招聘系统的建立与实施

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兰普机构--专业从事优异人力资源发掘和举荐！智周万物道济天下招聘系统的建立与实施第1页《BBSI/STAR面试法及企业招聘系统建立》兰普机构.8.27“披镜前踪，博览史籍，聚其要言，认为进献”招聘系统的建立与实施第2页没有什么决议比人事决议更难做出。总来说，经理们所做人才选聘决议平均成功率小于1/3，即在多数情况下，1/3决议是正确，1/3决议有一定效果，1/3决议彻底失败。—彼得·德鲁克

招聘到好员工是件困难事；招聘到优异员工更是难上加难。最初选正确概率大约50%，30年历练后大约是80%。—杰克·韦尔奇招聘系统的建立与实施第3页

盖人物之本，出乎情性。情性之理，甚微而玄；非圣人之察，其孰能究之哉？

——刘邵(三国.魏)

凡人心险于山川，难于知天。天犹有春秋冬夏旦暮之期，人者厚貌深情。故有貌愿而益，有长若不肖，有慎狷而达，有坚而缦，有缓而悍。故其就义若渴者，其去义若热。——孔子

招聘系统的建立与实施第4页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第5页第一部分招聘前世、今生一、何谓招聘；

招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行择人活动。主体有法人，比如政党、企事业单位、机关、团体；也有自然人，比如乱世英雄、个体老板。不论是法人还是自然人，都必须以拥有为应聘者所需求资源条件为前提。

——“baidu解释”招聘系统的建立与实施第6页二、历史上招聘分封制——秦朝以前，中国社会采取分封制，选士也依靠世袭制度。

分封制对现在私营企业传递启示：儿女尽早教育，选拔企业内部含有优良品质员工当老师；确立候选人选拔机制，确定选拔标准和流程；

第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第7页

察举制——到了汉朝，分封制度逐步被废，皇帝中央集权得以加强。皇帝为管理国家，需要提拔民间人材。当初采取是察举制，由各级地方推荐德才兼备人材。由州推举称为秀才，由郡推举称为孝廉。

察举制缺乏客观评选准则，虽有连坐制度，但后期逐步出现地方官员徇私，所荐者不实现象。内部员工推荐，人力资源部考评，统一录用。二、历史上招聘第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第8页九品中正制——魏文帝时，陈群创建九品中正制，由中央特定官员，按出身、品德等考评民间人才，分为九品录用。九品中正制是察举制改良，主要分别是将察举之权，由地方官改由中央任命官员负责。不过，这制度一直是由地方官选拔人才。二、历史上招聘第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第9页科举制——隋、唐、宋、明、清——中国古代科举制度起源、完备、改革、鼎盛、衰落。二、历史上招聘第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第10页明清科举简表招聘系统的建立与实施第11页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第12页

李世民《帝范》求贤第三“故求之斯劳，任之斯逸”。“照车十二，黄金累千，岂如多士之隆，一贤之重。”三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第13页周公吐辅，天下归心；

“一沐三握发，一饭三吐哺，犹恐失天下之贤。”三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第14页《求贤令》--刘彻自古受命及中兴之君，曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎！及其得贤也，曾不出闾巷，岂幸相遇哉？上之人不求之耳。今天下还未定，此特求贤之急时也。‘孟公绰为赵、魏老则优，不可认为滕、薛大夫。’若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？又得无盗嫂受金而未遇无知者乎？二三子其佐我明杨仄陋，唯才是举，吾得而用之。”三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第15页曹操、袁绍论天下定夺。袁绍：“吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向争天下，庶能够济乎?”曹操：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第16页燕昭王千金买马骨；文王访姜子牙；刘备三顾茅庐；三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第17页“我最大成就，就是发觉人才，发觉一大批人才；他们比大多数首席执行官都要优异。这些一流人物在GE如鱼得水。

