合格基层管理人员的认知

合格基层管理人员的认知

我们周围是否也有这种现象？2不愿比别人多做任何工作3工作缺乏主动性!4工作自以为是，带着不满情绪。58对基层管理工作者现状总结发现受到批评、遇到困难，不能及时调整心态事无巨细，不善于分配、检查虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做方案救火现象普遍不善于建立有效的工作团队不善于选拔、培训、鼓励等人力资源管理工作工作中我们抱着一种什么样的态度？问题态度决定一切！------米卢为梦想而工作，为自己的前途而工作。查理·齐瓦勃简介：查理·齐瓦勃是美国著名的伯利恒钢铁公司的董事长，该公司是美国第二大钢铁公司。案例分享：案例分享：齐瓦勃出生在美国乡村，只受过很短的学校教育。15岁那年，家中一贫如洗的他就到一个山村做了马夫。然而雄心勃勃的齐瓦勃无时无刻不在寻找着开展的机遇。三年后，齐瓦勃终于来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦、薪水低而怠工的时候，齐瓦勃却默默的积累着工作经验，并自学建筑知识。一天晚上，同伴们在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地检查工作，经理看了看齐瓦勃手中的书，又翻开了他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把齐瓦勃叫到办公室，问："你学那些东西干什么？"齐瓦勃说："我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，对吗？"经理点了点头。不久，齐瓦勃就被升任为技师。案例分享：打工者中，有些人挖苦挖苦齐瓦勃，他答复说："我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇！"抱着这样的信念，齐瓦勃一步步升到了总工程师的职位上。25岁那年，齐瓦勃又做了这家建筑公司的总经理。案例分享：卡内基的钢铁公司有一个天才工程师兼合伙人琼斯，在建筑公司最大的布拉得钢铁厂时，他发现了齐瓦勃超人的工作热情和管理才能。当时身为总经理的齐瓦勃，每天都是最早来到建筑工地。琼斯问齐瓦勃为什么总来这么早，他答复说："只有这样，当有什么急事的时候，才不至于被耽误。"工厂建好后，琼斯推荐齐瓦勃做了自己的副手，主管全厂事务。案例分享：两年后，琼斯在一次事故中丧生，齐瓦勃便接任了厂长一职。因为齐瓦勃的天才管理艺术及工作态度，布拉德钢铁厂成了卡内基钢铁公司的灵魂。因为有了这个工厂，卡内基才敢说："什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又廉价又好的钢材。"几年后，齐瓦勃被卡内基任命为钢铁公司的董事长。案例分享：事实上，我们不仅为老板打工，而且是在为自己工作。因为工作不仅仅让我们获得薪水，更重要的是，它还教给我们经验、知识。希望通过公司的培养，能够使各位实现能力的提升，从而使自己变得更有价值。案例分享：记住你不是为老板打工，而是在为自己工作，你才能成为第二个“唐骏〞。18出色管理者的工作管理自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理方案管理在职辅导解决问题授权绩效评估鼓励沟通员工职业生涯规划建立高效的工作团队骨干员工与管理者的区别职责定位角色定位信息沟通角色及时将上级指令传到达下级，变为部属的行动迅速将部属情况反响到上级,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作。人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令，反映部下的呼声。在下级面前是领导者,站在经营者的立场上，下达指令并对结果负责。在同级面前,是协作者的角色。在外部人面前，是公司形象的代表。组织执行角色将上级下达任务转化为班组目标,并有效解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇到的问题。要善于预测可能会产生的问题,并对问题做好准备。角色认识班组管理要点每日工作计划1.上班前工作作为管理人员，必须根据早会重点工作和准备所需要的时间提前准备，同时起到身先士卒的表率作用；2.早会集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问题；3.设备和工装夹具状态检查和确认按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除；如果无法自行解决，立即向有关部门汇报，并同时通知上司4.根据当日的订单，检查物料准备状况核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常；5.

