物流战略管理教材

物流战略管理耿勇10/2/1物流战略管理教材第1页讲解过程

物流战略管理物流战略实施战略物流发展战略企业战略10/2/2物流战略管理教材第2页小故事——战略管理活动意义

一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。”亚洲经理:“我可能跑不过熊，但必定跑得过你。”10/2/3物流战略管理教材第3页引言：企业战略概念、作用（1）概念：环境分析+定目标决议。（2）企业战略“5P”。从企业未来发展角度来看，战略表现为一个计划（Plan）从企业过去发展历程角度来看，战略则表现为一个模式（Pattern）从产业层次来看，战略表现为一个定位（Position）从企业层次来看。战略则表现为一个观念（Perspective）战略也表现为企业在竞争中采取一个计策（Ploy）10/2/4物流战略管理教材第4页行业内企业供给商用户潜在进入者替换品威胁威胁谈判谈判行业竞争环境分析：波特模型10/2/5物流战略管理教材第5页广告10/2/6物流战略管理教材第6页第一节物流发展战略一、物流战略管理基础：供给链管理模式实现了企业之间联盟合作，使企业从成本、质量、时间、服务和灵活性方面提升了竞争优势。供给链战略思想实现规划其物流系统，经过物流战略加以实现。——张瑞敏“物流名言”宝洁在国内外供给链发展战略。中国与西班牙10/2/7物流战略管理教材第7页张瑞敏“物流名言”没有当代物流，就意味着没物可流。物流是企业管理革命。物流以时间毁灭空间，商流以空间毁灭时间。对海尔来说，物流能够使我们寻求和取得关键竞争力。物流使我们实现三个零目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践10/2/8物流战略管理教材第8页第一节物流发展战略一、物流战略管理基础：1.物流管理战略及其目标企业发展首先需要明确一个总方向（战略问题），并确定详细行动计划（策略方案问题）。物流战略是企业部门级战略？重视物流管理是供给链管理区分于传统物流管理标志！10/2/9物流战略管理教材第9页外部原因：经济法规技术竞争对手企业战略规划制造战略营销战略财务战略制造战略物流战略企业战略规划到职能部门战略规划10/2/10物流战略管理教材第10页第一节物流发展战略降低运输成本：线路调度与优化降低仓储成本：仓储管理，布局优化降低管理成本：物流组织管理投资最小化，投资回报最大化外协仓库，按时配送降低库存业务外包，第三方物流差异化服务战略制订服务与成本均衡物流服务水平制订与衡量企业物流战略三大目标降低成本节约投资改进服务10/2/11物流战略管理教材第11页企业物流战略目标与企业物流管理目标是一致，即在确保物流服务水平前提下，实现物流成本最低化。详细而言，可经过以下各个目标实现来到达：

维持企业长久物流供给稳定性、低成本、高效率；企业产品寻求良好竞争优势；对环境改变为企业整体战略提供预警和功效范围内应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好协调性。

10/2/12物流战略管理教材第12页第一节物流发展战略

企业物流战略通常包含10个关键部分，分别被组织在4个主要层次上，组成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略框架。10/2/13物流战略管理教材第13页第一节物流发展战略一、物流战略管理基础：第一层：全局性战略——满足用户需求。要满足用户需求，必须：建立用户满意评价指标实施用户满意工程10/2/14物流战略管理教材第14页第一节物流发展战略第二层：结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统情况、合作搭档业绩评定和考评10/2/15物流战略管理教材第15页第一节物流发展战略第三层：功能性战略目：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供给方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具使用与调度10/2/16物流战略管理教材第16页第一节物流发展战略一、物流战略管理基础：第四层：基础性战略组织系统管理信息系统管理政策与策略管理基础设施管理10/2/17物流战略管理教材第17页物流发展战略案例介绍——海尔物流10/2/18物流战略管理教材第18页第一节物流发展战略二、物流战略方案类型与要求：产品定位市场定位价值定位——杜拉克10/2/19物流战略管理教材第19页第一节物流发展战略二、物流战略方案类型与要求：1、企业战略基本类型总成本事先战略标新立异战略目标集聚战略——波特10/2/20物流战略管理教材第20页总成本事先战略成本事先者竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功低成本事先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉方式和路径。10/2/21物流战略管理教材第21页

