咨询项目建议书

XXXXXXXXXXXXXX询问工程建议书二〇XXXXXX声明XX企业治理询问〔以下简称XX公司〕格外荣幸向XXXX公司〔以下简称XX公司〕递交询问工程建议书，XXXX作，全部建议均非最终询问建议。文中涉及局部双方商业机密，仅供本次询问工程使用，且仅供双方参与此次活动的人员阅读。未经双方同意，本工程建议书全部内容不得向第三方透露。目 录一、工程背景(依据企业实际状况填写)..............二、工作原则....................................三、工作打算....................................四、工作原则....................................五、询问要求....................................六、询问价值....................................七、工程实施打算................................八、工程组织....................................九、工程成员询问背景............................十、询问费用....................................一、工程背景XXXXXXXXXXXXXXX生等XXXXXXXXXXXXXXXXX(公司概况)XX公司，在帮助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品生产运营治理等方面有着丰富的阅历，公司各主要询问师均XXXXXXXXXXXX案。二、关键问题依据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解，觉察了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几个方面存在以下问题，具体内容如下：企业文化建立:没有全方位的企业文化建立，缺乏对企业文化的全面理解。企业战略规划：存在的七大误区。★对竞争环境的错误推断：很多公司错误地生疏和推断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地最终导致自身的竞争优势患病严峻侵蚀。★有失偏颇的假设前提：有些公司将自己的战略放在肯定的前提之上，却不知这样的前提是假设的。★竞争优势的自我减弱：源自于承受一成不变的公司战略管理，或者用静止的观点来对待战略，导致公司不能适应外部环境的变化，公司一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。★盲目扩张自损价值：有些公司的企业战略宠爱做大，盲目的扩张自己的领域，不考虑自身的条件和市场的状况。★受制于组织构造：在传统的公司组织中，不同部门间泾渭清楚，担当不同的职能和责任。而在公司战略治理的实施过程中，组织构造上的条块分割往往演化犯难于逾越的障碍。★失控：公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而刻板的目标;二是公司战略治理掌握体系失衡，无法在公司文化、鼓励系统和行为标准三者之间达成平衡。★领导失效：在公司战略治理的实施过程中，强有力的领导力对最终的成功起着至关重要的作用。但我们常常可以觉察不少公司的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些根本原则置假设罔闻，无法供给在公司实现战略规划时亟需的强有力的领导才能。如此公司往往陷于束手无策的为难境地，公司的战略规划也往往成为可望而不行即的空中楼阁。品牌营销推广：当前营销筹划存在的问题。★营销理念落后：企业领导在做决策时，没有对市场环境对全方位的市场分析和调查，或者是市场调研不深入、调查力度不够，完全凭借自身的主观意识对企业的营销方向和营销模式做裁决，结果造成企业生产的产品与市场需求不匹配的现象，致使企业生产的产品供大于求，从而导致营销局面难以翻开，企业的连续生产患病瓶颈。★营销治理不完善：营销治理的不到位主要表现为营销治理缺位现象，包括市场开发状态无序，市场调研缺乏打算性，市场营销策略与营销措施不匹配，营销方案不健全，营销过程缺乏监视治理措施，营销过程中遇到的问题不能得到准时有效的解决等。另一个重要表现就是企业员工没有形成营销共识。一局部认为营销只是营销部门的任务，不能清楚意识到自身的营销职能，这种观念使企业难以形成全员营销的大局面，不能分散企业营销的集体合力，难以实现企业应经利润的最大化，长此以往，会使企业迷失进展方向，并最终陷入生产危机★营销手段单一：企业在生产经营中意识不到产品、营销策略的开发，就难以使企业形成竞争优势。