精益生产评价表

精益生产评价表,,,,,,,,,

适用范围：生产制造,,,,,,,,,

评价指标,,,推动生产,,,拉动生产,,评分,三级指标解释

一级指标,二级指标,三级指标,评价基准,,,,,,

,,,1分,2分,3分,4分,5分,,

运营系统,效率,1.节拍管理,没有标准工时,有个别工位的标准工时,1.有标准工时，无客户节拍意识2.开展了线平衡改善的活动,1.以客户节拍进行生产2.线平衡≥88%,1.根据客户订单需求实时调整节拍2.根据节拍实时进行线平衡分析（线平衡率≥95%）,,

,,2.损耗工时,没有统计,"有统计;无分析,无改善","建立效率检讨制度,且推行

损耗工时改善活动

-建立了对人员离岗与顶岗的

管理制度(如离岗证)

-建立滚单(不清线)制度-建立维修管理机制",建立损耗工时快速处理的反馈机制。如：ANDON系统,与供应商一起降低损耗工时,,

,,3.产能分析,没有产能分析,有局部工位的产能分析,开展月度产能分析与预测,以周围单位进行产能分析与预测,实时产能分析与调度,,

,,4.效率监控,看岗位产量信息，但无效率监控,看效率看板，缺乏信息的准确性与及时性,通过日检讨会（如读单会）进行日效率监控,小时效率监控,实时（节拍）效率监控,,

,,5.IE组织,没有IE专职人员,有兼职的IE人员，制作工时测量与记录,有专职的IE人员，但是功能单一，开始效率提升的改善活动,IE功能渗透到各个领域（工程管理、生管系统、品质管理、财务管理）,具有自主扩展功能的能力，引入新的方法技术。如：TRIZ,,

,,6.物流与布局,无布局概念,采用水平布局的方式，孤岛作业,部分工序垂直布局，人、物流动线较为明确,灵活运用精益布局的方法。如：超市、CELL式布局,实现模组化布局（设备小型化、快速转换，不收空间束缚）,,

,,7.快速换模,没有换模的概念,无明确的换模流程，职责不清,1.有换模流程2.半小时内换模,1.优化了换模流程2.个位数分钟换模,1.不断优化换模流程2.按节拍换模,,

,,8.TPM,"1.机器经常出现故障

2.没有停工/OEE信息

3.机器很脏

4.没有保养计划或检查清单","1.对于停工/OEE的信息很少

2.部分机器有保养计划，但大多数的保养是在计划外停工时进行的

3.只有维修人员进行保养/维护工作","1.机器的开工时间相对于制定的目标作图表示

2.所有的设备都有保养计划，检查清单/检查点都明显张贴

3.多数的保养都按时间/频率进行","1.机器故障很少影响生产，所有的机器故障都能得到快速处理，然后查出根源进行整改

2.多数保养工作是有计划的，并形成了有关机器问题","1.通过改善活动不断进行保养，且多数在本质上是预防性的

2.小组成员参与日常的设备保养活动，并帮助制定改进目标",,

,,9.人/机关系,一人看管一台机器，同时需要额外的人员处理机器出现的异常,一人可以操作一台以上机器（通常是同一型号的），但还是要监督整个过程，以防止出错,一人可以操作数台机器,机器控制的设计是高效率的，即：按一按键就可以启动或自动停止。,工人只进行上料和按开关操作，机器实现了自动送出,,

,质量,1.管理体系,没有质量管理体系,虽然通过体系认证，但是实际操作和体系要求分离，体系规范只为了应付审核,80%按照体系要求进行，20%没有按照要求执行，流程接口会出现职责模糊的状况,公司体系按照公司发展和客户要求不断升级，体系要求涵盖了产品生命周期的全过程，运行流畅,管理体系根据发展不断优化，有信息系统起到防呆作用，确保问题迅速被识别和解决，零缺陷是全员的准则,,

,,2.组织架构,质量部门不健全,有质量检验部门；主要职责是全检，抽检；工程师主要工作是忙于解决发生的质量问题，很少预防和推动其他部门改善,设置了质量管理部门，并有明确的职责分工，有固定的沟通形式，确保反馈渠道的畅通。质量部门可直接向最高管理阶层报告现阶段的质量状况,质量经理直接向最高管理阶层定期汇报质量状况报告及预防措施；在产品策划阶段，以及顾客事物处理时，质量部门都承担相关的职责,不再设置专门的质量部门，质量职责分配到各个职能部门内部；预防管理和零缺陷是各个部门行动的共识；质量高管属于公司董事决策层,,

