程进展全方面情况；立即发觉并处理现场需协调处理问题；调整布署下一步施工任务；协调人际关系，立即消除矛盾和分歧，使项目部成为统一指挥、统一布署、团结友好、协调发展有战斗力团体。二、内部沟通协调关键内窖（一）施工进度计划协调1．施工进度计划协调工作应包含进度计划摸底编排、组织实施、计划检验、计划调整四个步骤循环。2．进度计划协调，包含各专业施工活动。所以，施工进度计划编制和实施中，各专业之间搭接关系和接口进度安排，计划实施中相互间协调和配合，工作面交换甚至交叉作业，工序衔接，各专业管线综合部署等，全部应经过内部协调沟通，从而达成高效有序，确保施工进度目标实现。（二）施工生产资源协调包含人力资源协调；施工用材料协调；施工工机具协调；使用资金协调等。（三）工程质量协调和沟通包含工程质量定时通报及奖惩；质量标准产生异议时协调和沟通；质量让步处理及返工协调；组织现场样板工程参观学习及问题工程现场评议；质量过程沟通和协调。（四）施工安全、卫生及环境管理协调包含安全通道建立及垃圾分类堆放；管理情况定时通报和奖惩；违规违章作业通报和处理；隐患监督整改；环境卫生教育、体检等。三、内部沟通协调关键方法和形式除定时召开协调会外，还应充足利用下列方法和形式加强内部沟通：不定时部门会议或专业会议及座谈会；利用巡检深入班组随时交流和沟通；定时通报现场信息；内部参观经典案例并发动评议；利用工地宣传工具和职员沟通等等。第五部分：工程项目施工现场外部沟通协调一、外部沟通协调关键对象1．施工现场相关单位建设单位（业主）、土建单位、其它安装承包单位、设计单位、监理单位等。2．地方相关单位当地政府、当地政府相关部门如交通、金融、保险、环境保护、消防、公安、供水供电、通信、卫生、税务、海关（若有引进设备、材料）等及当地居民（村民）。3．设备及材料供货单位二、外部沟通