生产运作系统战略规划教材

第2章生产运作系统战略规划【学习关键点】企业战略基本概念及过程企业生产运作战略制订过程订单赢得要素和订单资格要素分析生产系统功效目标分析生产系统组成要素分析供给链和供给链定位自制/外购决议供给链物流及其规划生产类型选择及产品-生产过程矩阵生产能力规划内容及方法自动化和生产技术选择生产运作系统战略规划教材第1页2.1企业战略与生产运作战略2.1.1企业战略与战略管理2.1.1.1企业战略

战略普通泛指“重大、带全局性或决定全局谋划”，即企业为了适应未来环境改变，寻求长久生存和稳定发展而制订总体性和久远性谋划。2.1.1.2企业战略管理企业战略管理过程普通分为四个阶段：确定企业使命和主要目标、战略分析、战略选择、战略实施，如图2-1所表示。图2-1企业战略管理过程生产运作系统战略规划教材第2页（1）企业使命和目标。使命是一个组织基础和组织存在原因，它说明了企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当角色和负担责任。目标是企业在一定时期内，执行使命时所预期到达结果或经营指标。常见目标包含：市场目标（市场拥有率、销售额、销售量等）、盈利能力目标（利润总额、投资收益率等）、用户服务目标（交货期、用户满意度等）等。生产运作系统战略规划教材第3页生产运作系统战略规划教材第4页案例2：英特尔企业做出大胆决议，大幅度地改变企业使命

在一些情况下，企业所在环境会发生巨大改变，这些改变往往会改变企业未来前景，要求企业对自己发展方向和战略方向进行大幅度修订，英特尔总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期碰到了一次这种战略转折点。当初，计算机存放芯片是英特尔主要业务，而日本制造商想要占领存放芯片业务，所以将它们相对英特尔以及其它芯片生产商价格降低了10%，每一次美国生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商降价行为时，日本生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手这种挑衅性定价策略，英特尔企业研究出了很多战略选择-----建立巨大存放芯片生产工厂，以克服日本生产商成本优势；投资研究与开发，设计出愈加高级存放芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣小生产运作系统战略规划教材第5页市场上去。最终格罗夫认为，全部这些战略选择都不能为企业带来很好前景，最好长久处理方案是放弃存放芯片业务---尽管这块业务占英特尔企业收入70%。然后，格罗夫将英特尔全部能力致力于为个人计算机开发出更强大微处理器(英特尔早在70年代早期就已经开发出来了一个微处理器，不过因为微处理器市场上竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将企业资源集中在存放器芯片上)。从存放器芯片业务撤退，使英特尔企业在1986年负担了1.73亿美元账面价值注销，并全力以赴参加微处理器业务——格罗夫所做这项大胆决议实际上给英特尔企业带来了一个新战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要供给商，使个人计算机成为企业和家庭应用关键，成为推进个人计算机技术前进一个无可争辩领导者。今天，85%个人电脑带有“IntelInside”标签，同时，英特尔企业成为美国1996年盈利最大五家企业之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。

生产运作系统战略规划教材第6页（2）战略分析指在制订战略目标时，对企业环境进行分析，包含外部环境和内部条件。SWOT分析是对企业内外部条件进行分析时惯用一个方法，它经过对企业内外部条件进行综合和概括，分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优劣势分析主要是着眼于企业本身实力及其与竞争对手比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境改变及对企业可能影响上。生产运作系统战略规划教材第7页（3）战略选择。指在战略分析基础上，企业选择正确战略过程。普通来说，企业战略选择应该处理三个基本战略问题：一是企业经营范围或战略经营领域，即要求企业从事生产经营活动行业，明确企业性质和所从事事业，确定企业以什么样产品或服务来满足哪一类用户需求；二是企业在某一特定经营领域竞争优势，即确定企业提供产品或服务要在什么基础上或应具备什么特征才能取得超出竞争对手优势；三是各种资源战略配置，即确定企业各种资源合理规划、配置和相互支持问题。生产运作系统战略规划教材第8页（4）战略实施。战略实施是一个自上而下动态管理过程，普通来说可在三个方面来推进一个战略实施：首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次详细战略，并确定企业资源规划和配置方式，以及对应步骤和办法；图2-2企业战略组成生产运作系统战略规划教材第9页从企业使命到运作层次关系

职能战略支持事业部战略，而事业部战略支持企业战略，企业战略支持企业目标和使命。策略是实施战略方法和行动方面规划，策略指导运作，处理“怎样做”问题。生产运作系统战略规划教材第10页（4）战略实施。战略实施是一个自上而下动态管理过程，普通来说可在三个方面来推进一个战略实施：首先将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各层次详细战略，并确定企业资源规划和配置方式，以及对应步骤和办法；其二是构建能够适应所采取战略组织机构，为战略实施提供一个有利环境；其三是要使领导人素质及能力与所执行战略相匹配，即挑选适当企业高层管理者来落实既定战略方案。在战略实施过程中，为了适应环境改变，实现既定战略目标，必须对战略实施过程进行控制。生产运作系统战略规划教材第11页路线确定之后，干部就是决定原因