,,3.高层重视度,不了解质量是管理的工具，遇到质量问题时，就责怪质量部门，资源常常不能得到保证，很少听到他们对质量改进的具体要求,认识到质量管理有价值，但没有意识和计划去进行资源配置的保证和调整，偶尔能听取质量改进的汇报,开始支持并协助质量活动，通过针对性的措施，基本能解决质量活动的资源保障问题；经常参加质量改进的会议，并关注质量改进的进展,对改善质量的资源配置列到年度预算，并对资源配置可能出现的问题采取了积极措施；亲自主持质量改进的会议，形成改善决策和计划,将质量管理作为经营体系中最重要的环节，除了特殊情况外，资源配置都得到充分的保障；亲自深入积极参与质量改进，改进工作列为重要议事,,

,,4.人员的培养,人员没有规范的培训，员工抱怨多,很少请外部资源进行人员培训，内部建立了培训制度和培训计划，但是培训效果没有管理,在每个岗位建立了岗位胜任力标准，对员工系统的培训，并建立奖惩制度,人员的培养有长短期规划，人才培养的计划能够满足公司未来一段时间的发展（三年），6sigma绿带人员占40%,学习型组织，在技能培养的同时，更关注员工共层次的素质、意识的培养。工程师都为6sigma绿带人员，经理以上人员要求为黑带,,

,,5.质量目标,没有质量目标要求,有简单的质量目标，没有分解，对没有达成的指标，没有改善行动,每年制定新的质量目标，并进行分解，但是对没有达成的指标没形成闭环,每年根据业界标准和客户需求制定持续改进的质量目标，并分解到最小的单元进行落实，质量目标经过全员的努力,质量是经营目标之一，实施“零缺陷”管理,,

,,6.研发,没有设计开发能力,没有设计开发的流程规定，只有简单的设计验证和测试能力，只能发现基本的设计问题,"有明确的设计开发流程和阶段控制,具有一定的产品规格定制能力,能对设计的些问题进行改进","熟悉关键部件的核心技术,能够在产品积系统层面进行设计,满足客户的需求;研发过程进行系统化管理可靠性和一致性都在研究范围内,全面的文档管理,确保技术的的积累。",掌握产品关键核心技术，不断创新，有通过专利给公司取得利润的能力，并且能够制定业界标准；通过技术创新提升产品质量水平；研发系统和其他管理系统一体化,,

,,7.供方管理,没有选择和控制标准,意识到需要制订选择和控制标准，对供应商的控制手段只有来料检验，来料合格率低王90%,与供应商就不良品的纠正经常沟通，通过定期考核来管控供应商，双方能够进行局部的联合测试，在95%左右,关于预防工作，对供应商的制程提出要求并不断审核，开展优胜劣汰，以及核心供应商的辅导工作,注重供应商的战略伙伴关系，在技术、资源、管理上实施共享；与供应商合作开发关键部件，部件基本都是,,

,,8.生产过程控制,没有作业指导书,重要工位有作业指导书,图纸和产品规范等传递到生产部门；每个岗位都有SOP，人员在上岗前都进行岗位资格确认,"制造过程中信息反馈是产品研发的重要输入；

制程开发时使用PMFEA，形成详细的QC图；

培养一人多岗",不断开发先进的制造技术，在业界制造水平处于领先位置；制程稳定，质量反馈系统敏锐，没有售后批量质量问题,,

,,9.标识与可追溯性,没有产品标识，和区域划分，经常出现混料,有初步的区域划分，但是往往存放混乱,有产品转态标识和区域划分，使用条码系统，对于库存和WIP的信息通过生产工令信息，能确认清楚。但是同一物料，不同版本难以控制,区域和产品状态标识明确。使用shopfloor系统和条码系统，确保部件和成品的可追溯性，可以控制到不同版本,可追溯系统可以官产客户、客服部门、物流以及制造到供应商每个环节，使各环节都能连贯查询,,

