员工绩效考核方法设计

109员工绩效考核方法设计高从而实现和提升企业整体绩效，进而推动企业的整体实力和竞争优势的增长。本章围绕员工绩效考核的根本概念、理论及实务技巧，主要阐述了以下内容：绩效及改进的流程及留意事项。绩效与绩效考核绩效治理与考核流程绩效与绩效考核绩效治理与考核流程绩效考核指标体系绩效考核的方法考核制度的设计与实施考核结果的反响与改进绩效考核常用表格例如9·1 绩效与绩效考核一、绩效的含义行职务的结果；另一方面则是指影响员工工作结果的行为、表现及素养等。织的绩效就实现了。绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，二、绩效考核与绩效治理㈠绩效考核的含义绩效考核，简称考核，又称绩效考评、绩效评价等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进展考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核在本质上就是考员工力量与绩效，实现组织战略目的的一种治理沟通活动。由于绩效考核本身不是目的，而是手段，因此其概念的外延和内涵应当随经营治理的行评价；二是对人的工作结果即人在组织中的相对价值或奉献程度进展评价。从外延上看，的力量、态度和业绩，进展一事实为依据的评价。㈡绩效考核与绩效治理绩效治理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期是事前打算、事中治理和事后考核所形成的三位一体的系统。两者的区分如表9-1绩效治理与绩效考核的比较 表9-1过程的完整性过程的完整性侧重点消灭的阶段绩效治理 绩效考核完整的治理过程 治理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高，侧重于推断和评估，强调事先沟通与承诺 强调事后的评价伴随着治理活动的全过程 只消灭在特定的时期工作力量工作成绩三、绩效考核的内容工作力量工作成绩工作态度绩效考核工作考核潜力开发适应性评价工作态度绩效考核工作考核潜力开发适应性评价㈠工作考核内容的速度、工作准确性等方面衡量。业绩考核针对的是工作的完成状态。在其岗位工作过程中显示和发挥出来的力量所作出的考评职务技能等等。具体包括三个方面：根底力量、业务力量和素养力量〔如表9-2。员工力量的构成 表9-2根底力量员工业务力量力量素养力量

学问〔根底学问、专业学问、实务学问、技能技巧理解力、推断力、决断力、应用力、规划力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监视力、统帅力智力素养、体力素养、性格特征㈡潜能开发内容空间，也就是说，员工是否具有担当高一级职务或其他类型职务的潜质。㈢适应性评价内容适应性是指员工所从事的工作与其天资禀赋、职业兴趣、个人志向等方面的符合程度。会影响其工作力量的发挥。四、绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面：评价和开发。评价的目的在于正确估价员工的行10★促进职业进展★改善人际沟通★做好用人决策★完善鼓励机制★表达组织政策★形成人力体系★增进员工满足★引导员工行为★保证依法行事★实现组织战略五、绩效考核的类型绩效考核类别繁多，按考核时间可分为定期考核与不定期考核；按考核对象可分为一般员工考核、治理者考核与技术人员考核；按考核目的可分为晋升考核、加薪考核、职称评定考核等；按考核主体可分为上级考核、自我考核、同级评议、下级对下级考核等。而依据绩效考核的内容则可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。㈠品质主导型。以考核员工在工作中表现出来的品质〔素养技能〕为主，着眼于“这神等定性指标，所以很难把握，操作性较差。㈡行为主导型。以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么发出于工作相关的行为化衡量标准。㈢效果主导型。以考评员工的工作效果为主，着眼于“干了什么献，而不是行为。考核标准易制定，易操作，适合于生产操作性的岗位，不适合事务性人员的考核。9·2绩效治理与绩效考核流程一、绩效治理系统的含义绩效治理将绩效考核作为一个系统来生疏。在这个系统中，绩效考核不仅包含应用某源开发严密地联系起来。