hay-宇龙公司人才盘点实施后的人才培养方案

人才盘点实施后的人才培养方案员工职业发展“双通道”设计：管理通道、专业通道。总经理/总监经理主任高级工程师/专员助工/助理管理通道专业通道基于领导力的系列培养基于任职资格的专业能力提升Level6Level5-6至0个月校园加速度计划1至2年蜕变计划0至6个月软着陆计划2至3年突破计划新生Level7专家副总裁Level6Level5Level7一、整体思路框架1.0员工职业发展通道基于领导力的管理人才培养计划know现有人才能力差距SO：公司竞争战略组织核心能力基于任职资格标准的专业人才培养计划GROW：关键岗位任职能力要求GROW：关键岗位任职能力要求FLOW：持续优化FLOW：人才流动整合的人力资源管理政策，以吸引、激励、保留关键人才人才培养基础/文化人才培养基础/文化整合的人力资源管理政策，以吸引、激励、保留关键人才人才发展系统模型：SO:战略导向，即甄别企业战略对未来领导力/专业人才的要求，建立人才评价模型KNOW：评估企业目前领导人才/专业人才的现状与组织所期待状态之间的差距GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，发展领导力素质/专业素质FLOW：通过核心人才在组织内部的有效流动，优化领导力资源的配置，加速优秀领导人才的培养公司打造基于领导力的管理干部人才培养体系和基于岗位任职资格要求的专业人才体系，促进管理干部和员工能力提升与职业生涯发展。一、整体思路框架1.1人才发展系统模型70%在岗历练10%课堂学习20%人际互动10%来自于课堂式培训学习20%来自于其他人的辅导和反馈70%来源在工作中通过主动学习和经验积累来不断提高实践为重点，重视岗位历练一、整体思路框架1.2学习发展70—20—10法则人才培养计划设计是围绕人才提升三角模型（自我认知、发展支持系统、挑战性经历）展开，针对每个环节设计了相应的方法与措施。挑战性经历（70%）：人才培养与发展不是在课堂上完成的，是在实践和挑战的经历中磨练出来的自我认知（20%）：有效的加快各级人才的能力提升，需要各级人才对自身的强弱项有高度准确的认知发展支持系统（10%）：：需要支持系统支持帮助他们成长，包括跟踪辅导机制等人才能力的提升不仅仅以个人成长为出发点，而是以组织的绩效提升为最终目标挑战性经历(70%)自我认知(20%)发展支持系统(10%)人才能力提升组织发展战略目标职业生涯发展辅导沟通：明确职业发展方向，形成个人行动计划（IDP）专家授课：增补知识企业交流：拓宽视野，分享学习教练辅导：跟踪并更新个人发展计划实践项目：在经历体验中提升轮岗：针对性补充岗位经历主题任务：推进业务问题的解决一、整体思路框架1.3人才能力提升三角模型在整个人才培养计划中，将三个环节的多种方法融入其中四级人才发展计划二级人才发展计划三级人才发展计划明确人才发展阶梯明确培养时间计划培养方式操作指引支持实施落地1教练辅导专家授课主题任务管理实践企业交流轮岗自我认知明确适合的发展方式组合3分析明确不同人群提升要点素质模型角色转变要求245培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课实践项目教练辅导Coaching五级四级三级二级一级一级人才发展计划五级人才发展计划一、整体思路框架1.4人才培养整体步骤搭建公司管理者发展阶梯，对各层级管理干部有选择性的进行针对性培养，核心资源重点投放，目标明确定位明确：对管理干部分层、分级有针对性的统筹规划，培养对象明确，培养内容与方向明确。总裁副总裁总经理/总监经理中层干部发展计划（总监级干部：战略承接、管理视野、组织管理）基层干部发展计划（经理级干部：管理意识、角色转换、管理知识）高层干部发展计划（副总裁级干部：战略视野、洞察力、变革管理）二、管理干部培养具体开展步骤（举例）步骤一：明确公司管理者发展阶梯明确不同阶梯管理者的学习要点，根据不同层级的管理者角色面临的不同的素质要求和角色转变的挑战，提炼各类发展计划的提升要点成本管理品牌管理全面管理