当代管理理念普遍认为：战略不但仅包含战略制订，而且包含战略执行。光有战略并把它分解成战术步骤还是不够，更主要是有没有得力干部来发挥决议、参谋、协调、指挥作用，从而率领整个团体去完成它。干部，是战略执行层关键，是战略执行队伍。正是从这个意义上讲，干部管理即是战略执行管理。

战略执行层执行断层是当代企业管理一个重大难题，制订出来战略得不到有效执行，等于没有战略。战略在执行层断层通常包含三个步骤上原因：战略没有质量；有质量战略没有被执行层所了解；有质量战略能够被执行层所了解，但因为利益冲突而不被执行层所接收。其中，被执行层所了解并被接收，即是干部管理内容。正因为此，干部管理是战略执行层面管理，是战略执行管理。有质量战略确定之后，干部就是决定性原因。生产运作系统战略规划教材第12页2.1.2生产运作战略概念与特点生产运作战略是企业依据所选定目标市场和产品特点来结构其生产系统时所遵照指导思想，以及在这种指导思想下一系列决议规划、内容和程序。（1）目标性。（2）一致性。（3）操作性。生产运作系统战略规划教材第13页2.1.3企业生产运作战略制订过程图2-4生产运作战略制订过程生产运作系统战略规划教材第14页1.环境分析与企业目标确实定这属于企业整体战略制订阶段内容。企业在不一样时期、不一样环境下和不一样发展阶段，其目标都可能是不一样。2.产品/服务选择及其在供给链中定位产品/服务选择即明确企业为社会提供什么样产品或服务。按照当代供给链管理理论，产品/服务选择也是确定企业在供给链中所处步骤。生产运作系统战略规划教材第15页3.订单赢得要素和订单资格要素分析在产品/服务选择和定位之后，面对激烈市场竞争，企业以何种方式提供产品才能战胜竞争对手赢得订单，这又是一个主要决议。订单资格要素是指允许一家企业产品参加竞争资格筛选标准，即企业能够取得订单必须具备满足用户最基本要求各项要素。订单赢得要素是指企业产品或服务含有能够使企业赢得订单某种（或某几个）竞争优势要素。普通用户对产品要求能够归纳为六个方面要素：品种、质量、数量、价格、交货期和服务。生产运作系统战略规划教材第16页4.生产运作系统功效目标分析生产运作系统主要功效是生产产品或提供服务，所以，在进行生产运作系统设计时，应从市场、用户对产品要求（订单赢得要素和订单资格要素）分析基础上，研究企业生产运作系统应该含有什么样功效，即生产系统功效目标分析。相对于市场和用户对产品要求六个要素，产品或服务对其生产运作系统功效要求也可归纳为创新与柔性、质量确保、生产弹性、低生产成本、按期交货、继承性等六个方面。