,,10.监视和测量,没有任何的产品质量测量,有ICQ和OQC检验和标准,设立关键质量控制点，并实施首件检验，对发现的质量问题，能及时解决,监视系统偶预警和报警功能，使问题及时纠正和预防；制造过程植爱玲数据在研发,通过自动监测系统，SPC系统，自动停线系统等及时发现潜在的问题，及时处理解决，否则补鞥呢继续下一步工作,,

,,11.信息化系统,只有生产过程数量的记录，无其它记录,有手工统计的IQC和OQC的数据收集，没有系统存在,生产过程数据收集齐全，但没有进行转化为质量控制用数据,有信息化系统，可以将从来料到客服各环节的质量数据进行收集分析，并能够给予预警；相关的规范、图纸、质量状况等信息可以在系统中查询,信息化系统能够将客服的质量状况，制造的质量状况，供应商的质量状况一体化处理，全部实现信息数据共享；系统可以自动分析处理数据，给予报告提示，并给予,,

,,12.质量工具的应用,凭经验，基本不适用质量工具,应用8D的方法，解决问题,广泛使用QC7手法,广泛推行6sigma的方法，对未知原因的问题都采用DMAIC的方法，使用EMEA，spc，QFD对问题,DOE，方差分析，稳健性设计等工具熟练应用,,

,,13.不合格品控制,对于不合格品进行维修或者报废,来料不合适大部分都在线挑选使用；在线的不合格品有不合格区域暂存，对当批进行处理；客户端的不良品大部分没有进行分析，对客户退货产品进行挑选。,来料不良有MRB评审，由质量总监确定最终结果；在线不合格严格隔离，有停线标准和批量不良标准定义，根据标准可以去所有相关的成品，半成品，部件进行隔离处理,生产发现的不良品，都隔离、分析解决和反馈，能对相关的部件，半成品，成品进行相关的处置；出货检验中的1PCS不良即作为批次不良处理；客户单的不良品都能够收集，分析和反馈和处理；,进行零缺陷管制，发现1pcs不合格品都作为重大问题进行研究,,

,,14.持续改善,没有持续改善的规范，主要是解决出现的问题,有搞运动式短暂的活动，没有机制保证,有制度保证WCC活动，提案活动得到落实，并有激励措施,改善成为每个人的职责，并与绩效考核挂钩，权重不低于30%,改善信息来源于业务运营各方面，改善对象主要是潜在的问题；全员都参与改善工作，并于员工的反战挂钩；持续改善是公司的一种文化,,

,,15.质量成本,没有核算过质量成本，大约是销售额的20%,没有质量成本核算体系，大约是销售额的18%,有相关的标准，但是执行不到位或者核算不准确，大约是销售额的12%,按照标准定期核算并上报，为销售额的8%,按照标准定期核算上报并持续改进，为销售额的2.5%,,

,,16.直通率,很差没有计算,有计算，低于业绩水平,符合业界水平,在业界排在前位,是业界的标杆,,

,,17.返工率,＞5%,＞3%,大约2.7%,大约1.7%,＜0.8%,,

,,18.过程能力指数,很低，没有计算,小于1,大约1.33,大约1.67,大约2,,

,,19.全员质量意识,以产量为主要的关注点，质量意识淡泊,管理者在追查质量责任上面浪费很多时间，出现质量问题互相推诿,质量作为各个岗位的重要指标，得到明确和落实；对出现的质量问题，全员开展学习；并开展全员的质量活动（例如质量月、竞赛等）提升全员的质量意识,质量意识深入人心，员工发现瑕疵会自动停下来报告；员工积极参与质量改善的活动，有激励制度保证质量改善活动，有激励制度保证质量改善建议得到认可。,员工都奉行“一次做对”的行为准则，每次发现问题都视为公司和部门提升的机会。,,

,,20.客户满意,没有了解顾客和市场，不知道顾客和市场的需求，顾客的问题经常不能得到有效解决，客户经常抱怨,有意识去了解顾客和市场，但没有科学有效的方法，顾客满意度不高，经常发现客户转向其他的竞争者,有系统的方法，知道顾客和市场的基本情况，对来自顾客的信息进行有效传递、分析和反馈，顾客尚能满意，抱怨很少,分析顾客和市场的需求，寻找挖掘影响因素，建立了反馈机制，顾客需求和期望已经成为决策依据，客户满意度一直不断提高,认为顾客和市场是最重要关注方向，努力寻求，不断策划满足顾客和市场的潜在需求的方法，通过预防措施，使得与顾客沟通的没有障碍，问题被很好的预防，不断拓展新的忠诚客户，忠诚的顾客队伍不但扩大,,

