流程银行与银行组织

流程银行和商业银行组织架构再造

引言20世纪60年代以来，金融自由化、金融信息化和金融证券化蓬勃开展，全球金融业从制度到结构、从机构到市场、从工具到效劳、从宏观到微观，一直出于纷繁复杂的变化之中。其中最为深刻的变化之一是以存贷业务为主的传统银行业出现了全球性衰退，“一直依赖都是山顶上的城市〞的商业银行面临前所未有的压力。传统银行业的衰退是金融体系的稳定性和货币政策的有效性日益受到影响，也使得统治银行近五百年的传统经营范式日渐解体，一场探索未来银行经营范式的再造运动开始兴起。部门银行与流程银行

银行体系的现状与部门银行的缺陷部门银行向流程银行转变的必要性和必然性流程银行的特征流程银行的优势银行体系的现状我国商业银行体系演变史传统银行部门银行流程银行商业银行的第一次再造商业银行的第二次再造目前我国商业银行所处的变革阶段银行体系的现状在银行业已开始全方位改革的今天，我国银行业的现状大致可以用“大〞、“粗〞、“软〞三个字来概括。“大〞即四大国有银行规模大、机构数量多、影响最力的的“大一统〞格局仍未打破；“粗〞即银行经营的重心还停留在结构、人员、资产规模的简单扩张上，并未转到强化银行自身实力，提高经营管理效能上来；“软〞即指信贷资金运用上的软约束。银行体系的现状银行业市场结构-寡头垄断的市场结构银行业的制度特征所有制特征与高度垄断性官本位制与僵化的治理结构银行集中度和银行绩效的背离银行体系的现状内部组织结构按照业务种类或产品设置机构设置行政化部门分工不明，职能重叠外部组织结构机构布局不合理管理本钱过高缺乏统一的支付结算体系银行体系的现状

部门银行建立在区域规划的根底上，一般分总行、分行、支行、营业所按照传统的劳动分工理论为根底，将相同或相似性业务和人员合在一起，形成职能型机构实行部门间垂直考核机制部门银行的缺陷我国商业银行普遍采用行长负责制,属于按职能部门划分的、金字塔式的集权控制模式,即“科层式〞管理模式。本文将这种银行管理体系称之为“部门银行〞。部门银行是方案经济的产物,带有方案经济体制遗留的痕迹,其有两方面的显著弊端,主要表达在:流程之弊模式之弊部门银行的缺陷-流程之弊一是输入资源和输出结果往往缺乏对等性和强关联性,例如,营销及IT系统的投入与回报不成比例。二是经营管理活动结构化、系统性和关联性偏弱,商业银行普遍实行垂直式管理,行长统一领导下的管理部门只需对上面负责,彼此之间缺乏协作与沟通,银行活动往往各自为营,缺乏有效照应和整合。三是输出结果创造价值的过程不科学、不稳定。我国银行尚未实施价值链管理,经营活动创造价值的过程缺乏有效运行机制和评估体系来加以标准和保障。四是顾客导向的理念尚未得到积极有效贯彻,传统经营管理活动中银行导向、账户导向甚至是领导导向的观念仍在相当程度上影响银行的运营及营销等活动。部门银行的缺陷-模式之弊在部门银行管理体系下,部门负责人只需向行长汇报,职能部门间的有机关联往往被硬性割裂,职能部门各自为营,彼此缺乏有效信息沟通,普遍存在战略不匹配、行动不协同的问题。这使得业务流程难以保持顺畅和连贯,大大降低了银行业务的效率,创造出来的价值也大打折扣。在银行市场化竞争日趋剧烈的今天,科层式管理模式的弊端就充分暴露出来了,比方,员工勤于取悦上司,而顾客却可以随意冷落;银行内部易形成利益中心,在利益冲突时部门利益要高于银行利益;银行内部条文繁琐,公文、报告、表格等根底性工作抢占创新与研发精力,降低了运行效率等。部门银行的缺陷业务流程缺陷分析：审查环节多，流程周期长。国内商业银行业务流程设计的显著特点是分工细，管理多，强调风险控制有余，讲究运行效率缺乏。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提出申请到支用贷款需要经历大大小小的环节不下二十个。部门银行的缺陷业务流程的设计过于讲究“统一性〞和“标准化〞，缺乏“差异性〞和“多样化〞。“流程为组织而定〞每一个职能性群体所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一局部。从客户的需要来看，完整的业务常常被割裂开来。此外，传统银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户，不同业务的风险上下设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限。部门银行的缺陷各业务流程闭环设计，相互冲突。譬如：传统银行虽设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自己自身的需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，有的甚至差异很大，从而带来判断上的失误和管理上的混乱。部门银行的缺陷机构庞大，“功能〞齐全，与现代商业银行经营管理的要求不匹配。