在当前的市场竞争环境下，企业的生存和进展空间一再受到挤压，增加企业的市场竞争力是企业谋求进展的必定选择。目前，诸多企业就是由于营销手段过于单一，不能合理开发市场资源，导致企业占据的市场份额不断下降，最终面临退出市场竞争的危急。★营销评估不科学：当前企业的营销评估体系，广泛存在着评估指标多、内容广泛、变动幅度大等问题，使得营销效果评估开展不顺畅。由于缺乏专业性的评估体制，当前企业的评估较多依靠于企业领导人的主观推断，使营销评估不具备科学性。财务风险核算方面的问题：造成现金闲置，未参与生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。不能形成规模效益，治理落后，经营风险大，短期行为较为普遍，还贷诚信缺乏，贷款风险大；二是制度安排的缘由，直接的资本市场融资根本上不考虑中小企业，间接融资中没有特地为中小企业效劳的政策性金融机构，以致使中小企业贷款徘徊不前。★财务治理观念陈旧，财务人员专业素养缺乏：企业治理者的治理力量和治理素养差，治理思想落后，没有将财务治理纳入企业治理的有效机制中，缺乏现代财务治理观念，使财务治理失去了它在企业治理中应有的地位和作用。企业财务人员年龄构造、学问构造搭配不合理，学问更速度慢，缺乏自我加压和终生学习的精神，会计核算和财务治理观念滞后，甚至还存在任人唯亲，无证上岗的现象，导致会计核算和财务治理实务操作水平低。★财务掌握薄弱，资产治理混乱：一是现金治理混乱，多头开户银行，材料选购和产品销售大量用现金交易，企业业务人员随便支取现金长期不结算，有的企业现金收入不入帐，正常的费用支出也不入帐等。现金治理不标准，给企业财务治理埋下隐患。二是应收账款失控。三是存货掌握薄弱，造成资金呆滞。四是固定资产治理混乱。★经济政策环境引发企业财务风险：当前我国明显偏向于国有企业进展的宏观经济政策环境，是引发中小企业财务风险的重要缘由，包括所得税税率、利率、汇率等主要宏观经济政策变量的波动以及产业构造调整政策和国家环保政策的实施给中小企业带来的逆境和危机。★市场环境引致中小企业财务风险：我国资本市场进展初级阶段客观存在的缺陷，也不能满足大局部中小企业的融资需求和促进其现代企业制度的建立。对于企业来说面临着提高产品竞争力的严峻挑战。★技术因素引致的中小企业财务风险：中小企业普遍面临着日月异的高技术环境和自身较低的技术创力量，加大了中小企业财务风险发生的可能性。企业自身实力弱、抗风险力量差等缺陷,在进展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋剧烈，原有的管理水平已不能适应企业的进展要求，成为企业进一步进展的桎梏。治理力量跟不上企业规模的进展,从而导致治理失效,最终使企业走向死亡。★治理模式粗放、治理观念落后：企业经营者缺乏企业治理经受，在创业中一边闯市场一边凭感觉和阅历对企业进展经营与治理，治理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管★企业内部的权责界定不够清楚：企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰有效的全部权、经营权与监视权能够增进资源配置效益，激发产权主体的乐观性。企业在进展早期都认为企业财产是私人财产，不同于国有和集体经济，不存在全部权、经营权、监视权的问题，但是随着国内市场经济的不断进展竞争日益剧烈，众多中小企业在企业内部管理上消灭了诸多问题。★企业内部治理人才缺乏：企业普遍存在现有的内部治理人员不够成熟稳重，治理技能差，治理学问短缺，治理思想落后，治理水平较低的现象。★缺乏正确的治理决策机制：企业在制定很多决策时不做市场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理商销售目标也不过是依据自己期望的公司利润倒推出来的。这样的决策机制，再好的产品也不行能快速占据市场。人力资源治理：企业人力资源治理中存在的问题。★企业在人力资源培训和人力资源生涯规划方面没有严格人入职后没有前期培训直接上岗，更多是在工作过程中同步学习，造成人在前期工作过程中会有些不适应和犯一些错误。人人入职后停留在前期适用阶段，没签定用工合同，对公司司机等人员也没有交保险等福利待遇。★企业在员工鼓励方面措施不当：企业的很多鼓励方案有些只停留在口头上，鼓励方案在上传下达往往会发生偏差，鼓励方案不明确，鼓励措施不得当。★企业员工工作分析上缺乏明晰度：员工在实际工作总部了解生产流程，作业性不清楚，例如：一名刚入职的员工在未经公司培训就直接被分到作业的流水线作业学习，将来几天你去做什么也没有人告知你，有时感觉员工的工作就像架空了一样，有种不踏实的感觉。