现场巡视作业观察：检查操作是否按计划和标准进行；作业的安全状态检查；质量状态检查；在此确认当日生产所需物料准备状况。班组管理要点每日工作计划6向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度；7生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的措施和对策；8对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况；是否按首件确认生产；工艺是否变更；生产进度如何；质量异常。9质量巡查通常检验过程发现问题，分析问题原因，出具纠正措施设备运行状态检查，是否影响质量；对新员工重点巡检。10午休班组管理要点每日工作计划11上班前召集全体班组成员，简单总结上午工作完成状况；是否完成预定计划，如果否，制定对策；是否出现质量异常，如果有，制定对策；检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。12开始下午的现场巡查；13核对下午所布置的工作进度状况；14确定工艺过程被正确无误地执行；15质量异常情况效果反馈。16做好交接班工作；填写生产报表；填写有关物料的记录；填写设备和工装的状态记录。17交接；24身为管理者，是否经常会碰到以下的问题？

有下属来找你，说自己有一个问题想和你谈一谈。如果你容许他，他就会花上半小时至一小时的时间把他的问题表达一遍，结果耽误了你原本要做的事，而你所得到的信息却缺乏以让你作出任何决定。这时你就会对你的下属说：「让我考虑一下，回头再和你谈。」

25「背上的猴子」理论

于是，原本背在下属背上的猴子在你听他述说时，一只爪子就伸了过来，又当你决定替他考虑时，猴子便不知不觉地爬到你的背上。此时，你接下了下属的角色，下属反而成了监督者，他会三不五时地跑来问你：「那件事办得如何了？」如果他不满意你的解决方式，甚至会强迫你去做原本他该做的事。

当管理者一旦接收了下属背上的猴子，他们就会以为是你自己要这些猴子的，因此，你接收的愈多，他们给的愈多。于是，管理者每天就会被堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，没有时间照顾自己的猴子，工作效率自然就会大打折扣。

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「背上的猴子」理论的意义

提醒那些管理者，应该将时间放在最重要的问题上面，而不是帮下属们照顾他们自己的猴子。身为管理者，必须有方法让下属能够自己照顾自己的猴子，让他们真正地管理自己的工作，解决属于自己职责范围内的问题。这样，管理者才有足够的时间去做规画、协调、创新等重要工作，让整个团队持续良好的运作。27一个背负着许多猴子的领导者，会造成以下几种不利的后果(1)不利于下属的成长。这会让他们养成一种有问题就依赖他人的习惯，同时也会占用管理者有限的时间。(2)替下属背猴子会造成责任的转移。在替下属解决问题的过程中，原本下属的责任也同时移转到管理者身上，因为这是按照管理者的意思去办理的，出了问题当然应该由管理者负责。

(3)容易造成角色的错位。当管理者接下了下属的责任，下属就成了管理者，管理者反而成了处理这件事的执行者。(4)替下属背猴子会在一定程度上剥夺了他们工作的主动性，使他们认为分内的工作不做也可以，非常不利于日后工作的推展。28由此让我也想到一个我们现存的问题----暂叫“口袋〞理论。