传统银行机构庞大，部门林立，人员众多，是功能齐全的“小部门〞，一些管理层如后勤效劳等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员，与现代商业银行经营管理对人财物的资源配置要求其为不相称。部门银行向流程银行转变的必要性通过流程化管理尽快提高整体竞争力同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象,当前,国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争,不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力,其背后是传统的经营管理模式。银行开展的一般规律说明,随着市场的深化和竞争的加剧,产品效劳在银行竞争中的地位日益弱化,而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素。部门银行向流程银行转变的必要性通过流程化管理增强运营效率和本钱控制能力目前,国内银行的经营管理根本上还是围绕“部门银行〞的传统体制来运行。“部门银行〞遵循传统的分工理论,以银行自我管理为中心,按照职能分工构建内部组织体系,往往造成流程分割。同时,庞大的分行系统、大量的职能重合,以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅,都会形成过高的交易费用和经营本钱。再造流程,建立面向市场、客户导向的组织结构体系,可以使原本分割于不同部门的流程,按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装,重建完整的业务流程,实现内部运营的高效率,最大限度地简化流程和节省本钱。部门银行向流程银行转变的必要性通过流程化管理强化风险管理能力银行风险管理存在三个层面:一是前提,二是根底,三是方法。前提是公司治理结构,方法是风险计量等技术运用水平,根底是内部管理流程。银行业的开放和竞争的加剧,将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境,包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击,这也是监管部门竭力强化风险监管,在讨论合规风险时提出“流程银行〞建设的一个主要缘由。因此,建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行〞组织模式,辅之以高效的信息管理平台,通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等,能够从根本上改变国内商业银行风险管理的制度缺乏,在制度层面上根本解决银行风险控制的问题。部门银行向流程银行转变的必然性1.客户需求发生深刻变化。首先,大型企业客户对银行的金融效劳需求日益从传统的融资业务向现金管理、理财咨询、财务参谋、个性化金融效劳解决方案等综合化、高层次效劳开展,由此造成传统优质资产业务市场的萎缩和业务拓展难度的加大。其次,居民消费信贷需求快速增长,对财富管理等高附加值金融产品的需求不断扩大,开展零售业务面临巨大市场机遇。第三,广阔中小企业将逐步成为银行业贷款的主要需求者。部门银行向流程银行转变的必然性2.直接融资加快开展。随着国家鼓励开展基金等新型金融机构、加速推进股权分置改革、推动开展企业债券市场,国内直接融资呈现加速开展势头。同时各类优质企业将越来越多地转向股票市场融资。直接融资的加快开展,导致金融脱媒日趋明显,银行传统存贷业务市场空间面临萎缩,传统业务拓展难度加大。部门银行向流程银行转变的必然性3.利率市场化迅速推进。利率市场化的迅速推进,使得我国原有经营模式下的银行面临巨大的利润和风险压力。一方面,利差空间逐渐收窄,贷款竞争力下降。特别是大型优质企业,由于议价能力强,市场竞争剧烈,对其贷款利率普遍实行下浮。同时,相比短期融资券等其他融资工具,贷款利率又显得“偏高〞,产品竞争力下降。另一方面,随着利率市场化的推进,我国商业银行将同时面临逆向选择风险、重定价风险、储蓄分流风险等多重风险,传统经营模式面临严峻考验。部门银行向流程银行转变和必然性4.金融全面对外开放的要求。中国加人WTO整整五年,这个时间标志着中国向世界承诺的各产业过渡期均已平稳结束,按照参加WTO有关协议,国内银行业将实现全面对外开放,国内商业银行将真正与国际先进同业开展同台竞技。与国际先进同业相比,国内银行不仅在产品、技术、工具上落后,更重要的是在整个经营模式、管理体制,包括公司治理、财务表现、可持续开展能力、客户效劳和品牌等方面的全面落后。流程银行的定义流程银行是相对于传统的部门银行而言的，它是一种流程型组织，是以银行的各种业务流程为根底来设置部门、决定人员分工，并在此根底上建立和完善组织各项机能的银行。其特点是：弱化原有职能部门的功能设置，以过程为中心、以顾客为导向，通过构建层次扁平的组织结构〔理论上不一定是矩阵型结构，但实践中矩阵型结构是主流〕，广泛应用数据库、远程通信网络以及标准处理系统等信息技术，借助流程小组和信息平台搭建的网络来满足客户需求。流程银行的特征根据建筑工程学原理,流程银行的建立需要坚实的根底、合理的架构、充足的保障与科学的资源配置,这就决定了流程银行具有如下的特征(如以下图所示):流程银行的具体特征流程和战略有效对应以客户为中心合规部门地位突出机构扁平化业务垂直化IT技术的充分应用流程银行的优势流程银行有利于更好地满足客户需求。流程银行有利于促进创新。流程银行有利于风险防范。业务流程再造与流程银行