,交期,1.生产计划,1.计划下到所有工序，各工序各自为政，“丛林作业”,1.计划下到所有工序，有少量工序实现了小组合作,1.计划下到所有工序，大多数工序实现了小组合作,1.计划下到最后一个工序，生产数小时就转单,1.计划下到最后一个工序，运用平准化箱按最小包装量下计划，只生产10到20分钟,,

,,2.生产模式,没有固定的形态,流程不连接，存在大量的孤岛作业,部分流程是连续的,设定节拍，通过超市将前后的工序相互连接,设定节拍，通过超市将前后的工序相互连接，同时运用了平准化实现了混流生产,,

,,3.传递批量,没有固定的数量,按载具的容量传递,连续的流程内1pcs，流程之间按载具的容量传递,连续的流程内1pcs，流程之间按最小包装量的倍数传递,连续的流程内1pcs，流程之间按一个最小偶数包装量传递,,

,,4.在制品（WIP）,超过500个标准单位,500个标准单位,100个标准单位,20个标准单位以下,4个标准单位以下,,

,,5.维修管理,很多不良品且维修严重滞后，经常无法按时结单,较多的不良品且维修滞后，对滞后维修品进行了跟踪管理,有在线维修，同时对不良现象进行了反馈，仍然有较多的不良品，维修对按时接单有一定影响,有不良品出现，可通过ANDON停止和快速解决,几乎没有不良品出现，即使出现不良品，也可通过ANDON停止和快速解决,,

,成本,1.成本理念,售价=成本+利润,利润=售价-成本,利润=售价-成本,成本=售价-利润,成本=售价-利润,,

,,2.成本控制,不知道如何控制成本，几乎没有进行过,了解大致的成本，很少有进行过削减成本的专项改善,设置了成本结构并作定期分析,根据成本分析结果成立了小组进行改善,根据成本分析结果成立了小组对供应商进行专项改善,,

,现场,1.5S,脏、乱、差,有初步的区域划分和标识，通道基本畅通,对大部分物品的放置实施了三定，具有规范的标识，建立了现场评价标准,严格执行了物品三定，现场整洁、有序,舒适、安全的工作现场，员工对规章制度能够自觉的遵守,,

,,2.目视化,现场处于混沌的状态，无人知道目视化的概念,只有当事人能够看清楚现场的状态,设置了状态标识，使任何人都能够清楚现场的状态,运用了颜色管理，使任何人都能够迅速判断现场的状态,任何人能够迅速看到现场的任何问题，并且知道处置问题的方法,,

管理系统,战略规划,1.制造文化,没有文化或文化没有形成书面文字、图片,文化形成，且员工能了解,建立文化手册，且员工能理解和认同,文化形成体系，员工能学习、执行,文化成为企业竞争力，全员能自觉学习和自觉履行,,

,,2.制造规划,没有规划,规划简单，不成系统,初步制定公司年度发展规划，但规定制定缺乏有效的方法和工具支持,能够利用有效方法制定公司年度发展规划,建立了公司战略规划制定体系和操作流程、方法、工具。并定期制定公司短、中、长期发展规划,,

,组织,1.组织设计,尚未建立完善的组织架构,建立了组织架构，但不能发挥组织效力,建立完整的组织架构，但未建立与组织发展相匹配的组织管理体系,建立与组织发展相匹配的管理体系,组织管理体系思想得到彻底贯彻，并发挥巨大效力,,

,,2.岗位责任体系,无/有但未执行,有规范和考核指标，但岗位五项要求体现不超过三项,建立岗位责任体系，但岗位要求未包含岗位胜任能力,建立完整的岗位责任体系，且发挥效力,岗位责任体系完整、健全，同公司组织管理模式相匹配,,

,,3.绩效考核体系,无/有但未执行,有规范和考核指标，但指标不够量化，考核操作性差,有规范和量化考核指标，但考核依赖人为因素，缺乏公平机制,建立量的，能公正评价员工绩效的静态考核体系,建立量化的，能充分调动员工积极性的适时动态绩效考核体系,,