—杰克·韦尔奇三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第18页

仅仅有求职者，比尔·盖茨并不满足。他认为许多令人满意人才没有注意到微软，因而会使微软遗漏一些最优异人。于是，在微软发展史上曾发生了许多较盖茨财产快速增加愈加激感人心寻找人才故事。

听说，不论世界上哪个角落有他满意人才，他便不惜任何代价将其弄到微软企业。他安排很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。三、求贤第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第19页恒古至今，任何优异组织（国家、诸侯、企业等等）发展，无不是伴伴随对优异人才渴望，伴伴随众多传诵至今求贤故事。求贤--永保对优异人才“不可遏止”渴望，应是每一个组织、每一个出色领导人关键理念。

假若您还没有这种渴望，那么现在就开发自己这种渴望吧，假如在这个过程中，您需要一个知己或者战略合作搭档，那么请找我们：

兰普机构——专业从事优异人力资源发掘和举荐！三、“求”贤第一部分招聘前世、今生“求贤若渴、礼贤下士”招聘系统的建立与实施第20页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第21页

战略招聘实质：1、是经过对企业文化以及企业战略分析，识别实现战略目标所需人力资源特征；2、继而设计出能够吸引、识别所需人力资源流程和方法，从而确保获取有利于提升企业业绩人力资源队伍。3、战略人力资源招聘，最关键就是招聘到组织发展需要关键性领军人物。三、战略招聘——招聘战略第一部分招聘前世、今生招聘系统的建立与实施第22页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第23页经过对企业文化以及企业战略分析，识别实现战略目标所需人力资源特征，确定企业人力资源规划。企业人力资源规划包含两个层次：人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。人力资源业务计划则包含人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。一、人力资源规划第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第24页计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：（扩大、收缩、保持稳定）略总预算：××××万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效改进等人员素质标准、人员起源范围、起点待遇略招聘费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改进、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差异及人员情况决定工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提升人才结构及绩效目标全方面竞争，择优晋升，选拔标准，提升百分比，未提升人员安置略职务变动引发工资变动培训计划素质及绩效改进、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间确保、培训效果确保（如待遇、考评、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、降低投诉和不满参加管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提升退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费招聘系统的建立与实施第25页1、深刻了解企业战略，预判企业发展方向，前瞻性贮备人才；2、挖掘老板深层次需要；3、超越老板期望。

“以正兵和，以奇兵胜”第二部分招聘系统建立1、人力资源规划关键点一、人力资源规划招聘系统的建立与实施第26页《人力资源编制、技能管理矩阵》2、人力资源规划工具第二部分招聘系统建立一、人力资源规划招聘系统的建立与实施第27页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第28页1、招聘六维度K——知识S——专业技能A——综合能力P——个性特质M——动机V——价值观二、统一企业用人标准第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第29页正直/integrity智慧/intelligence

成熟/maturity。

二、统一企业用人标准第二部分招聘系统建立2、杰克韦尔奇4E1P招聘系统的建立与实施第30页正直

这个人看上去老实吗？他愿意公开认可错误吗？在谈论自己生活时，他是否展现出了与工作中一样坦诚精神和慎重态度？智慧

这里不是指能够阅读多么复杂著作或者能够解回复杂物理学问题，而是指一个求知欲，有宽广知识面能够在这个复杂世界与聪明人相处，或者领导他们。

尤其强调一点学历仅仅代表是一部分，尤其是在智慧方面。成熟

首先强调一点，任何年纪人都能够成熟，也有可能还不够成熟，但不论怎样衡量一个是否长大特征是：“能够控制怒火，承受压力和挫折，或者是在成功时候，谦逊地享受成功喜悦；充满自信但不高傲无礼。”实际上成熟人通常都含有幽默感，尤其是对自己。4E+1P法则招聘系统的建立与实施第31页4E+1P法则Energy-主动向上活力；Energize-激励他人能力；Edge-决断力，即在艰难“是或否”问题上决议能力；Execute-执行力；Passion-激情。真诚/authenticity敏感性/theabilitytoseearoundcorners爱才/astrongpenchanttosurroundthemselveswithpeoplebetterandsmarterthantheyare弹性/heavy-dutyresilience。招聘系统的建立与实施第32页《人物志》三国时期魏国人刘邵《人物志》其中最有贡献是提出了系统评价人物方法，这就是"九征"与"八观"。他认为人物能够用九种特征加以识别，依据这九种特征，就把人分为：中庸、德行、偏材、依似、间杂级别，