生产运作系统战略规划教材第17页5.生产运作系统组成要素分析生产运作系统各项功效是由生产系统结构决定，所以怎样正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略主要问题。生产运作系统功效目标体系不一样，则生产运作系统整体结构形式就有所不一样。生产运作系统结构形式取决于系统组成要素及其相互关系确实定。结构化要素（硬件）非结构化要素（软件）决定系统功能性质1生产技术1计划与控制决定系统运行特点2生产设施2库存管理3生产规模3质量体系4生产一体化程度4人员与组织生产运作系统战略规划教材第18页(1)生产运作系统结构化要素。主要是组成生产系统物质形式那些硬件及其它们之间相互关联。1)生产技术，是指生产工艺技术特点、工艺技术水平、生产设备技术性能等。2)生产设施，是指生产设施组成和布置。3)生产规模（能力），是指生产系统内机器设备等生产性固定资产种类、技术性能、数量及其关系，它反应生产能力大小。4)生产一体化程度（集成化），是指系统集成范围、集成方向（即生产过程纵向一体化、横向一体化）、系统与外部联络等，它表示出企业生产系统专业化与协作化程度。生产运作系统战略规划教材第19页(2)生产运作系统非结构化要素。是指在生产系统中起支持和控制系统运行作用要素。它大部分以“软件”形式出现。1)人员与组织，是指人员素质特点、人事管理制度、劳动定额、定员、组织机构等。2)生产计划与控制，是指计划与控制系统模式、类型、编制、实施和控制。它决定着生产系统顺利运行。3)生产库存，是指库存类型、库存贮备量、库存控制方式等。4)质量体系。是指质量标准制定，质量检验，质量控制，建立质量体系。建立非结构化要素，一般不需很大投资，建成后对它改变和调整也相对较轻易。所以，决策风险较小。但是，它们决定了系统运行特点，并且与结构化要素有一定对应关系。随着企业不断发展和进步，非结构化要素作用会愈来愈大。在某些情况下，它能够以很大作用力影响结构化要素。生产运作系统战略规划教材第20页(3)生产运作系统组成要素与功效目标关系。系统结构决定着系统功效。设计生产系统时，首先应依据所需功效目标要求，研究系统运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其组合。生产系统功效目标伴随市场需求改变而改变，要求生产系统组成要素也应做出对应调整，对生产系统进行优化和改进，以保持企业竞争优势。生产运作系统战略规划教材第21页2.2产品/服务选择与供给链物流规划2.2.1产品/服务定位产品/服务定位是指企业开展生产经营活动时决定进入哪些行业或经营领域，并确定产品/服务组合和标准化程度等。2.2.1.1产品/服务定位影响原因（1）企业主要任务。指企业战略所选定企业经营范围。企业要生产哪些类型产品，满足哪些类型用户。（2）企业专长。指区分于竞争者特殊技能，包含企业产品技术、设备水平、工艺先进性等，是企业为其经营范围服务特殊优势。（3）企业财务条件。主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营所需要资金支持情况。（4）企业内部各部门工作目标上差异。因为各部门考虑问题角度不一样，所要求产品定位可能有冲突。企业最高管理者需要平衡冲突，使产品定位符合企业总体目标。另外，产品/服务定位还需要考虑社会效益、对环境影响等原因。生产运作系统战略规划教材第22页2.2.1.2产品/服务组合产品组合是指一个企业提供给市场全部产品线和产品项目标组合或结构。产品线是指产品在技术上和结构上亲密相关，含有相同使用功效，满足同类需求而规格不一样一组产品。产品项目是指产品线内不一样品种、规格、质量和价格特定产品。产品组合含有宽度、深度和关联性等要素。产品组合宽度指企业拥有不一样产品线数目；产品组合深度是指产品线上含有产品项目数；产品组合关联性则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或其它方面亲密相关程度。优化产品组合，可依据不一样情况采取以下策略：（1）扩大产品组合；（2）缩减产品组合；（3）产品线延伸策略。生产运作系统战略规划教材第23页2.2.2供给链定位供给链是围绕关键企业，从采购原材料开始，经过制作成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到客户手中，整个过程经过物流、信息流和资金流控制，将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终客户连成一个整体网链结构模式。生产运作系统战略规划教材第24页2.2.2.1价值链概念价值链(valuechain)是由美国战略管理学家迈克尔·波特首先提出来，其含义是指企业从创建到投产经营所经历一系列步骤和活动。企业与企业竞争，不只是某个步骤竞争，而是整个价值链竞争，而整个价值链综合竞争力决定企业竞争力。生产运作系统战略规划教材第25页价值链反应了供给链中各步骤价值增值过程。而在企业各种价值增值活动中，并不是每种活动都能创造出同等价值，企业内价值增值大部分来自于价值链上一些特定活动。所以，企业要保持某一产品竞争优势，并不是要在全部价值步骤上都保持竞争优势，而只须在这一产品价值链一些步骤上保持竞争优势，抓住了关键步骤，就能够提升价值，从而确定企业在整个供给链中所处位置。生产运作系统战略规划教材第26页2.2.2.2纵向集成度纵向集成度是指一个企业从原材料供给到产品加工制造、装配完成，再到产品最终交付用户完整供给链活动中，企业所控制步骤多少。或表示企业凭自己能力负担生产步骤在供给链中所占比重。纵向集成能够分为前向集成和后向集成。纵向集成对于企业来说，含有主要意义，主要表现在：（1）供给链上各个步骤由不一样企业所拥有，假如一个企业拥有较多步骤，这些步骤之间交易成本有可能降低；（2）在向后集成情况下，能够降低供给风险；（3）在向前集成情况下，有利于赢得和长久保持用户；（4）有利于协调整个供给链上生产运作计划和实施控制，降低库存水平；（5）有利于提升竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想加入所需投资也越高。生产运作系统战略规划教材第27页2.2.2.3自制/外购决议整机生产企业，经过“自制/外购”决议来确定产品零部件在多大百分比上应由自己生产，多大百分比上应实施外购。纵向集成、虚拟集成、竞争优势等趋势使“自制/外购”决议问题日益显主要，已成为决定企业竞争力和生产率关键决议之一，同时也影响到企业整体规划布局和组织管理。在进行“自制/外购”决议时，需要考虑：成本原因，即比较自制成本和从供给商处购置费用，实现成本最小化；企业是否有足够资金扩充生产能力；是否含有生产这种零件技术能力，供给商提供零件质量能否有确保，供给商是否成为直接竞争对手等原因。生产运作系统战略规划教材第28页进行“自制/外购”决议惯用装配流程图作为分析工具。图2-7驾驶室内照灯装配流程图生产运作系统战略规划教材第29页2.2.3物流规划物流是指物品从供给地向接收地实体流动中，依据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功效有机结合来实现用户要求过程。企业物流是企业在生产运作过程中，物品从供给、生产、销售，以及废弃物回收及再利用所发生物流活动。物流规划包含企业内部物流规划和供给链物流规划两个方面。生产运作系统战略规划教材第30页表2-2供给链物流规划层次及内容举例决议内容规划层次战略层次策略层次运作层次选址决议仓库、工厂、中转站数量、规模和位置库存决议库存控制方法存货点和安全库存水平补货数量和时间运输决议运输方式选择暂时租用设备运输路线、发货安排订单处理订单录入、传输和订单处理系统设计客户服务设计标准决定客户订单处理次序加急送货存放决议选择仓储设备、设计仓库布局季节性存放空间选择，充分利用自有存放空间拣货和再存放采购决议供给商关系建立洽谈协议、选择供给商发出订单、加急供货生产运作系统战略规划教材第31页供给链物流规划主要处理四个方面问题：客户服务目标、设施选址战略、库存决议战略和运输战略。生产运作系统战略规划教材第32页2.3生产类型选择生产类型选择是依据企业产品市场需求特点、产品生产周期、产量大小等原因，决定企业详细生产组织方式，通常也称为生产系统定位。2.3.1两种经典策略产品设计和生产过程组合策略策略产品设计类型生产组织类型库存类型生产系统类型纯策略Ⅰ客户产品工艺标准订单生产单件小批生产纯策略Ⅱ标准产品对象标准存货生产大量大批生产生产运作系统战略规划教材第33页2.3.1产品—生产过程矩阵产品—生产过程矩阵