,,4.薪酬福利体系,没有体系，员工薪酬由老板随意确定,现有薪酬体系不能体现组织岗位价值和员工能力水平以及员工的绩效，同时员工基本享受国家最低标准的福利,现有薪酬体系能体现岗位价值，却不能体现员工的绩效和能力水平，同时员工享有国家规定的福利待遇,基本建立以职位、业绩为基础的薪酬体系，同时员工享受国家/公司规定的福利待遇,建立基于职位、能力、业绩为基础的薪酬体系，同时员工享受超过高级/同行标准的福利待遇,,

,,5.培训体系,无/有但未执行,建立了入职培训制度，在职培训、继续教育基本没有或很少,初步建立了企业入职、在职、继续教育培训体系,建立了面向提升业务绩效和增强员工岗位能力的培训体系，同时建立一支自己的培训师资队伍、课程体系、培训制度,建立了面向公司战略发展和人才梯队建设的全方位培训体系，同时建立一支训练有素的培训师资队伍、专业适用的课程体系、方便快捷的网络化学习途径和完善的培训,,

,,6.战略裁员,没有员工辞退制度流程/有但未执行,有制度，但已不符合国家相关法律法规要求,建立了符合国家法律法规要求的战略裁员管理制度,建立符合国家法律法规要求的战略裁员制度，但缺乏严密的操作流程和方法工具,建立了完善的公司战略裁员制度、流程和操作手册,,

,工厂信息化（MES）,1.信息化应用水平,基本使用纸面信息和数据进行沟通，很少使用电子化,具有初步的信息化应用，但各部分的信息沟通仍然通过纸面或电子邮件、传真，信息只是孤岛,生产信息大部分通过电子信息传递，并有出具规模的各类子信息系统，例如SFC、仓储管理、生产计划、质量系统、标准工时等等。但有多数数据仍然不能够准确,工厂内信息系统集成，各类数据均能够准确和快速获得，具有防呆防错等系统验证，并配有辅助类信息化，如电子看板,具有决策性电子信息系统、上下游供应链应用系统集成,,

,,2.信息化基础建设水平,没有信息化基础设施，未实施信息化,仅有少部分部门有独立的信息化设施，应用于工厂数据的计算机和网络设备较少，或仅有小部分计算机接入网络，无系统运维人员，靠外包支援,有信息部门，初具一定规模的信息化建设，有自己的中小型局域网和对外的广域网络，对于工厂的数据处理完全通过电脑进行。,工厂的生产数据绝大部分依赖于信息化平台的支持以进行快速反应，信息化部门人数大于8人或以上，有自己的工厂信息化开发团队。信息基础设施完备，包括终端电子控制及各类信息展示,具有远程的DDN、VPN网络服务部署和可基于互联网操作的信息系统，与供应商之间采用高度信息集成。,,

,,3.信息战略规划,没有信息化战略规划、领导不重视，或预计在未来几年中可以再实施信息化,没有信息化战略规划，但领导重视信息化，有引入ERP等企业应用软件，但未能充分利用，缺少信息化人才,有逐步搭建的信息平台，能够根据工厂的信息需求，自行开发或导入所需的应用系统,企业各层领导对信息化的规划高度重视与支持，并部署有三到五年信息系统的开发或部署战略规划,企业将供应链信息化集成做为公司未来发展战略的重要组成部分，并向国际上的主流应用靠齐,,

,,4.人员信息化水平,员工不了解计算机应用,仅有部分员工熟练操作计算机和应用系统，无或仅有一两位IT技术支持人员,员工较熟悉一般性计算机操作和应用系统操作，但未经过系统的信息化培训，无信息安全意识,具有掌握高级信息技术的团队，定期对工厂信息系统操作员工进行培训，对信息安全有完善的制度规定,有对企业内、客户的信息支持团队、Helpdesk，有自主信息化产品研发能力，并有完整的信息化体系团队和人,,