再进而依据人质素，就能够判别他所适合从事工作，也就是"十二流业"。对这一程序叙述以及对这种程序在政事上得失讨论，就组成了这本书主要内容。

另一部分就是讲识他人过程，既讲方法，这就是《接识》、《八观》，讨论怎样经过与人接触来识他人、怎样经过各种路径更准确地判断人，也讲了在识他人过程中轻易犯错误，这就是《七缪》、《效难》。刘邵看人最主要标准是"观人察质，必先察其平淡"。他总结了"九征八观"全方位考查人才方法。

招聘系统的建立与实施第33页

凡人之质量，中和最贵矣。中和之质，必平淡无味；故能调成五材，改变应节。是故，观人察质，必先察其平淡，而後求其聪明。招聘系统的建立与实施第34页

凡偏材之人，皆一味之美；故长於办一官，而短於为一国。何者？夫一官之任，以一味协五味；一国之政，以无味和五味。又国有俗化，民有剧易；而人材不一样，故政有得失。凡此之能，皆偏材之人也。故或能言而不能行，或能行而不能言；至於国体之人，能言能行，故为众材之隽也。人君之能异於此。

故臣以自任为能，君以用人为能；臣以能言为能，君以能听为能；臣以能行为能，君以能赏罚为能。所能不一样，故能君众材也。招聘系统的建立与实施第35页

若量其材质，稽诸五物；五物之徵，亦各著於厥体矣。其在体也：木骨、金筋、火气、土肌、水血，五物之象也。五物之实，各有所济。是故：骨植而柔者，谓之弘毅；弘毅也者，仁之质也。气清而朗者，谓之文理；文理也者，礼之本也。体端而实者，谓之贞固；贞固也者，信之基也。筋劲而精者，谓之勇敢；勇敢也者，义之决也。

色平而畅者，谓之通微；通微也者，智之原也。五质恒性，故谓之五常矣。招聘系统的建立与实施第36页五常之别，列为五德。是故：温直而扰毅，木之德也。

刚塞而弘毅，金之德也。

愿恭而理敬，水之德也。

宽栗而柔立，土之德也。

简畅而明砭，火之德也。虽体变无穷，犹依乎五质。故其刚、柔、明、畅、贞固之徵，著乎形容，见乎声色，发乎情味，各如其象

招聘系统的建立与实施第37页

三度不一样，其德异称。故偏至之材，以材自名；兼材之人，以德为目；兼德之人，更为美号。是故：兼德而至，谓之中庸；中庸也者，圣人之目也。详细而微，谓之德行；德行也者，大雅之称也。中庸、德行、偏材、依似、间杂级别。一至，谓之偏材；偏材，小雅之质也。一征，谓之依似；依似，乱德之类也。一至一违，谓之间杂；间杂，无恒之人也。无恒、依似，皆风人末流；末流之质，不可胜论，是以略而不概也。招聘系统的建立与实施第38页

五常：仁、义、礼、智、信

五德：忠、孝、节、勇、和

“五常”，“仁”为首，是根本，“信”贯通；“五德”，“忠”为首，是根本，“和”贯通。

"夫仁者，德之基也；义者，德之节也；礼者，德之文也；信者，德之固也；智者，德之帅也。"招聘系统的建立与实施第39页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第40页基本素养（6+5）——价值观、动机、态度。关键能力点（11）——决定一个人长久工作绩效能力点。职业素养（11）——管理人需要另外具备职业素养。技能（12）——胜任岗位工作需要具备基本职业技能。个性特质