绩效治理系统的模型如图9-2企业文化企业文化企业战略绩效打算绩效改进组织目标职务说明绩效实施绩效反响与面谈绩效考核绩效结果应用企业人力资源政策图9-2 绩效治理系统模型二、绩效考核的一般过程㈠绩效打算绩效治理的第一个环节是绩效打算，它是绩效治理过程的起点。企业战略要付诸实施，一年一做，在年中可以修订。㈡绩效实施制定了绩效打算之后，员工就开头依据打算开头工作。在工作的过程中，治理者要对沟通能够保证治理者与员工共同努力，准时处理消灭的问题，修订工作职责。㈢绩效考核绩效考核可以依据具体状况和实际需要进展月考核、季考核、半年考核和年度考核。核期开头时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实标要求的证据。㈣绩效反响与面谈绩效治理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就完毕了，治理人员还需要与员工以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，恳求上级的指导和理解。㈤绩效改进绩效改进是绩效治理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作的目的不限于此，员工力量的不断提高以及绩效的持续改进和进展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效治理过程是否发挥效果的关键。三、绩效考核系统的要求从合法性和科学性上讲，绩效考核系统的要求包括关联性、敏感性和信度，在实际运作中还要求包括可承受性和有用性。㈠关联性〔Relevance〕关联性是指绩效标准必需与特定的工作和组织目标有明确的联系，与此同时，通过工“95代表就必需以这条工作标准来衡量他们的工作。㈡敏感性〔Sensitivity〕敏感性是指绩效考核系统识别有效员工与无效员工的力量。假设绩效考核系统不能区工个人进展和组织目标。㈢信度〔Reliability〕合理的绩效考核系统的第三个要求是信度。在绩效考核中，信度指推断的全都性，即性和合法性的要求。㈣可承受性〔Acceptability〕实际上，可承受性是全部要求中最为重要的要求，人力资源打算必需要得到全部执行心办坏事。㈤有用性〔Practicality〕有用性是指评价工具应简洁为治理人员和员工所理解和应用。假设考核系统设计得过于简单，会给执行者和员工带来理解和操作上的困难，从而降低考核的有效性。9·3绩效考核指标体系一、有效的考核指标体系的特征考核指标体系是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使简单的考核内容变得条理化和简洁化在确定考核指标时应遵循SMART㈠S代表Specifi，意思是指标必需是“具体的做什么或要完成什么。㈡M代表Measurabl，意思是指标是“可度量的㈢A代表Attainabl，意思是指标是“可到达的㈣R代表Realisti㈤T代表Time-boun，意思是“有时限的二、考核指标确实定考核指标确实定方法中，最常用的是关键绩效指标法KeyperformanceindeKPI关键绩效指标法是指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为作为考核指标的方法，802020为，就抓住了绩效考核的核心。常用的关键指标有：㈠数量。产品的数量、销售量等，它可来自业绩记录与财务数据。㈡质量。合格产品的数量、错误的百分比、准确性等，可来自生产记录、上级评级等。㈢本钱。单位产品的本钱、投资回报率等。㈣时限。准时性、供货周期等。㈤行为。胜任特征、关键行为大事等。关键绩效指标实例 表9-3工作产出指标类型具体指标 绩效标准销售利润数量★年销售额 ★年销售额在20万到25万★税前利润率 ★税前利润率18%-22%质量上级评价： 上级评价：★创性 ★至少有3种产品与竞争对手不同★表达公司形象 ★使用高质量的材料恰当的颜色和样式以代表和提升公司的形象产品设计客户的评价： 客户的评价：★性价比 ★产品的价值超过了它的价格★产品偏好程度 ★在不告知品牌的状况下对顾客进展测试，觉察选择本公司产品的概率超过竞争产品★独特性 ★客户反映与他们见到过的同类产品不同★耐用性 ★产品使用的时间足够长时限★预定的时间表 ★能在指定的期限内供给产品样品销售费用本钱★实际费用与预算 ★实际费用与预算相差5%以内三、考核标准的衡量考核标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述，一般实行量化和非量化的两种方式。