1、总成本事先与竞争优势低成本事导者获取很好利润业绩有两种选择：（1）经过低成本优势制订出低价格，大量吸引对价格敏感用户，进而提升总利润。（2）不削价，满足于现有市场份额，利用低成本优势提升单位利润率。10/2/22物流战略管理教材第22页2、怎样实现总成本事先控制规模控制时机控制采购技术创新营销创新10/2/23物流战略管理教材第23页3、总成本事先战略风险因为过分削价，利润反而降低了竞争者经过模仿或投资于当代化设备而学会低成本轻易忽略市场需求改变，使产品太“简练”或“干瘪”10/2/24物流战略管理教材第24页4、总成本事先战略何时最有效行业内价格竞争非常激烈行业内产品基本上是标准化用户对价格敏感程度高10/2/25物流战略管理教材第25页标新立异战略

1、标新立异与竞争优势标新立异关键是取得某种独特征，并对购置者有价值。轻易被复制差异化不能产生持久竞争优势。由四种差异化路径为购置者创造价值：（1）提供降低购置者成本差异化特色。（2）提升用户所获性能差异化特色。（3）从非经济或无形角度提升用户满意度。（4）经过竞争对手没有或不能克服竞争能力为用户提供价值。10/2/26物流战略管理教材第26页2、怎样取得标新立异优势标新立异表现：

一个独特口味一系列特色工程设计和性能高质量制造产品安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠服务行业中高端形象和地位10/2/27物流战略管理教材第27页3、标新立异战略中易犯错误

无价值独特征过高溢价忽略对信号价值需要不了解差异化成本10/2/28物流战略管理教材第28页4、标新立异战略风险

竞争者模仿成本过高会丧失部分市场拥有率买方差异化需求下降10/2/29物流战略管理教材第29页目标集聚战略目标：比竞争对手更加好服务于目标细分市场购置者。

战略基础：1、服务小市场成本比竞争对手成本低。2、能够为小市场购置者提供更具差异化东西。

10/2/30物流战略管理教材第30页在以下情况下能取得最好效果：

1、定位于多细分市场竞争厂商极难满足目标小市场专业化或特殊需求。2、没有其它竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家企业没有足够能力进入全部细分市场。10/2/31物流战略管理教材第31页目标集聚战略风险：

1、小市场和大众市场之间对产品和服务差距缩小。2、目标市场非常含有吸引力，以至引发强大厂商进入或出现愈加细分市场竞争者。10/2/32物流战略管理教材第32页竞争战略类型成本独特征竞争优势竞争范围目标广泛目标狭窄集中差异化CostLeadership差异化集中成本领先成本事先成本事先与差异化整合10/2/33物流战略管理教材第33页战略类型对技能和资源普通性要求对组织普通性要求成本事先战略·持久资本投入和取得资本路径；·工程流程管理技巧；·严格劳动监督；·易于制造产品设计；·低成本营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细控制汇报；·结构严谨组织和责任；·基于严格控制定量化目标激励。差异化战略·较强营销能力；·较高工艺设计水平；·创造性视野和魄力；·强大研发能力；·在质量和技术方面享受较高声誉；·作业技能传统或从其它行业吸收技巧形成特色组合；·营销渠道强力配合。·研发及营销有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源政策、文化和气氛。集中战略·针对特定战略目标以上各政策组合针对特定战略目标以上各政策组合10/2/34物流战略管理教材第34页物流战略方案举例企业物流战略都有哪些？企业物流战略与物流企业物流战略？中远物流战略：92中远物流发展介绍10/2/35物流战略管理教材第35页第二节物流战略方案实施一、物流组织二、关键竞争能力三、业务外包四、第三方物流10/2/36物流战略管理教材第36页第二节物流战略方案实施企业物流战略规划步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域普通描述为每项物流活动设计特定目标制订支持物流网络组织结构、控制伎俩和系统设置标杆实施战略战略调整和改进10/2/37物流战略管理教材第37页物流战略实施制约原因物流战略实施制约原因主要有三个方面：人员系统、组织结构系统和企业理念系统。