——MBTI职业性格测试/传统文化3、兰普机构能力素质模型二、统一企业用人标准第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第41页兰普机构能力素质点（42个）招聘系统的建立与实施第42页《兰普机构能力素质模型》3、兰普机构能力素质模型二、统一企业用人标准第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第43页《企业组织模型建立计划书》4、企业基本素质模型建立二、统一企业用人标准第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第44页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第45页

一、从应聘者角度：“职业发展点业绩点存疑点”二、从企业整体角度：“基于企业文化、经营战略通用性用人标准”——企业基本能力素质模型处理三、从岗位角度：“明确表达岗位关键职责关键事件”——岗位说明书处理

第二部分招聘系统建立二、怎样判别能力素质点——面试题库设计招聘系统的建立与实施第46页面试是招聘过程中使用最广泛也是最为主要招聘工具。

招聘过程中有两个关键点：

一、最大程度挖掘、获取应聘人员关键信息；

二、分析、甄选取得信息，对应聘人员进行判断，同能力素质模型进行比对。二、怎样判别能力素质点——面试题库设计第二部分招聘系统建立招聘系统的建立与实施第47页招聘六问引入式问题行为式问题——BBSI智力应变式问题虚拟情境式问题动机式问题压迫式问题招聘系统的建立与实施第48页行为式问题涵义经过对应聘者实际工作事例或参加活动问询和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质情况。其目标是经过过去行为表现，判断其是否具备对应工作经验与工作能力，以及相关分析问题、处理问题综合能力，据此判定与目标岗位要求匹配度。越来越多研究发觉，行为与态度是相互影响。一些重复行为，最终能左右一个人处事待人态度。换句话说，只要清楚地知道应征者曾经有过什么行为，便有把握预测他在未来工作上一些行为。在这里，行为是包含说话内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情、动作及眼神，即一切可被观察反应。所以，管理者在问询应征者时，范围可包含全部与行为相关资讯，而非一些个人感受、情绪或价值取向。招聘系统的建立与实施第49页STAR深度挖掘技术

SITUATION：Situation：背景，过去干某件事情景

了解该应聘者取得工作业绩是在一个什么样背景之下，经过不停地发问，能够全方面了解该应聘者取得优异业绩前提，从而获知所取得业绩有多少是与应聘者个人相关，多少是和市场情况、行业特点相关。

TASK：Task：任务，当初工作要干什么

了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务详细内容是什么样。经过这些能够了解他工作经历和工作经验，以确定他所从事工作与取得经验是否适合现在所空缺职位，更加好地工作与人配合起来。

ACTION：Action/Actor：行动，为到达目标采取什么行动

问题必须是问询应征者行为，或事情过程，而非个人感觉、情绪、判断或意见；

了解该应聘者为了完成这些任务所采取行动（ACTION），所采取行动是怎样帮助他完成工作。经过这些，我们能够深入了解他工作方式、思维方式和行为方式。

RESULT：Result：结果，完成目标，最终结果怎样每项任务在采取了行动之后结果是什么，是好还是不好，好是因为何，不好又是因为何。招聘系统的建立与实施第50页行为式问题

《面试稿纸》

招聘系统的建立与实施第51页行为描述式问题相较于其它问题优势

因为行为描述式问题要求应征者详细详细地说明一些过去经历，他极难编造故事，所以很轻易经过追问来澄清含糊地方，这是比其它问题优胜之处。

另外，行为描述式资料轻易统计，其中并不包括个人意见、价值或感觉，能够让不一样管理者参考，不怕丧失其传真度。

再者，应征者在过去行为，是他在未来行为一些依据；行为时间越近，行为习惯越牢靠，他在未来重复行为可能性便越高。显而易见，做出行为描述式发问并非普通人发问习惯，管理者是需要经过训练和不停练习，才能掌握得好。管理者大可依照上述三个发问条件，在日常工作中加强利用，来养成有效发问习惯。回避点：面试目标主要是考查其能力与素质，不要将行为式问题变成，仅仅是对过往经历了解，并仅仅经过经验判断该应聘人员是否胜任招聘系统的建立与实施第52页行为式问题经典案例