★在人员行为上没有严格的规章和制度约束：员工业务不熟练、擅长，没有正规的效劳标准章程，造成或是一人全能，或是无人问津、相互推诿，效率与技能大打折扣。而所谓遵守的制度就是顺应了你上面领导的性格特点。★企业在人力资源治理上决策效率低，解决问题效率低：在经营过程中消灭的问题不知道该找谁反映，由于基层员工是接触、维护行业和市场的人员，最简洁觉察问题，但有些问题我们却无力解决。问题反映上去，或许每一逐级反映就像过滤网一样把一些问题都过滤掉了，很多问题也就不了了之了，听取问题的没力量解决问题，解决问题的却听取不到正确问题，或许也有在传递过程中人为不作为。★各岗位职责权利不明确：现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。员工来了公司以后具体没做些什么没有具体规定，问题不知该找谁汇报和解决。7.生产运营治理中的问题：★根底“5S”治理方面：整理(Seiri)：取舍分开，取留舍弃整顿(Seiton)：条理摆放，取用快捷清扫(Seiso)：清扫垃圾，不留污物素养(Shitsuke)：形成制度，养成习惯。1、整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置治理混乱。2、几乎没有目视治理，目视治理不明确，缺乏标识，物品查找铺张时间。有问题时不能准时觉察。3、标准标准化治理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。4、设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。★生产运营与生产现场：1、局部人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。2、生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。生产打算制定不够严密，落实和监视手段不够先进或跟不上生产的需要。现场缺乏作业标准，员工作业不标准，随便性强，造成品质不良。现场无标准作业治理的目视工具，治理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。★品质治理方面：1、品质保证体系不健全、不完善，部品检查、制造检查、QC2、质量的过程掌握力量较弱，造成大量的质量本钱损失。3、品质的目视治理、事先品质工程诊断、预防治理、事后品质对策改善做得不够。4、质量数据分析不彻底，无法进展作业行为改善。5、质量不能持续改进和预防，常常消灭重复性或批量性的问题。★人员素养方面：1、中层治理者的素养和治理力量有待提高，治理技术需强化把握，特别是觉察问题、解决问题、单独处理力量。同时需要先进治理理念的培训。2、有些生产治理人员对“5S”没有足够的生疏，消灭的小问题没有准时整改。3、需要进一步营造改善的气候气氛，进展环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素三、工作打算：通过XXXXXXXX公司将来进展的企业文化建立，务风险核,企业组织管控,人力资源治理,生产运营治理,从而构建能有效提升XXXX公司核心竞争力的治理平台。建议方案实施步骤：★内外部信息收集。★内部诊断与模式改进建议。★模式方案设计。四、工作原则：★共同工作：工程一经确立，即由XXXX公司和XX公司分别成立工程小组，工程运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推开工程的运行。★信息互动：工程合作双方应定时联系和沟通，与工程有关和有用的信息应予以开放，保证信息的准时性和有效性，使工程得以顺当进展。★XX因此工程的动身点和最终目标都效劳于XX公司的法人意志，而不是XX★理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段把握工程有关的详尽事实和数据，运用适宜的理论模型和工具等对相关的XX公司面临的具体问题，提出实效性的解决方案。五、询问要求：XX认为，此次对XX公司的战略治理询问工作应充分表达政策性、针对性、有效性和可操作性。★政策性：全部询问方案应符合国家相关政策及法律法规。★针对性：全部询问方案应基于XXXX眼于XXXX公司将来可持续进展，针对XXXX公司存在的具体问题量体裁衣，而不是一个放之四海而皆准的通用解决方案。★有效性：询问方案必需经过具体的争论论证后慎重做出，XXXX效用与价值。XXXX执行力，又不能过于迁就现有的执行力，询问方案必需确保XXXX公司能够付诸实施。六、询问价值观：XX公司形成自己独特的询问价值观。效劳战略：一切询问建议都效劳于企业战略，效劳于企业长远进展。适应变化：一切询问建议都应适应企业将来环境