很多时候我们在接到一个命令和任务的时候，我们总是习惯先在自己的“口袋〞里放一放，可能是你思考怎样执行，也可能你在忙自己工作，但这项任务在你这里一停留，就可能出现很多情况，大家可以发散思维想一想！班组长的团队管理1、开诚布公地告诉下属，你会让他们知道你对他们工作的评价；2、及时表扬他们；3、告诉他们为什么说他们干得好——要具体地指出好在什么地方；4、告诉他们，为此你是多么快乐，他们的工作对企业和其他人会有多大益助；5、沉默片刻，让他们“感觉〞你的快乐；6、鼓励他们再接再厉；7、跟他们握手或拍拍肩膀，以此说明你对他们的成功的支持。学会表扬：1、事先以毫不模糊的语言告诉你手下的人，让他们知道在一定的期限内如何工作；2、惩戒要及时；3、具体指出问题在哪里；4、以毫不模糊的语言告诉他们，他们为他们的错误承担后果；5、令人难堪的短暂沉默，让他们感受你的心情；6、握手、或友善地拍拍他们，使他们明白你和他们同舟共济；7、提醒他们，你是如何器重他们；8、让他们清楚地懂得，你对他们的印象不错，但是像这样干不行；9、说清楚，批评完了就完了。学会批评：班组长的团队管理管人要先了解人——分析型主要特征有：天生喜欢分析，情感深刻而沉稳，办事仔细而认真。不流露自己的情感，面部表情少，说话时手势少。观察力敏锐，会问许多具体细节方面的问题，考虑周密，办事有序。沉沦于个人的经验，并容易保持沉默，少言寡语。事事喜欢准确完美，喜欢条理框框。对日常琐事不感兴趣，但衣着讲究、正规。对于决策非常谨慎，过分地依赖材料、数据，工作起来很慢。分析型指果断性和情感性都弱于半数人的行为风格。分析型员工的主要需求平安感，万无一失。对自己和别人都要求严格，甚至苛刻。喜欢较大的个人空间，害怕被人亲近。管人要先了解人——分析型管人要先了解人——结果型其主要特征为：有明确的目标和追求，精力充分，身体语言丰富，动作迅速而有力，通常走路速度和说话速度都比较快。喜欢发号施令，当机立断，不能容忍错误，不在乎别人的情绪和建议，也不表露自己的情绪。最讲究实际，是决策者、冒险家，喜欢控制局面，是个有目的的听众。冷静独立而任性，以自我为中心，是个优秀的时间管理者。也关心别人，但他们的感情通过行动而不是语言表达出来。结果型指果断性强于半数人，情感性那么弱于半数人的行为风格。管人要先了解人——结果型结果型员工的主要需求直接的、准确的答复。有事实、有依据、大量的新想法。高效率、明显的结果。管人要先了解人——结果型直接切入主题，不用寒喧，多说少问，用肯定自信的语气与他们交谈。充分准备，实话实说，而且声音洪亮，加快语速。准备一张概要，并辅以背景资料，重点描述行动结果。行动要有方案，方案要严格高效。处理问题要及时，阐述观点要强有力，但不要挑战他的权威地位。从结果的角度谈，而不谈感受。给他提供2-3个方案供其选择，他讨厌别人告诉他应该怎么做。增强眼光接触的频率和强度，身体前倾。与结果型员工相处的窍门管人要先了解人——表现型性格特征：乐于表达感情，表情丰富而夸张，动作迅速，声音洪亮话多，灵活，亲切。精神抖擞，充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观。凡事喜欢参与，愿意与人打交道，考虑人的因素，害怕孤独。追求乐趣，敢于冒险，喜欢梦想，衣着随意，乐于让别人开心。通常没有条理，愿意发表长篇大论，时间不规律，轻浮，多变，精力容易分散。表现型指果断性与情感性均强于半数人的行为风格。表现型员工的主要需求公众的认可和鼓励，热闹的环境。民主的关系，友好的气氛。表达自己的自由。有人帮助实现创意。管人要先了解人——表现型与表现型员工相处的窍门声音洪亮，热情，微笑，建立良好的关系，表现出充满活力、精力充分的状态。大胆创意，提出新的、独特的观点，并描绘前景。着眼于全局观念，而防止过小的细节。如果要写书面报告，请简单扼要、重点突出。讨论问题反响迅速及时，并能够做出决策。夸张身体语言，加强目光接触，表现出积极的合作态度。给他们时间说话，并适时地称赞，经常确认及简单的重复。注意自己要明确目的，讲话直率，用肯定而不是猜测的语气，注意不要跑题。重要事情一定以书面形式与其确认。管人要先了解人——表现型主要特征：善于保持人际关系，忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心。耐心，说话和走路速度慢，有较强的自制力，能够帮冲动的人冷静下来。体态语言少，面部表情自然而不夸张。不喜欢采取主动，害怕冒险，只要合情合理，都愿意接受。非常出色的听众，缓慢的决策人，对别人的意见持欢送态度，并善于将不同观点汇总后被各方面的人接受。重视人际关系，富于同情心，并愿意为之付出代价，由于害怕得罪人，而不愿意发表自己的意见。衣着随意，喜欢唠家常，谈论闲闻轶事，利用时间不规律。顺从型指果断性弱于半数人，情感性那么强于半数人的行为风格。管人要先了解人——顺从型管人要先了解人——顺从型顺从型员工的主要需求平安感及友好的关系。真诚的赞赏及肯定。传统的方式，规定好的程序。管人要先了解人——顺从型与顺从型员工相处的窍门热情微笑，建立友好气氛，使之放松，减小压力感，防止清高姿态。放慢语速，以友好但非正式的方式，如可以谈谈生活琐事，特别是关于你的个人情况。提供个人帮助，找出共同点，建立信任关系，显出谦虚态度。讲究细节，淡化变化，从对方角度理解，适当的重复他的观点，以示重视。决策时不要施加压力，不要过分催促，更不要限制严肃的期限。当对方不说话时，要主动征求意见，对方说话慢时，不要急于帮对方结束讲话。防止侵略性身体语言，如阐述观点时身体略向后倾。管人要先了解人分析型的人考虑存在什么问题；顺从型的人考虑如何到达目标；表现型的人对问题喜高谈阔论；结果型的人对问题喜当机立