人员系统企业员工，尤其是企业物流工作者是物流战略管理过程主体。

组织结构系统企业组织结构调整是实施物流战略一个主要步骤，任何一项物流战略都需要有一个相适应组织结构去完成。

企业理念系统企业理念是实施战略软确保。在物流战略实施过程中，先进企业理念起支持作用。

10/2/38物流战略管理教材第38页第二节物流战略方案实施一、物流战略方案实施组织保障有效物流组织必要性10/2/39物流战略管理教材第39页第二节物流战略方案实施企业物流职能分离时期物流工具简单、规模小物流活动分散，业务水平较差无专门物流组织形式，物流效率低企业物流功效集合时期小范围专业化物流管理功效独立一体化物流组织10/2/40物流战略管理教材第40页企业物流组织保障企业物流组织结构类型与职责10/2/41物流战略管理教材第41页创造力一贯性速度关键能力敏锐性灵活性执行力二、关键竞争能力培养起源18世纪早期，亚当·斯密企业分工理论雏形20世纪代，马歇尔企业内部成长论提出某一组织内部一系列互补技能和知识结合，使它含有一项或多项业务到达竞争领域一流水平能力。——哈默尔，普拉哈拉德，企业关键能力，哈佛商业评论，1990第二节物流战略方案实施10/2/42物流战略管理教材第42页第二节物流战略方案实施关键竞争能力培养与发觉三要素：锁定目标集中资源动态学习问题：你或你企业关键竞争力在那里？10/2/43物流战略管理教材第43页联邦快递成功经验物流企业关键竞争力表达10/2/44物流战略管理教材第44页三、业务外包产生原因市场竞争日趋激烈

企业追求和强调关键能力概念企业经过与外部其它企业或非自然人签署契约，将一些传统上由企业内部员工负责业务或机能外包给专业、高效服务提供商经营形式。——江小国,业务外包与其理论基础关系界定,商业时代,,4

第二节物流战略方案实施10/2/45物流战略管理教材第45页关键能力与业务外包图丰田供应商丰田车用户10/2/46物流战略管理教材第46页第二节物流战略方案实施三、业务外包业务外包物流业务外包外包普遍性10/2/47物流战略管理教材第47页（一）物流业务外包动因外包（outsourcing）：一个业务实体将原来应在企业内部完成业务，转移到企业外部由其它业务实体完成。数据显示，当前欧洲使用3PL服务百分比为76%，美国为58%，日本为80%，而中国当前这一百分比尚不足17%，发展潜力巨大，近年来国内物流外包市场发展迅猛，年均增加超出30%。10/2/48物流战略管理教材第48页（一）物流业务外包动因1、外部资源内用观念形成2、对关键业务专注3、对规模经济追求4、对风险共担理念实践5、降低和控制运行成本要求10/2/49物流战略管理教材第49页（一）物流业务外包动因

——服务型制造业发展趋势业务流程外包——产业转移方式加工制造、设计开发、市场营销、信息管理、售后服务、物流服务、等1999——20，全球业务流程外包年均增加23%。20，全球业务流程外包市场规模3000亿美元，20将到达7000亿美元。年，美国只有1%企业将业务流程离岸外包；20则到达50%。发展中国家承接外包最多是印度，20收入170亿美元；而中国只有6000万美元。——资料起源：联合国贸发组织物流外包是企业业务流程外包一部分10/2/50物流战略管理教材第50页上海通用汽车物流外包给中远上海通用汽车是中国当前最大一个合资企业，是上海汽车集团企业与美国通用汽车企业合资企业，他们生产线上基本上做到了零库存。他们是怎样外包？外包要做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供给。因为汽车制造行业比较特殊，它零部件比较多，品种规格都比较复杂。假如自己去做采购物流，要费很多时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去一个外包制度。中远按照通用汽车要求时间准点供给。10/2/51物流战略管理教材第51页而且做到门到门运输配送，这使零部件库存放于途中。运输门到门有很大优势：第一，包装成本能够大幅度下降，因为从供给商仓库门到用户仓库门，装一次卸一次就能够了，这比铁路运输要先进多。第二，除了包装成本以外，库存能够放在运输途中，就是算好时间，货物就按时送到，货物在流通过程中进行一些调控。中远是很专业第三方物流企业，经过这么一个强强联合，建立一个战略合作搭档关系。这种模式在国内制造型企业，尤其是做零库存生产企业，是比较实用。10/2/52物流战略管理教材第52页联合利华物流包给上海情谊联合利华生产出来产品，下了生产线以后全部外包给上海情谊物流集团企业做，包含储运、盘点、货物流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等）。联合利华就能够集中精力来做新产品开发，扩大市场网络等工作。情谊物流企业提供二十四小时发货信息联网服务，24个小时随时能够上网查询货物现在所在地点，情谊物流企业还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，用户需求就是工作出发点，用户满意就是工作终止点。情谊为了降低运输成本，还采取了一个公交车方式，就是用户能够随时装货和卸货，这么能够降低整个物流成本。这种公交车方式能够提升满载率，按照客户分布对物流路线进行策划。10/2/53物流战略管理教材第53页我国物流业务外包现实状况：10/2/54物流战略管理教材第54页物流外包市场充满着不友好，我们不得不面对这么尴尬景象：企业外包百分比、意愿以及满意度指数都处于较低水平，物流外包市场掀起热潮与差强人意实际效果可谓是冰火两重天。10/2/55物流战略管理教材第55页（二）物流企业外包应注意问题1、正确了解物流外包（1）注意外包成本。(2)注意外包时对方反应速度，或者对方速度是不是能够到达要求。