宝洁八问

第一，请你举1个详细例子，说明你是怎样设定1个目标然后到达它。

第二，请举例说明你在1项团体活动中怎样采取主动性，而且起到领导者作用，最终获

得你所希望结果。

第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发觉关键问题而且

自己决定依照一些步骤来取得期望结果。

第四，请你举1个例子说明你是怎样经过事实来使他人达成一致。

第五，请你举1个例子，说明在完成1项主要任务时，你是怎样和他人进行有效合作。

第六，请你举1个例子，说明你1个有创意提议曾经对1项计划成功起到了主要作用。

第七，请你举1个详细例子，说明你是怎样对你所处环境进行1个评定，而且能将注

意力集中于最主要事情上方便取得你所期望结果。

第八，请你举1个详细例子，说明你是怎样学习1门技术而且怎样将它用于实际工作中招聘系统的建立与实施第53页虚拟情景式问题涵义

虚拟情境式提问是依据被试者可能担任职位，编制一套与该职位实际情况相同测试项目，将被试者安排在模拟、逼真工作环境中，要求被试者处理对应问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。

提问该类问题目标是为了判断应聘者分析和处理本企业现实问题能力，看是否有足够处理详细问题方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业现实。

提炼反应岗位关键职责关键事件，考查应聘者。招聘系统的建立与实施第54页《兰普面试题库》

招聘系统的建立与实施第55页中场休息10分钟

招聘系统的建立与实施第56页第一部分、招聘

前世、今生——招聘在组织中战略地位。一、何谓招聘？二、历史上招聘三、求贤四、事务性招聘与战略招聘第二部分、招聘系统建立一、人力资源规划1、人力资源规划关键点2、人力资源编制、技能管理矩阵二、统一企业基础用人标准1、K\S\A\P\M\V2、杰克韦尔奇4E1P/我国传统用人标准3、兰普机构基本素质模型4、企业基本素质模型建立三、依据标准设计考查伎俩—面试问题库设计1、BBSI面试法/STAR面试标准2、兰普机构面试题库第三部分、怎样从神态、精神、气韵识人第四部分、其它分享根本我们要招什么人我们以什么标准招人我们怎么判断是否符合标准招聘系统的建立与实施第57页一流之人，能识一流之善。二流之人，能识二流之美。尽有诸流，则亦能兼达众材。故兼材之人，与国体同。欲观其一隅，则终朝足以识之；将究其详，则三日而後足。何谓三日而後足？夫国体之人，兼有三材，故谈不三日，不足以尽之：一以论道德，二以论法制，三以论策术，然後乃能竭其所长，而举之不疑。招聘系统的建立与实施第58页《吕氏春秋》八观六验

通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也。六戚四隐

论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？

父、母、兄、弟、妻、子。何为四隐？交友、故旧、邑里、门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。招聘系统的建立与实施第59页七焉—诸葛亮

“夫知人性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一：有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。招聘系统的建立与实施第60页七焉诸葛亮七焉：一曰，间之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰：咨之以计策而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。

招聘系统的建立与实施第61页七似

若乃性不精畅，则流有七似。有漫谈陈说，似有流行者；有理多端，似若博意者；有回说合意，似若赞解者；有处后持长，从众所安，似能听断者；有避难不应，似若有余，而实不知者；有慕通口解，似悦而不怿者；有因胜情，失穷而称妙，跌则掎摭，实求两解，

似理不可屈者。凡此七似，众人之所惑也。招聘系统的建立与实施第62页

牲之所尽，九质之征也。然则“平陂之质在于神，明暗之实在于精，勇怯之势在于筋，强弱之植在于骨，躁静之决在于气，惨怿之情在于色，衰正之形在于仪，态度之动在于容，缓急之状在于言”。其为人也，质素平淡，中睿外朗，筋劲植固，声清色怿，仪正容直，则九征皆至，则纯粹之德也。九征有违，则偏杂之材也。