键特征行为予及等级评定以实现量化处理。㈠描述性指标标准描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是针对整体职责的。一般承受五级程度划分：优秀、良好、中等、合格、不合格。之后对每个等级赐予分值，分值之间可以是等距的也可以是不等距的。相对来说，等距划分比较简洁操作和理解。描述性指标标准例如9-4考核指标评价等级优秀等级描述很强的沟通愿望和良好的沟通方式，分值10良好使合作成为主要的工作方式擅长沟通，力求合作，引人留意8沟通合作中等沟通清楚、易于承受，6合格表现出相互承受的合作倾向沟通、沟通方式混淆，缺乏中心议题，4不合格不易于合作缺乏沟通方式，不善沟通，2难于表达自己的思想、方法㈡量化标准指标量化指标是最能够准确描述状态的考核指标，目前被广泛使用在生产、营销、本钱、质量等治理领域。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。基准点的位置。基准点的位置实际就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中间〔准点可能在最高等级，由于我们的期望是不发生，向上和向下均有运动的空间。基准点不等同于中点，一般在中点偏高的水平。指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面存在两种差距，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的〔如图9-3。在常规度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。等距等差5

4 3 2 1不等距等差5

4 3 2 1等距不等差 10 7 4 2 1图9-3 指标标准等级差距100：130或100：140原则来划分。也130%或14050100：14050×140%＝70100：140100：130原则就可以了。承受这样的差距设定原则能够较好的解决考核结果分布趋中的状况，同时也可以有效的掌握考核结果之间的差距。9·4 绩效考核方法一、业绩报告法目前工作1.本月〔年〕你所实际担当的工作是什么？2.在执行工作时，你曾感到有什么困难？工作目标本月〔年〕你的工作目标是什么？目标实现本月〔年〕你的目标实现程度如何？目前工作1.本月〔年〕你所实际担当的工作是什么？2.在执行工作时，你曾感到有什么困难？工作目标本月〔年〕你的工作目标是什么？目标实现本月〔年〕你的目标实现程度如何？缘由分析你的目标实现〔或不能实现〕的缘由是什么？奉献 你认为本月〔年〕对公司较有奉献的工作是什么？你做到了什么程度？工作设想在你担当的工作中，你有什么更高的设想？请具体说明。业绩考评表例如9-5姓名学历专业部门入职时间现任岗位项 目二、比较法㈠简洁排序法难以进展准确的排序。替进展排序，会比逐一进展排序简洁得多。这种方法就是交替排序法〔如表9-5。交替排序法例如 表9-5交替排序法的工作绩效评价等级交替排序法的工作绩效评价等级评价所依据的要素：说明：针对评价所依据的要素，将全部员工的姓名都列出来。将绩效评价最高的员工1029直到全部的员工都被列出。评价等级最高的员工1、2、3、4、6、7、8、9、5、10、评价等级最低的员工㈡配比照较法体做法是：将每位被考核者依据全部评价要素，如工作质量、工作数量、工作态度等，与全部其他员工一一比较，优者记为“﹢”“﹣”09-6作态度是最好的，而员工甲的制造性是最好的。就“工作态度”这一评价要素所做的比较就“制造性”这一评价要素所做的比较配比照较法例如 表就“工作态度”这一评价要素所做的比较就“制造性”这一评价要素所做的比较被评价者甲乙丙丁戊被评价者甲乙丙丁戊比较对象比较对象甲＋＋－－甲－－－－乙－－－－乙＋－＋＋丙－＋＋－丙＋＋－＋丁＋＋－＋丁＋－＋－戊＋＋＋－戊＋－－＋㈢强制分布法强制分布法也称为强制正态分布法，该方法是依据正态分布原理，即俗称的“中间大、核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。如图9-4优秀优秀10%良好20%中等40%较差20%最差10%9-4强制分布法例如强制分布法适用于被考核人员较多的状况可以在肯定程度上削减由于考核人的主观性所产生的误差尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制鼓励和鞭策功能。