过去很长一段时间，人们只能依据产品—生产过程矩阵中“对角线规则”来进行生产系统定位，也就是按照上述“理论定位”对号入座。伴随“大规模定制”理论产生和发展，人们开始研究产品—生产过程矩阵中左下角位置，它现有单件生产柔性，满足众多客户对产品品种个性化需求，又能享受大量生产高效率和低成本。生产运作系统战略规划教材第34页2.3.2产品生命周期对生产类型选择影响产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、用户接收开始，一直到被淘汰为止整个时间。生产运作系统战略规划教材第35页2.4生产能力规划

2.4.1生产能力规划概述生产能力指一个作业单元满负荷生产所能处理最大程度，其中作业单元能够是一个工厂、一个部门、一台机器。生产能力规划就是依据市场对产品需求与企业经营目标，采取某种方法来确定由设备、设施和总体劳动力规模等综合形成总体生产能力大小，从而为实现企业竞争战略提供有力支持。生产能力规划目标是使组织供给能力与其需求量相匹配。按照时间长短，生产能力规划可分为长久、中期和短期规划。长久生产能力规划普通为3-5年，其风险性大，普通由高层领导组织规划，与产品或服务选择、厂址选择、工艺流程选择、车间布局、设备选择等相关；中期生产能力规划普通为1-2年，以提供生产能力为目标；短期生产能力规划为1年以内，以生产能力合理配置和利用为重点。生产运作系统战略规划教材第36页2.4.2生产能力决议生产能力决议主要回答一下基本问题：（1）需要哪一个生产能力?（2）需要多大生产能力?（3）什么时候需要这种生产能力?生产运作系统战略规划教材第37页2.4.2.3规划生产能力方案应考虑原因（1）考虑柔性设计和留有余地。（2）寻找最优运行水平。图2-14规模经济示意图生产运作系统战略规划教材第38页（3）全方面考虑产品生命周期能力改变。（4）考虑生产能力阶跃改变特点。（5）尽可能防止生产能力大起大落。图2-13A和B含有互补需求模式生产运作系统战略规划教材第39页2.4.2.1生产能力扩充策略生产能力扩充通常有激进型策略（主动性）和保守型策略(消极性)（图2-12）。图2-12生产能力扩充策略示意图生产运作系统战略规划教材第40页2.4.3服务能力规划服务系统生产运作能力，通常称之为服务能力，是指服务系统提供服务能力程度。因为服务特殊性，服务能力规划面临一些特殊问题。（1）服务过程亲密影响服务质量，普通来说服务地点必须靠近用户，所以在进行服务能力规划时必须考虑地点影响，尽可能采取靠近用户策略。（2