三度不一样，其德异称。故偏至之材，以材自名；兼材之人，以德为目；兼德之人，更为美号。招聘系统的建立与实施第63页八观者一曰，现其夺救，以明间杂。二曰，观其感变，以审常度。三曰，观其志质，以知其名。四曰，观其所由，以辨依似。五曰，观其爱敬，以知通塞。六曰，现其情机，以辩恕惑。七曰，观其所短，以知所长。八曰，观其聪明，以知所达。招聘系统的建立与实施第64页九征—《庄子·列御寇》

故君子：

远使之而观忠；

近使之而观其敬；

烦使之而观其能；

卒然问焉而观其知；

急与之期而观其信；

委之以财而观其仁；

告之以危而观其节；

醉之以酒而观其侧；

杂之以处而观其色。

九徵至，不肖人得矣。”

招聘系统的建立与实施第65页招聘系统的建立与实施第66页曾国藩识人术曾国藩博览群书，精通相法，乃面相识人高手。观貌识人先察骨，然后考查整个面部和形态举止。他经过骨相察神，能卜命运，察品性，观前途，是为识他人才之第一心法。骨貌识人精妙之处如曾国藩所说：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。”相学是静态考查，易流于机械主义，而且宣扬命运天授思想，看不到个人努力作用，还从面相中定人一生富贵。

曾国藩判他人才，一个关键思想是从他相貌、言语、行动特征来考查其思维和做事方法，从而判断他才能大小，以此确定他适合担任什么工作。招聘系统的建立与实施第67页神骨

一个人精神状态，主要集中在他两只眼睛里；一个人骨骼丰俊，主要集中在他一张面孔上。作为以文为主读书人，主要看他们精神状态和骨骼丰俊是否。精神和骨骼就像两扇大门，命运就像深藏于内各种宝藏物品，察看人们精神和骨骼，就相当于去打开两扇大门。门打开之后，自然能够发觉里面宝藏物品，而测知人气质了。两扇大门--精神和骨骼，是观人第一要决。招聘系统的建立与实施第68页“神”分为清纯与昏浊两种类型。

“神”清纯与昏浊是比较轻易区分，但因为清纯又有奸邪与忠宜之分，这奸邪与忠直则不轻易分辨。要考查一个人是奸邪还是忠直，应先看他处于动静两种状态下表现。

眼睛处于静态之时，目光安详沉稳而又有光，真情深蕴，宛如两颗晶亮明珠，合而不露；处于动态之时，眼中精光闪烁，敏锐犀利，就如春木抽出新芽。双眼处于静态之时，目光清明沉稳，旁若无人。处于动态之时，目光暗藏杀机，锋芒外露，宛如瞄准目标，一发中，待弦而发。以上两种神情，澄明清澈，属于纯粹神情。

招聘系统的建立与实施第69页两眼处于静态时候，目光有如萤火虫之光，微弱而闪烁不定；处于动态时候，目光有如流动之水，即使澄清却游移不定。以上两种目光，一是善于伪饰神情，一是奸心内萌神情。

两眼处于静态时候，目光似睡非睡，似醒非醒；处于动态时候，目光总是像惊鹿一样惶惶不安。以上两种目光，一则是有智有能而不循正道神情，一则是深谋图巧又怕他人窥见他内心神情。

含有前两种神情者多是有瑕疵之辈，含有后两种神情者则是合而不发之人，都属于奸邪神情。可是它们却混杂在清纯神情之中，这是现神时必须仔细加以区分。招聘系统的建立与实施第70页神态凡精神，抖擞处易见，断续处难见。断者出处断，续者闭处续。道家所谓"收拾入门"之说，不了处看其脱略，做了处看其针线。小心者，从其不了处看之，疏节阔目，若不经意，所谓脱略也。大胆者，从其做了处看之，慎重周密，无有苟且，所谓针线也。