三、评级量表法评级量表法是被承受的最普遍的一种考核方法。这种方法主要是借助事先设计的等级9-7所示。考核工程考核要素根本力量学问考核工程考核要素根本力量学问理解力推断力业务力量表达力交涉力纪律性工作态度协调性乐观性责任感评定标准：A—格外优秀，抱负状态B—优秀，满足要求分数换算A——48分以上B——24—47分合计分评语说 明评定是否充分具备现任职务所要求的根底理ABCDE论学问和实际业务学问108642是否能充分理解上级指示，干脆利落地完ABCDE本钱职工作任务不需上级反复指示和指108642导是否能充分理解上级指示，正确把握现ABCDE状，随机应变，恰当处理108642是否具有现任职务所要求的表达力(口头ABCDE文字)能否进展一般的联络说明工作108642在与企业内外的对手交涉时，是否具有使ABCDE双方诚服、承受、同意或达成协商的表达108642交涉力是否严格遵守工作纪律和规定，有无早ABCDE退、缺勤等。对待上下级、同级和企业外108642部人士有礼貌，严格遵守工作汇报制，按时提出工作报告在工作中，是否充分考虑到别人的境况，ABCDE是否主动帮助上级、同级和企业外人员108642对安排的任务是否不讲条件，主动乐观，ABCDE尽量多做工作，主动进展改进、改进，向108642困难挑战CC—略有缺乏D—不满足要求C——23分以下评定人签字四、行为观看量表法行为观看量表法，是指由考核者依据员工的具体行为为特征的描述来确定绩效水平的格，将员工的实际工作行为与表中的描述进展比照，得出考核的结论。岗位名称：机关中层治理人员说明：通过指出员工表现出以下每个行为的频率，用以下评定量表在指定区间打分。5=总是 岗位名称：机关中层治理人员说明：通过指出员工表现出以下每个行为的频率，用以下评定量表在指定区间打分。5=总是 4=常常 3=有时 2=间或 1=从不1.抑制改革中阻力的力量⑹假设需要，制定下一次会议的日期以便为员工所关心的问题做出答复5 4 3 2 1⑴向下属说明改革的细节54321⑵解释改革的必要性54321⑶与员工争论改革会给他们产生什么影响54321⑷倾听员工所关心的问题54321⑸在推动改革的过程中寻求下属的帮助54321总分=不合格合格中等良好优秀6—1011—1516—2021—2526—30五、关键大事法关键大事法是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为根底的考核方法。所谓关所做记录来争论员工的工作绩效。关键大事法通常可以作为其他评价方法的很好补充，其优点在于：首先，对关键大事以使治理者获得一份关于员工通过何种途径消退不良绩效的实际记录。六、行为锚定评价法行为锚定评价法最大的特点就是明确定义每一评价工程，同时使用关键大事法对不同的工作要求进展描述。因此，行为锚定评价法为考核评价者供给了明确而客观的评价标准。施以前要进展屡次测试和修改，因此需要花费很多时间和金钱。设计行为锚定评价法的步骤是：第一，治理者确定工作所包含的活动类别或者绩效标每个评价指标中包含的关键大事从好到坏进展排列，建立行为锚定评价等级体系。行为锚定评价法例如 表9-9考核指标：客户效劳行为评价等级7654321

关键行为特征把握长远盈利观点，与客户达成伙伴关系关注客户潜在需求，起到专业参谋作用为顾客而行动，供给超常效劳个人担当责任，能够亲自负责与客户保持严密而清楚地沟通能够跟进客户的回应，有问必答被动的客户回应，拖延和模糊的答复七、360上级客户被考核者自评同事下级360〔主要是治理人员上级客户被考核者自评同事下级图9-5 360度考核反响八、目标治理法目标治理的概念是治理学家彼得德鲁克1954其后他又提出“目标治理和自我掌握”的主见。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而评估和评价每个部门和个人绩效产出对组织奉献的标准。其根本程序为：首先，治理者和员工联合制定评价期内要实现的工作目标，并为实现；最终，治理者和员工共同制定下一考核期的工作目标和绩效目标。1.1.企业共同目标企业绩效的衡量标准7.回忆企业的绩效状况2.部门特定目标部门绩效的衡量标准3.上司为下属列示目标和衡量标准4.员工为自己打算目标和衡量标准5.中期考核供给了有关已建立目标完成程度的反响信息5a.增加局部参加5b.不恰当局部删除6.