(3)注意对方服务质量。成本、速度、质量哪个应该排在第一位，哪个应该排在第二位，不一样企业要求不一样。统计数据表明，日本80%企业物流外包，美国、欧洲只有30％—50％外包，日本外包是比较彻底。日资企业对成本不是尤其看中，它看中是质量和速度，所以对不一样企业来说切入点都不一样。10/2/56物流战略管理教材第56页

案例：北京逐步春意盎然天气让林华以为心情舒畅，因为气温回升意味着上街购物人会增多，林华对自己一手创办起来“依狼”成衣品牌一直很有信心。但刚走进办公室，一个加盟商电话却快速让林华眉头打了个结。“林总，你们到底这回请是哪家物流企业呀。没有送到专卖店就算了，我们自己到托运站取。接到货一看，吓了一跳，外面包裹箱子都破了，有连里面编织袋也磨破了。好几件衣服都没法看，脏兮兮全是褶，叫我们怎么卖呀？我们可是交了钱，一套好几千呢！”10/2/57物流战略管理教材第57页林华伸手揉了揉眉心，定了定神，用尽可能平和语气回复：“您放心，我们会对每一位加盟商负责。那些破损包装衣服，假如您愿意收，我们会给您赔偿干洗熨烫费用。”挂断电话，林华怒火终于暴发了。这已经记不清是这家物流企业第几次迟到了，态度恶劣不说，取货送货迟，还缺损严重。刚过“情人节”，和全部商家一样，依狼企业也搞了一系列促销活动。但二月十三日促销活动开始，翘首期望情侣到二月十五日也没看到促销服装影子，总经理办公室电话都快被打爆了。以后林华才知道，这家物流企业线路出了问题，那批促销服装二月十六日才勉强送到。一向态度温和林华和那家物流企业老总大吵一架，还差点打起官司。10/2/58物流战略管理教材第58页上述案例说明了什么问题？严格筛选物流供给商企业阿里巴巴与星辰急便10/2/59物流战略管理教材第59页

物流承包商考评用表企业物流外包以后，要对物流承包商进行考评，考评制度很主要一点就是要量化，下面是实际工作中用比较多一份报表。

考评项目得分备注交货按时率包装破损率货物丢失率信息反馈率反馈速度比平均价格比表2－1物流承包商考评用表10/2/60物流战略管理教材第60页对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。到年底进行考评时，对物流承包商就能够有一个比较动态、科学考评评定，分成A、B、C三个等级。不一样级别承包商给予条件也不一样，使得对物流承包商考评跟他业绩和经济利益直接挂钩。10/2/61物流战略管理教材第61页第二节物流战略方案实施四、第三方物流（一）概念了解第三方物流主要是区分于供给方和需求方而言，它是第三方。物流不销售详细产品，不生产详细产品，也不去采购详细原材料，它是一个服务型行业，帮企业运输、仓储、控制库存、处理库存信息。第三方物流是帮助供给方把货物从总供给地运输到需求点这么一个企业。所以严格来说第三方物流能够称为物流企业，非第三方企业中进行物流称为企业物流。10/2/62物流战略管理教材第62页10/2/63物流战略管理教材第63页（二）兴起原因1企业对于第三方物流需求2是社会分工细化和管理理念发展产物10/2/64物流战略管理教材第64页