绩效考核管理制度(文库)

绩效考核管理制度（文库）某某公司绩效考核管理制度编制行政部审核行政副总2022—8—202222—8—26审批总经理绩效考核管理制度第一章总则第一条宗旨为建立有效的激励约束机制，更好地激发员工的积极性与创造性，提高企业人力资源效率，持续提升员工绩效，推动企业实现经营目标，增强企业核心竞争力，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。第二条作用绩效考核是以企业发展战略为导向，规范员工行为，以科学、准确、实用的评价工具为手段，多维度评价员工绩效的人力资源管理方法。绩效考核结果是确定薪酬福利分配、岗位调整、培训发展及劳动合同签订等方面的重要依据。第三条理念以目标计划、量化任务为基础，以绩效的提高为目标，以业绩衡量标准、指标对绩效进行考核，强调绩效的达成，及其过程管理，而不是简单的结果评价。第四条原则公开、公正、公平。依据事实评价，考核者应以客观事实为考核依据不可意断妄测；考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者；对考核内容以外的事实和行为不进行评价。对考核结果进行正式的反馈和双向沟通；被考核者有权了解绩效考核的规则、程序和办法，并对被认为不公正的绩效考核结果进行申诉。突出业绩、量化评价；突出重点、便于操作；及时激励、广泛应用。第五条适用范围本制度适用于某某公司全体员工。第二章考核目的第六条通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工，提升能力的目的。第七条加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。第八条客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、人才培养、职务晋升等人事决策提供依据。第九条反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任、促进其指导、帮助、约束与激励下属。第三章考核理念第十条以岗位目标为基础，以行为及可衡量的工作成果为依据对绩效进行考核，强调绩效的达成。第十一条以绩效的提高为目标。第十二条强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第四章考评组织第十三条公司成立绩效考核领导小组，由总经理、各级分管副总、各部门经理组成。主要负责审定绩效考核办法、对重大绩效考核事项及奖惩进行决策、处理员工绩效考核申诉；对考评人进行约束监督等。第十四条行政部在考核领导小组的指导下，负责拟定绩效考核制度；组织绩效考核工作；统计并备案考核结果；提供制度咨询服务；受理绩效考核投诉、抽查部门绩效考核过程及依据等。第五章考评分类与责任第十五条考评分类：依据公司员工工作岗位、职能、特征的不同，绩考对象划分为四类，根据考核特征不同，分别采取不同的考评周期。如下表所示：适用范围考核特征副总经理、总工程师、基于之前制定的工作独立总监、总指挥、厂A类：高层管理者计划或目标责任书，根长等副总级高管副总据关键业绩指标考核工副总指挥级待遇高管基于关键业绩指标落总监、部门正、副经理、B类：中层管理者实及工作计划完成情车间主任、项目经理等况进行考核C类：一般员工类型考核周期季度考核月度考核D类：新进员工基于关键业绩指标落班组长、技术员、职员、实及工作计划完成的月度考核工人等一般工作人员情况进行考核新进员工试用期、大中基于工作态度、能力、专应届实习生及其它临学习成长、培养潜力及不定时考核/转时性员工考核关键业绩指标完成情正前的考核况的考核第十六条职责权限1、总经理负责副总级高管的直接考核及中层管理者的二级考核；2、各分管副总及副总级高管负责下属部门总监或部门经理的直接考核及部门副经理的二级考核；3、部门经理/部长负责下属副职、主管、员工的考核。第十七条考核责任1、原则上实行两级考评体制；2、直接主管和员工共同承担考核责任员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核；行政部对各类考核结果进行复核，对于与事实不符的考核结果有要求重新考核的权利。第六章考核申诉第十八条各级考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第十九条被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过直接沟通方式解决。