依据已建立或修正的目标对员工进展期末考核图9-6 目标治理实施程序九、平衡记分卡罗伯特·S·卡普兰博士连同复兴方案国际询问企业创始人兼总裁大卫·P·诺顿博士，在总结了121992年提出了平衡记分卡这一战略治理和业绩评估工具。平衡记分卡供给了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革增长这四个视角向组织内各层次的人员(从高级治理层到一般雇员)传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标，从而有效的解决了传统方法的局限性。㈠客户视角〔客户如何对待我们〕客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和效劳、本钱，要让平衡记分卡发挥作用，企业应在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。㈡内部视角〔我们必需在何处追求卓越〕治理者需要把留意力放在对那些能够确保客户需要的关键的内部经营活动上记分卡的内部衡量指标应当来自客户满足度影响最大的业务流程。㈢学习/成长视角〔我们能否提升并制造价值〕公司创、提高与学习力量的提升直接关系到企业的价值，由于只有通过推出产品、进展壮大，从而增加股东价值。㈣财务视角〔我们如何满足股东〕财务评价指标显示了公司战略及其实施是否促进了利润的增加和股东价值。图9-7 平衡计分卡的根本框架9·5 绩效考核制度的设计与实施考核者的选择与培训考核资料与情报收集绩效考核实施绩效面谈考核结果应用绩效考核的实施流程包含考核者的选择与培训、考核资料与情报收集、绩效考核实施、绩效面谈以及考核结果应用五个阶段〔9-8所示。本节先对前三个步骤进展介绍，后考核者的选择与培训考核资料与情报收集绩效考核实施绩效面谈考核结果应用9-8绩效考核的实施流程一、考核者的选择与培训㈠考核者的选择考核者的选择应当遵循一些原则，比方考核者应了解被考核岗位的工作性质、工作内直接近距离观看其工作的时机。直接上级。由直接上级对员工的工作绩效进展评价是大多数考核制度的核心所在。这是由于从直接上级那里获得对其下属的工作绩效的评价相对来说较为简洁有失公正。同级同事。他们对被考核的职务最生疏、最内行，对被评同事的状况往往也很了解，作业。这种方法多用于专业性组织。员工自评。通常，员工自评是指员工在正式的上级评价之前对自己的工作进展回忆，管上级和同事所做出的评价高，因此这种方法要慎用。下级评价。在对治理人员的绩效考评过程中，下级的评价过程往往可以使企业的高目的是为了治理人员进展技能开发而不仅是其实际的工作绩效考核，这种做法将更有效。客户或供给商的评价。客户的评价通常用来收集客户的埋怨和意见。尤其对于效劳的调查公司收集客户意见，从而为自身的治理问题供给参考。㈡考核者的培训即使有完备的考核制度，没有有力量的考核者，考核只能流于形式。所以，对考核者致包括以下几个方面：理解考核在人力资源治理中的地位和作用；理解人力资源治理体系的内容与构造；把握人事考核的实施方式与规章；统一考核者相互间的考核评价标准与水平；理解考核内容与考核要素；懂得如何消退考核的失误和偏见。二、考核资料与情报收集㈠确定考核时间考核周期的考核，一般要留意几点：在考核期限内，员工应当较彻底地完成他们的工作。不同层次的人员，考核周期不一。不同考核时段的考核目的也应各有侧重。考核者在选择考核时间时，要避开自己的不良心情周期的影响。㈡考核表格设计绩效考核用表的设计也是一项技术性很强的工作，它涉及到考核工程的权重安排、赋分、考核标准的细则说明等。考核层次与类别划分的划分。一般认为，考核应分为三个层次，即高层治理、中层监视指导、基层操作。而类别的划分，按工作的性质至少可以分为以下几类：治理职务、专业职务、实务职务、现场治理职务、现场专业职务、技术职务、现场技术职务、操作职务、关心职务等等。对于低层治理者来说，就不是格外重要；而对中高层治理者就比较重要。考核层次和类别划分例如 表9-10考核层次考核层次高层治理中层指导监视基层操作考核层级963852741岗位类别治理、专业、技术现场治理、现场专业、现场技术、事务操作、关心、事务考核工程的权重安排考核指标体系的量化，包括加权、赋分与计分几项工作，它是在考核指标与考核标准在考核体系中的重要性，把总体“1”逐一地分赋到每个指标，使其分赋到的数字能够恰当的表示该指标在“总体”中的重要性。同时，考核工程的权重安排要依据考核的目的而定。