,,5.信息化效益水平,信息化未产生效益,信息化仅对库存管理、销售与物流信息的处理产生部分收益,信息化对工厂生产的产品流程管控、质量控制达到一定水平，并可降低一定程度的人为错误，和提供一些供决策的信息,信息化有效降低工厂成本，通过防呆防错、产品数据追溯和信息管理等手段提高生产质量和降低库存水平,通过供应链系统集成，快速对渠道信息、客户需求、销售预测和生产订单的计划进行响应，并联合、协调上下游供应链，以最短交期和高质量水平交付产品,,

意识&能力,变革意识,1.高层管理者的变革意识,公司文化和管理机制与公司发展现状极不匹配,公司文化和管理机制与公司发展现状基本匹配，但存在明显缺陷,公司文化和管理机制与公司发展现状相匹配,聚焦行业标杆，并据此进行文化和管理机制的变革,以行业前三甲的水平为目标，锐意进取，推动公司文化和管理机制的变革,,

,,2.中层管理者的危机意识,丧失激情，不思进取，缺乏合作，思想保守，管理方法落伍,意识到自身综合素质、能力和现在岗位要求的差距，有意愿改变，但未付诸行动,清楚了解自身思维、素质、能力与公司发挥在那需求的差距，有学习加油的要求并付诸行动,清楚了解差距的基础上，主动提升自身素质和能力，并取得初步成效,保持良好的工作激情和积极的工作态度，清醒认识到自身的不足，制定改进计划并落实，并已实现显著进步,,

,,3.基层管理者的问题意识,发现不了工作现场的异常问题,能够发现问题，但缺乏解决问题的方法和工具,能够发现并处理一些简单问题，复杂问题只能向上汇报，自身缺乏解决的能力,掌握发现问题和解决问题的方法和工具，并能独立处理各种较为复杂问题，取得经验,熟练掌握迅速发现问题和系统解决问题的方法、工具，并且带领团队解决复杂问题，取得丰富的实践经验,,

,班子建设,1.班子构成,公司和部门均无领导班子,公司和部门建立领导班子，但没有班子管理制度,建立公司和部门领导班子，班子按照管理制度进行正常沟通议事等管理,在正常进行班子管理同时注重后备干部梯队建设，并已选拔后备干部进入班子,领导班子形成梯队，并且形成团结的、统一的、步调一致的的、有号召力的强大领导群体，成为全体员工的榜样,,

,,2.班子梯队培养,没有班子后备干部,有班子后备干部，有明确的班子及后备干部培养计划，但计划缺乏有效落实,有班子及后备干部和培养计划，落实初具成效，后备干部进行较快,班子及后备干部培养形成梯队，并建立系统的培养机制,经过班子梯队培养机制，培养出来的梯队干部完全能在不同的领导岗位上发挥作用，并已建立新的领导班子,,

,胜任能力,1.岗位序列设计,没有建立岗位序列,初步建立岗位序列，但缺乏行之有效的、可操作的标准和规范,建立岗位序列标准和相关管理规范，并已开始实施,岗位序列标准在实行中得到完善，能够调动员工工作积极性，得到员工认可,建立行业标杆水准的岗位序列，并已全面落实，得到员工高度认可，并成为员工在企业成长首选的发展路,,

,,2.胜任能力模型,没有建立岗位胜任能力标准,初步建立岗位胜任能力标准，但缺乏行之有效的管理和操作规范,建立岗位胜任能力标准和相关管理规范，并已开始实施,岗位胜任能力标准已成为岗位聘用、职位定级和员工晋升的参考标准，在企业内得到贯彻，并据此建立相应胜任能力培训教育体系,建立具有行业标杆水准的岗位胜任能力序列，并已全面落实，得到员工高度认可，并成为员工在企业发展中提升能力的有效途径,,

,领导胜任能力,1.追求绩效,在追求绩效的六个方面表现出明显不足,在追求绩效的六个方面表现较差,在追求绩效的六个方面表现一般,在追求绩效的六个方面表现良好,在追求绩效的六个方面表现优秀,,"1.客户导向

2.战略化思维

3.设定挑战目标

4.有效领导和反战他人

5.信守承诺

6.测量与实"

,,2.赢得态度,在赢得态度的五个方面表现出明显不足,在赢得态度的五个方面表现较差,在赢得态度的五个方面表现一般,在赢得态度的五个方面表现良好,在赢得态度的五个方面表现优秀,,"1.积极乐观

2.激励团队

3.庆祝胜利和成功

4.从挫折中学习

5.反馈"

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