沙盘模拟赢得市场人才管理非人力资源经理的人力资源管理绩效管理有效激励/辅导技巧80/90后员工管理提升组织领导方阵实验室塑造杰出领导人新任经理角色认知压力与情绪管理自我修炼能力定位基层干部中层干部高层干部“X”系列干部培养计划品牌战略战略成本管理构建高效组织精益管理塑造杰出领导人领导力测评中心二、管理干部培养具体开展步骤（举例）2.2步骤二：明确不同阶梯管理者的学习要点针对公司不同的管理角色的特点，采用不同培养方式的组合。二、管理干部培养具体开展步骤（举例）步骤三：不同培养方式的组合级别能力定位自我认知系统性支持挑战性经历360问卷及反馈专家授课企业交流持续辅导主题任务实践项目轮岗高层管理战略视野、领导力、洞察力√√√√√√√中层管理战略承接、管理视野、组织管理√√√√√√√基层管理管理知识、管理意识、角色转换√√√√结合不同培养方式的特点及时间安排的合理性，为每类发展计划的周期、模块、培养方式发生的时间节点均给予了明确建议举例（如下图）：基层干部发展计划整体规划（6个月），对象是经理级管理者（1）以领导力素质模型低层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求（3）合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入（2）综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课实践项目教练辅导Coaching第一模块：角色转变第二模块：技能提升二、管理干部培养具体开展步骤（举例）步骤四：明确培养时间计划明确各类培养方式的操作流程及关键原则等，帮助公司未来推进培养计划的实施落地前期准备360问卷结果完成职业生涯发展的沟通辅导明确未来发展方向及个人发展计划（IDP）培养计划需求学员调研学员优弱势整体分析基于调研和优弱势分析，适当调整发展规划培养实施专家授课主题任务实践项目教练辅导Coaching轮岗企业交流后期评估搜集学员反馈参考360问卷评估结果学员以书面形式提交感悟及对如何学以致用的总结二、管理干部培养具体开展步骤（举例）步骤五：拟定培养方式操作指引搭建XX人才发展阶梯，对各层级XX人才有选择性的进行针对性培养，核心资源重点投放，目标明确定位明确：。三、XX人才培养具体开展步骤（HRBP补充）步骤一：明确XX人才发展阶梯明确不同阶梯管理者的学习要点，根据不同层级的XX人才角色面临的不同的素质要求和角色转变的挑战，提炼各类发展计划的提升要点三、XX人才培养具体开展步骤（HRBP补充）2.2步骤二：明确不同阶梯XX人才的学习要点针对不同的XX人才角色的特点，采用不同培养方式的组合。三、XX人才培养具体开展步骤（HRBP补充）步骤三：不同培养方式的组合结合不同培养方式的特点及时间安排的合理性，为每类发展计划的周期、模块、培养方式发生的时间节点均给予了明确建议三、XX人才培养具体开展步骤（HRBP补充）步骤四：明确培养时间计划明确各类培养方式的操作流程及关键原则等，帮助XX人才未来推进培养计划的实施落地三、XX人才培养具体开展步骤（HRBP补充）步骤五：拟定培养方式操作指引培养方式说明目的与作用教练辅导建议公司内部形成上下级定期辅导的机制；培养计划实施期间每个学员的上一层级的非直接上级对学员进行每季度一次的辅导建立内部辅导机制帮助经理人在内部的长期职业发展专家授课针对公司或外部的商业案例教学，可根据具体课程和市场资源综合确定课程供应渠道（如公司内部领导或讲师、外部培训或咨询机构）补充相关管理及专业知识、技能开拓思维和视野实际案例研讨加深对所学知识的理解主题任务