解决不了的，有权向二级考核者申诉。如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向行政部提出申诉。第二十条行政部通过调查和协调，在个工作日内，向申诉者答复最终结果。第七章绩效考核指标体系的设计第二十一条绩效指标体系是绩效考核的重要组成部分，基于岗位职责的不同，公司高管、中层管理者、员工在履行职责过程中的管理能力、业绩、行为、态度、技能等方面进行设计。第二十二条为突出重点、科学评价，采用关键绩效指标（kpi）进行绩效考核。第二十三条关键绩效指标包含以下项目：1、业绩指标：主要是指根据公司及个人的计划安排、任务分配、工作完成状况，体现战略导向与流程运作要求而设臵的指标；2、管理指标：基于本岗位职能、职责的发挥，及所管理部门的协调配合等状况设臵相应指标；3、 行为指标：主要是指在日常工作中可直观表现并可评价的、直接影响绩效结果、通过上级的反馈与辅导可以改进的指标，如工作态度、团队合作、学习能力、创新能力、客户服务、主动精神等；4、 防范扣分指标：主要指为确保员工执行公司各项规章制度、履行岗位职责基本要求而设臵的扣分指标；5、 考核附加项目：对基本考核项目以外其他项目指标进行必要的补充考核，或对已属于基本考核项目范畴的部分考核指标可能出现的优劣极端情况，做出相应的加重奖励或加重处罚甚至是“一票否决”的附加考核。奖励加分项目：员工因业绩突出，得到公司总经理嘉奖的加3分；得到其他奖励的视情况加1-3分。处罚扣分项目：考核指标未能规范到但对工作产生负面影响的，视情况扣1-3分；员工遭到客户有理投诉的，视情况扣1-5分。以上奖励加分和处罚扣分只影响发生奖励或处罚的当期考核成绩。第二十四条考核指标的设计原则每一项指标包括指标名称、定义、权重、目标值、计分办法、取值依据、考核周期等内容，指标的设计应符合以下原则：明确性：指绩效指标要切中特定目标，不能笼统；可衡量性：指绩效指标是有明确事实依据并可衡量的；可达到性：指绩效指标的目标在付出努力的情况下是可以实现的；相关性：绩效指标与工作是紧密相关的；时限性：指完成绩效指标的目标值是有特定期限的。第二十五条考核结果的预控1、 为保证员工KPI目标值的科学合理和激励导向，员工考核结果须呈正态分布，单项指标一般应设臵基准目标和挑战目标，使组织中绝大多数员工经过努力可以完成基准目标，部分人员达到挑战目标；2、 为避免因主观因素影响造成部门间考核水平差距过大，各部门考核等级C级比例不少于80%，A级、E级须在相应分值栏目列出事实依据。每出现A\\E等级结果，行政部须进行复核。3、每个员工的KPI数量原则上不多于15个，其中业绩指标数量不多于10个、行为指标数量不多于5个。第十章绩效管理过程第二十八条考核依据1、《岗位绩效考核表》中所列出的及实际完成的工作事项（此依据应是已确认的事实或者具有可靠的证明材料）。2、日常检查记录（遵章守纪，学习成长等）第二十九条绩效管理过程1、绩效计划。考核期初前五天内，被考核人和上级主管在共同总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标的标准，既要具体、可衡量、可达到，又要有明确时间性；2、绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能。下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管领导；3绩效考核与沟通：每考核期末前三天内，被考核者根据期初制定的绩效计划、考核信息对绩效结果进行衡量并自评；考核者根据被考核者期初制定的绩效计划及反馈情况，对绩效结果进行衡量与评价，并对员工的考核指标逐一打分，确定绩效等级。最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果；双方经绩效面谈，充分沟通，达成对考核成绩、改进方法、分歧点的共识。主管填写评语与建议；被考核者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二级考核者申述，如果对二级考核者的结果持有异议，可按本制度规定向行政部提出考核申诉；每考核期末，将绩效考核表报行政部，由行政部汇总并公示后，按考核对象不同将考核成绩按比例换算成绩效工资报财务部与基本工资一同发放。