二者实看向内处，稍移外便落情态矣，情态易见。招聘系统的建立与实施第71页刚柔

已经鉴识神骨之后，应该深入区分刚柔。“先天种子”，不足增补它，有余消泄它，使之刚柔平衡，五行如谐，盈虚损益与人命运相通，这是在对比中就能很轻易发觉信息。招聘系统的建立与实施第72页五行之间含有相生相克相仇关系，这种关系称为“合”，而“合”又有顺合与逆合之分，如木生火、水生木，金生水，土生金，火生土，这辗转相生就是顺合。顺合之相中多会致富，不过却不会得贵，即便偶然得贵，也总是浮浮沉沉、升升降降，难于保持永久。

金仇火，有时火与金又相辅相成，如金无火炼不成器道理一样，类而推之，水与土等等之间关系都是这么，这就是逆合，这种逆合之相非常高贵。然而在上述逆会之相中，假如是金形人带有火形之相，便非常高贵，相反，假如是火形人带有金形之相，那么年纪到了30岁就会死亡；假如是水来人带有水形之相，那么就会一辈子孤寡无依；假如是木形人带有金形之相，便会非常高贵，相反，假如是金形人带有木来之相，那么就会有刀剑之灾，杀身之祸。刚柔招聘系统的建立与实施第73页

前面所说五行，是人阳刚和阴柔之气外在表现，即是所谓“外刚柔”。除了外刚柔之外，还有内刚柔。内刚柔指是人喜怒哀乐感情、激动或平静情绪和有时深、有时浅心机或城府。

碰到令人高兴事情，乐不可支，碰到令人恼怒事情，就怒不可遏，而且事情一过就忘得一干二净，这种人阳刚之气太盛，其气质靠近于“粗鲁”。

平静时候没有一点张扬之气，激动时候也昂扬不起来，这种人阴柔之气太盛，其气质靠近于“愚蠢”。

碰到事情，初一考虑，看起来想得似乎很浅薄，然而一转念，想得又非常深入和精细。这种人阳刚与阴柔并济，其气质靠近于“奸诈”。

招聘系统的建立与实施第74页凡属内藏奸诈人外柔内刚，遇事能进能退，能屈能伸，日后必有一番功业和名声能够成就。

既粗鲁又愚蠢人，刚柔皆能支配其心，使他们乐天知今，所以其寿命往往超出常人。

纯奸人--即大奸大诈者，其心能反过来支配刚柔，遇事往往能以退为进，以顺迎逆，这种人最终会取得事业成功。

那种外表举止粗鲁，内心气质也粗鲁人，只是一味地刚，做起事来必定要中途而废。--以上这一点，也就是“内刚柔”，往往被忽略，而且普通入十有八九都犯这个毛病。招聘系统的建立与实施第75页情态

久久注目，要着重看人精神；乍一放眼，则要首先看人情态。凡属大家--如高官显宦、硕儒高增举止动作，即使是羞涩之态，也不失为一个佳相；而凡属小儿举动，如市井小民哭哭笑笑、又跳又叫，愈是矫揉造作，反而愈是显得幼稚粗鄙。看人情态，对于大处当然也要分辨清浊，而对细处则不但要分辨清浊，而且还要分辨主次方可做出取舍。常见情态有以下四种：委婉柔弱弱态，狂放不羁狂态，怠慢懒散疏懒态，交际圆滑周到周旋态。

如小鸟依依，情致婉转，娇柔亲切，这就是弱态；衣着不整，不修边幅，恃才傲物，目空一切，旁若无人，这就是狂态；想做什么就做什么，想怎么说就怎么说，不分场所，不论忌宜，这就是疏懒态；把心机深深地掩藏起来，处处察颜观色，事事趋吉避凶，与人接触圆滑周到，这就是周旋态。招聘系统的建立与实施第76页恒态

这些情态，都来自于内心真情实性，不由人任意虚饰造作。

委婉柔弱而不曲意连媚，狂放不羁而不喧哗取闹，怠慢懒散却坦诚纯真，交际圆润却强干豪雄，日后都能成为有用之材；