目的考核目的与权重安排例如 表9-11目的考核工程晋升加薪奖金工作业绩30%30%60%工作态度20%40%40%工作力量50%30%㈢表格内容设计考核表格设计一般包括三局部内容，一是所担当的职务工作完成状况；二是上级的指导意见及改进方向；三是考核评价。具体例如请参照本章第7三、绩效考核实施与绩效考核实施环节中主要包括两方面的内容，一是绩效沟通，另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效考核过程中应保持持续的绩效沟通，即治理者与员工应共同共享有关工作及其结谈、小组会议等正式沟通渠道及其他非正式沟通渠道。信息收集则是要有组织的、系统的收集有关员工行为、工作活动、工作结果和组织绩源全面，就可以做出更真实客观的绩效考核评价。9·6 绩效面谈与结果应用一、绩效面谈绩效面谈既是考核过程中的重要环节，又是考核结果反响的重要形式。考核面谈的主猜疑；更重要的是，要改善员工的绩效以及为员工的进展供给建议。㈠绩效面谈的类型令人满足：可以提升在这种面谈中，被考核者的工作绩效是令人满足的，并且马上被提升。这是三种绩效入的工作岗位制定教育和职业进展方面的安排。令人满足：不能提升这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚令人满足，但却临时不能得到提升的员工。其临时不能得到提升的缘由可能是他已经到达了自己的力量限度开发，而是设法使其维持现有的工作绩效水平。不令人满足：可以改善当员工的工作绩效不令人满足，但有改善的可能时，工作绩效评价面谈的目的就是制定一个行动打算来改善当前的工作绩效。绩效面谈类型与目标 表9-12绩效面谈的类型令人满足：可以提升令人满足：不能提升不令人满足：可以改善〔不令人满足：无法改善〕

绩效面谈的目标制定开发打算维持现有绩效制定绩效改善打算〔辞退或放任自流，无需进展面谈〕㈡绩效面谈的预备在预备绩效面谈时，需要做三件事：要对工作绩效考核的资料进展整理和分析。对马上承受面谈的员工所从事工作的描案进展审查。给员工以较充分的预备时间。至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进意见。选择面谈的时间和地点。应当找一个对双方来说都比较便利的时间来进展面谈，一般为整个面谈过程留出一段较为充分的时间。通常状况下，与基层员工的面谈应掌握在12-3面谈地点的选择有肯定的借鉴意义〔表9-1。谈话地点的选择 表9-12地点特点适用范围办公室严峻、正式犯有错误的人；性格外向、宠爱交际的人家中亲切、公平目的是沟通思想、增进双方了解，亲热双方关系；或者劝导难度大时路上、室外随便性格内向、胆小敏感的人；屡教不改的人公园、林阴路心情低落、消沉的人㈢进展绩效考核面谈作为考核者，应时刻谨记考核面谈的目的是为了争论工作绩效，而不是针对某个人；是留意将来的改进，而不是已成事实的业绩。在考核面谈时，必需留意以下几项原则：★建立并维护彼此的信任，营造适合面谈的气氛★清楚地说明面谈的目的，直接而具体★鼓舞员工说话★留意倾听，不要打岔★避开对立与冲突★集中在绩效，而不是个人性格★聚焦于将来，而不是以往★优点与缺点并重★该完毕时马上停顿，以乐观方式完毕面谈二、考核结果应用改进工作绩效：对于值得确定的绩效或行为应赐予正面的强化，对必需订正的行为则实施惩罚以订正和去除。改进工作绩效：对于值得确定的绩效或行为应赐予正面的强化，对必需订正的行为则实施惩罚以订正和去除。考核结果薪酬奖金的发放：考核结果应与薪酬直接挂钩，但其所占比例应与具体岗位的特点而有所区分。职务调整：绩效考核的结果也可以为职务的变动供给肯定的信息，作为晋升、调动以及解聘的参考依据。培训与开发：依据员工目前的绩效水平，为其长远进展制定力量与态度提升进而绩效提升的培训进展打算。图9-9 考核结果的应用其中，绩效改进是绩效治理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是同对员工程为：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施。绩效诊断与分析绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案变革治理绩效改进结果评估图9-10 绩效改进流程所制定的绩效改进打算应符合以下要求：其一，实际性，即打算内容应与有待改进的绩效问题严密相关；其二，时间性，即打算应有明确的截止日期；其三，具体性，即所承受认同并努力实行。9·7 绩效考核常用表格范例员工考核评分表 表9-13姓部姓部