第三十条实施细则要求1、所定指标如因特殊原因未能如期完成，应提前进行反馈，阐述理由；2、与工作目标中对应的工作目标完成日期，普通员工主要以部门经理限定的期限为准，部门经理没有限定工作任务完成期限的，以员工自定期限为准；中层管理人员以公司领导限定的期限为准，公司领导没有限定期限的，以部门经理或负责人自定的工作期限为准进行考评；3、对公司领导安排的重要工作，未能按时完成的或对所安排的工作一再延期、拖延的，并已影响到公司后续事务的开展的,根据《岗位绩效考核表》“工作目标”中相应指标的完成情况，以当事人问责制的形式对每项未完成的工作任务进行阐述，并扣除相应分值，同时计入当期绩效考核结果，并从当期的绩效工资中直接扣除；4、新进员工试用期不作与工资相关的考核，调职员工在调职当月由任职时间较长的部门进行考核。第三十一条确定考核等级1、考核等级是上级绩效考核负责人对下级人员绩效进行综合评价的结论；2、考核成绩可分为五个层次：A档（嘉奖）绩效优秀、B档（良好）绩效良好、C档（及格）绩效保持、D档（扣罚）绩效改进、E档（不称职）；A档、90VMW103。分为该员工当期工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求或提前完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，超过公司预期目标；在缺乏资源的情况下，积极主动地克服工作中所遇到的各种障碍，能很好的完成工作目标；保证好的工作质量，提前完成工作目标，并主动承担目标以外的工作为公司的业务做出显著的贡献，受到公司/客户的表扬。A档者按100%发放绩效工资，并奖励绩效工资的20%。B档、80VMW90表现为该员工当期工作绩效达到预计标准要求。通常具有下列表现:按照预先规定的时间、数量、质量等工作标准，完全符合公司预期目标。B档者核发考核薪资的100%，并奖励绩效工资的10%。C档、70VMW80。表现为该员工当期工作绩效基本达到预期要求,具有下列表现：各项考核指标基本能达到预先规定的时间、数量、质量等工作标准，偶有疏漏，但不足以影响关键绩效业绩。C档者核发考核薪资的100%。D档、60VMW70。表现为该员工当期工作绩效未达到常规标准要求。通常具体表现为：工作完成时间延迟，数量、质量等工作标准离标准有差距，偶尔被投诉，有个别任务没有完成但对整体工作未造成较大损失。D档者扣发绩效工资的10%。E档、MW60分，表现为该员工档期工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：在没有向上司说明正当理由的前提下，推迟完成或没有完成设定工作目标；在上司已对工作提出改善建议及指导的情况下，仍未能按时完成工作目标；收到其他员工或外部人员对其工作的投诉，给公司造成较大的损失或不良影响。E档不予发放绩效工资部分。同时按照绩效考核制度予以记录在案，经指导培训后再次考核依然绩效E级，公司将予以辞退或降薪降职。第十一章考核权重、结果及其运用第三十二条考核分值的权重分析副总级高管：自评分占相应分值的20%，总经理评定分占相应分值的40%，同级评定占相应分值的40%。行政部针对计划录入提交与反馈、各类报表报送、分管部门劳动纪律等情况进行评定，此部分分值为5分。具体计算方法为：绩效得分=自评分值（95分某20%）＋总经理评定（95分某40%）＋同级评定（95某40%）+行政部评定（5分）；中层管理者：自评分相应分值的30%，主管领导评定分占相应分值的70%，行政部针对计划录入提交及各类报表报送等情况进行评定，此部分分值为10分。具体计算方法为：绩效得分=自评分值（90分某30%）＋主管领导评定（90分某70%）＋行政部评定（10分）；正式员工：自评分占相应分值的30%，部门经理评定分占相应分值的70%，行政部针对“规范性标准”进行评定，此部分分值为10分。因此，综合分值具体计算方法为：绩效得分=自评分（90分某30%）＋部门经理评定（90分某70%）＋行政部评定（10分）；试用期员工：分为试用期间考核及试用转正考核两种。试用期间考核满分100分，其中自评占30%、直接领导评价占70%，考核结果作为绩效改进依据及转正考核参考。转正考核满分100分，直接领导及二级领导各占考核权重的50%，以70分为转正临界值，确定是否转正。以90分为提前转正临界值，确定是否提前转正。第三十三条绩效考核涉及岗位晋降职奖惩办法：参照《某某公司人事管理办法》中“晋升管理办法”相关内容，具体配合实施：1、考核结果直接与当期工资挂钩；2、考核结果的累计分值还将作为奖金、职务晋升（降）、任职资格、年底评优、人才培养的重要依据；3、连续两年考考核优秀者，自动晋一级工资或升一级职务；第十二章例外情况处理第三十四条有下列行为者，不予发放当期绩效工资及年终绩效奖励1、未提供当期绩效考核表者；2、考核期中途离职人员；3、违反公司制度被公司辞退者或给公司造成经济损失者；4、违法乱纪或触犯国家法律法规者。