每个课程模块结束时，结合所学内容与公司实际业务挑战设计一个主题任务命题，由学员分组研讨形成方案并汇报探讨公司实际业务及管理问题打造公司层面的管理研讨平台实践项目结合角色要求和业务挑战，提出某个具体的项目需求，由学员亲自参与或领导通过挑战性的实践项目设置，帮助学员在实践经历中提升轮岗结合个人职业生涯规划对经历方面的要求，以及企业人力资源发展计划，对特定学员进行必要的岗位轮换丰富员工职业经历、提升员工能力企业交流组织与标杆企业的交流，分享各自的困惑和实践案例等开拓视野附录：各类培养方法简介每种培养方式都有其目的与作用，如下：内部教练辅导Coaching的机制，伴随着培养规划的落实，每位学员的上一层级的非直接上级每3个月进行一轮一对一的辅导反馈，关注学员的感受、收获、困难和所需要的支持，并给予及时的反馈和辅导。通过实践及亲身感受，每位学员将会更快的掌握好这项重要的技能。同时，在被他人辅导的过程中也提升了自己的能力。形成个人发展计划（IDP）持续地跟踪辅导更新个人发展计划附录：各类培养方法简介各培养方法简介——内部教练辅导Coaching机制附录：各类培养方法简介各培养方法简介——个人发展计划（IDP）制订一个合理目标和计划的需要如下五个要素(SMART)：Specific具体的。Measurable可衡量的。Attainable具有适度的风险和挑战，但可以达到的。Realisticbutchallenging目标是兼顾务实和挑战性的。Time-based有时间限制。专家授课是本项目建议的贯穿始终的主要学习方式之一。结合公司素质模型以及岗位对学员知识、技能的要求，设计了一些课程主题及学习要点，并基于市场调研提供了两门市场上较吻合的资源供未来选择参考。建议具体实施过程，根据学习要点以及当前挑战与供应商探讨客制化。选择供应商（提前2个月完成）客制化设计（提前1个月完成）课程实施附录：各类培养方法简介各培养方法简介——专家授课主题任务建议每个学习模块组织一次。主题任务是在模块学习完成之后，从课程中所学知识点出发，且紧扣公司当前实际业务或管理挑战，确定研讨题目。之后，要求学员分组收集资料、研讨并形成书面方案建议，之后由各组代表进行汇报呈现，公司领导、课程讲师代表对各组进行点评。该学习方式的主要目的是希望帮助学员在回顾课程中所学的知识点和理论框架的同时，能够对集团管理平台和业务发展问题做更深层次的思考，并推动公司领导人在某些关键管理命题上达成理解和共识。确定研讨命题（模块结束前）小组研讨形成方案（下一模块启动前）主题任务汇报(第二模块第一次集中）附录：各类培养方法简介各培养方法简介——主题任务主题汇报选题原则：结合前期模块所学知识。命题的设置需考虑学员在解决问题时将用到模块课程所学的关键知识点、理论或思路等；契合公司当前业务挑战。从公司当前实际业务挑战出发，选题是公司遇到的实际管理问题；推进高管形成共识。借助学员的集中研讨以及和领导人的互动，促进高管对该管理命题进行深入探讨和达成共识，推动对该业务问题的思考和解决。主题任务汇报流程（示例）附录：各类培养方法简介各培养方法简介——主题任务管理实践项目采用的是“干中学”的形式，对学员的实操能力、整合资源的能力以及推动影响的能力提出了更高的要求。管理实践项目旨在通过实战演练，帮助学员融合所学知识、推动实际业务问题的解决，并学习体验如何在团队工作过程中互动合作、群策群力地解决问题。在选题过程中建议坚持以下原则：要符合公司对领导者必备能力的要求。从公司对领导者个人经历或能力的要求出发，该项目管理经历能够帮助高管体验和提升；契合当前业务挑战，从当前实际业务挑战出发，是公司遇到的实际管理问题。同时确定项目实施涉及的范围，明确围绕项目主题在哪些部门、区域或业务模块开展实践项目，需要解决哪些实际业务问题确定项目主题小组实践项目实施项目实践汇报附录：各类培养方法简介各培养方法简介——实践项目轮岗是穿插于领导人培养计划的一种方式，它不是所有核心管理人员必须经历的培养方式，是针对特定员工设计和实施的，以丰富员工职业经历、提升员工能力。轮岗需要结合某个时段的人力资源规划、领导人个人未来目标发展岗位的要求、以及领导人个人的职业经历等维度进行综合评估，以确定需要进行轮岗的人员、未来目标岗位、待轮换的岗位及轮岗周期等。轮岗前期规划实施跟踪后续安排附录：各类培养方法简介各培养方法简介——