第十三章附则第三十五条本制度的未尽事宜及相关实施细则，由总经理审批，绩效考核领导小组审议，行政部与各部门共同补充。考核程序及细则一经公布，原则上按年度进行调整。新疆某某科技有限公司二零一一年八月二十五日附表：附表一：某某绩效考核周期行为表附表二：某某附表三：某某附表四某某附表五：某某附表六：前系统分管副总绩效考核表附表七：后系统分管顾总绩效考核表附表八：员工试用期考核表附表九：员工试用期（期间与转正）考核指标解释表附表十：试用员工转正考核表2022年员工绩效考核表度员工考核指标解释表2022年中层管理者绩效考核表度中层管理者考核指标解释表附表一：某某绩效考核周期行为表序号1人员类别总经理（常总）起止日期季度首月26号-29号季度末月26号-29号季度首月26号-29号2A类（高管）季度末月26号-29号每月26号-27号3B类（中层）每月26号-27号4C类（主管、员工）每月26号每月26号每月26号-29号每月1号-3号行为审查A类人员计划听取A类人员述职报送分管部门计划述职并进行B类人员绩效评价与自评报送本部门计划总结部门计划执行情况并进行C类人员绩效评价与自评报送本岗位计划总结计划执行情况并自评检查全员计划报送情况、计划总结情况复核、统计、公布绩效分数目的查缺补漏，调整方向提供绩效考核依据组合公司层面当季度全局工作目标，提供绩效考核依据检查反馈，实施考核明确部门工作任务，提供绩效考核依据发现问题，及时纠偏提供工作目标与考核依据工作自查，绩效沟通依据提供绩效复核部分依据完成考核程序5行政部（人事主管）附表二：某某2022年月员工绩效考核表姓名序号1234567考核指标月计划完成情况工作态度部门考核分数自评30%上级评70%二级领导考核综述学习及自我改变能力解决问题能力协调能力服务意识小计：劳动纪律遵守情况考核内容及评分标准8上级评定行政部复核规范性（着装，个人办公区卫生，礼貌用语，工作态度，病事假手续履行，上班时间做与工作无关的事情）A规范、标准，严格执行5分B能够遵守,偶尔违规现象3分C每月三次及以上违规次数0分计划及报表提交、反馈A规范、准时5分B准确填制，偶有延迟3分C填制马虎,或延迟多于三天0分考评记录分歧点：910考核附加：综合评定分值M二（自评分值某30%＋主管领导评定某70%+劳动纪律10分）综合评定分值=分考核等级考核人签字:A、M〉90DB、80VMW90DC、70VMW80DD、60VMW70DE、MW60□被考核人签字：附表三：某某员工月度考核指标解释表序号考核项目满分A优秀占比80%-100%计划1执行情况总是能对重点工作与日常工作有进行评核标准B合格占比60%-80%对工作能事前计划，但计划制定有欠全面周详;遗漏核心工作，但能及时寻求补救措施并真实汇报基本能遵守各项规章制度，在上级的督促下设置工作目标，按照目标开展工作;基本了解岗位工作目的但对其在全局中的作用不够关心，对待工作能按部就班进行，态度较为认真负责。能在上级的要求下进行学习，在上级的监督之下运用自己所学习的内容修正自己的言行。有时改变不明显或无持续性。C不满意占比60%以下对工作常常不能计划，随意执行，65合理的资源分配，并于事前周详计划，偶尔会忽视前计划，延误工作;有时会因主观因素高标准完成，足资楷模。使当月三件以上重要工作无法如期工作以分有合理的优先顺序并贯彻执行，严格遵守各项规章制度，主动设置工作目标。对本岗位工作在组织中的地位和5贡献有深刻认识，富有工作激情，对本始终把工作放在分职工作有浓厚的兴趣，重要位置，并用自己的实际行动感染周围的人成。工作中遇到问题时常因主观因未能上报并无采取补救措施之举动2工作态度对本岗位工作目的认识不清，对待作安排常常既不能提出意见和建议不予贯彻执行，在执行中有较多大或理解偏差，致使工作出现较多差自我3改变能力5分能迅速认知自身关键能力短板，并准确定位学习途径，在短时间内有较多理论积累，并有明显的持续性的行为改变工作中出现问题时总是能够独立思考对指出的问题认识不够，对已经制改变，并自身无知觉。的学习计划消极执行，基本无行为解决4问题能力5分并立即提出解决方案；主动跟踪执行效果，及时总结经验教训。常常能将其处理的问题作为案例与同事分享，积极带动同事一起提高工作效益。日常工作中能及时主动地与他人协调工作中出现问题时多数情况下能够在上级的安排下解决，基本未造成资源浪费或相关业务损失；工作中出现问题时常常无力解决，上级的催促下，延时工作，时有纰已经或将会给公司造成一定的损失5协调能力5分工作；协调工作时讲究方式方法，即能保证公司利益不受损失，又能充分引导利益各方统一思想，确保全局工作顺畅。能正确对待有服务客户、同事的工作内日常工作需要进行横向或纵向沟通协调时，需要在上级的提示或指导下与他人协调工作。有时有延迟或协调不力情况，造成部门或劳资间不满情绪。协调意识薄弱，协调能力较差；基不易引导。无方式方法；关注自身或短期利益6服务意识5容；具有良好的服务态度能根据服务主动地为公司提建设性的意见或建议。在上级的安排和指示下能够为公司和同事做自己力所能及的事。在上级的指导和催促下，能勉强进拈轻怕重倾向。能积极分对象提供符合对方需求的服务；服务工作，服务中自我意识较多；姓名部门职务绩效考核管理制度行政部评定9工作计划的上报及反馈情况（周、月、A按期录入、实施、反馈10分季、年）B一项未按规定时间完成扣2分考评记录分歧点：10考核附加:综合评定分值=（自评分值某30%+主管领导评定某70%+行政部评定10分综合评定分值二分考核等级A、M〉90DB、80VMW90DC、70VMW80DD、60VMW70DE、MW60口被考核人签字考核人签字附表五：某某中层管理者月度考核指标解释表A优秀占比80%-100%总是能对重点工作与日常工作有进行合2计划执行：对计划之拟定与贯彻执行能力合格占比60-80%对工作能事前计划，但计划制定有欠全面周详;偶尔会忽视前计划，延误工作;有时会因主观因素遗漏核心工作，但能及时寻求补救措施并真实汇报对部属及本身工作能给予分配与安排；有时有人/能匹配不当现象；有时有符合分布失衡情况；偶尔不能达成工作目标C不满意60%以下对工作常常不能计划，随意执行致使当月三件以上重要工作无法如期完成。工作中遇到问题时常因主观因素未能上报并无采取补救措施之举动总是无法对部属及本身工作做妥善安排、分配致使工作目标常常无法达成;常因工作安排失当引起同事之间不满情绪60理的资源分配，并于事前周详计划，有分合理的优先顺序并贯彻执行，工作以高标准完成，足资楷模。对部属及本身工作总是妥善分配与安排；合理配置人力资源，充分发挥部署潜力；合理分布工作负荷；完满达成工作目标，大量超出预期成果，足资楷模总能在客观、包容的基础上认识部属个性特征、能力差别并因势利导予以引导；总是毫不保留培训部属，使部属均能发挥才能，士气高昂，部门工作满意度很高总是能有效运用管理技术，将员工士气提高，组织提高合作队伍的生产力；其管理模式足资楷模；其部门当期离职率为零总是善于分配工作与权力，有较高的授权艺术；注重权责对称，充分激发下属主观能动性与责任心；部属成员有较大的自主权和极高的成就欲望总是能随时掌控公司全局对部门的动态要求，及时分解确定各岗位工作目标；总是能高性价比的进行费用成本控制，最大限度节省资源并积极达成营运目标，足资楷模面对广泛、策略性之问题，总是能迅速精准定位企业基调，并灵活运用资源使问题得到有效解决；总是能热心的出谋划策帮助他人解决工作难题，足资楷模3工作安排：对自身及部属工作安排54培植部属：认知部属之长处潜力、短板缺陷，并给予培训使其发展成才5对部属能力及性格差异识别不够热心，有时能培训指导部属；从不留心培训部属，使部属士气低较少了解关系部属生活学习工落，工作无目标；能力无增长；有作中的困惑；对部属工作进展些员工不能发挥部门所需之能力督促力度一般；有工作方法缺失引起的差错能监督领导部属，达到工作目标及及公司要求，偶尔会出现士气低；其部门当期离职率不小于等于零；能分配工作与权力，偶尔欠缺妥善分配或激励不当；下属自主权较多，有一定的成就欲望；尚能掌控部门核心目标，基本能分解工作任务；能诚实谨慎地处理开销；偶尔不能有效掌握，造成不当成本负担或目标偏离针对一般工作问题，能运用既有经验解决问题，偶尔需要协助指导督导不善，部属意见纷争不齐，各自为政；对内部工作衔接不畅无力消除；部门整体工作总是无法达到预定水准授权方法不当，导致内部时有怨言；部属抱有得过且过之职业态度或者暗地拆台；部属基本无维护部门及公司声誉的意愿部门工作距离全局要求有较大偏离；存在滥用开销或虚报账目之现象；部门工作混乱，效率低下；因工作目标延误或费用问题给公司带来较大损失5督导能力：对同仁、部属的督导管理，组织整合能力授权指导：授权并引导部属完成工作目标目标掌握／控制：针对工作目标、费用成本等实际运用情形，采取适当之控制掌握，以完成目标．问题解决：有能力解决广泛、策略性而无前例之问题，并灵活运用现有之知识，不局限于既有方式合计5657585解决问题能力弱，无法运用既有经验处理，总是需要协助指导90