银行业务流程再造的演变和理论根底银行业务流程再造的设计原理流程银行的具体架构与建设信贷业务流程再造分析银行再造产生的背景

1、金融创新使商业银行面临的竞争越来越剧烈，使商业银行的经营本钱不断上升。迫使商业银行寻找降低本钱的途径。2、信息技术的开展使商业银行的经营环境发生了较大的变化，促使商业银行改变其经营理念，探讨新的管理模式和业务流程。3、银行需要有新的企业文化。银行再造的内涵

银行业务流程再造是商业银行在信息化浪潮的推动下，寻求银行管理新模式的实践。它要求银行扬弃过去那种按职能进行分工，然后组合经营的管理方法，借助现代信息技术，重新设计银行管理模式和业务流程，让银行实行科学的减肥，使银行集中核心力量，获得可持续竞争的优势。

流程是银行业务再造中至关重要的一个概念。流程可以看作是一个行动的集合，它将相应的输入变成输出，是银行运作程序或员工的工作方式。流程有包括三层意思，1、整体〔一级系统〕上，是资金、信息、人力资源等要素输入、加工、产出、销售的过程。2、局部〔二级系统〕上，是指各种职能性、业务性流程，如财务流程、交易流程跨部门流程等。3、三级系统的流程直至任一岗位的工作流程。总之，流程就是银行的运作程序或员工的工作方式。银行是依赖各式各样的流程而运作的，银行的每项业务或活动的效率，以及银行的整体经营绩效，包括本钱、效劳质量、市场反响速度等，都受其所使用的流程影响。银行经营的同质性决定银行之间的差异在于流程设计不同。流程是银行运作的生命线，银行经营转型的最主要内容就是改造旧的流程，提高经营效益。

银行再造的目的

银行再造的目的，就是要从根本上重新思考和设计现有的业务流程，根据客户类别，按照最有利于顾客的营运流程重新组建分散在各个职能部门的工作，从而建立以客户为中心的流程组织，以期在本钱、质量、客户满意相对市场的反响速度方面有较大突破。商业银行的业务流程再造

从业务流程所改造的对象来看,是非常广泛的,包括本钱、质量、效劳和速度等;从业务流程所改造的目的来看,其主要目的是为了“使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境〞;从适用业务流程的企业的范围来看,包括了几乎所有类型的企业。同样,商业银行也可以从BPR中获益。商业银行流程要素与银行业务流程再造从商业银行领域来看,商业银行流程是指为客户或市场提供高质量产品和效劳而实施的一系列相互联系的活动总和。按照在提供高质量产品和效劳中发挥的作用不同,商业银行流程主要包括以下四种流程:(1)业务流程,是指高效地为客户提供高质量产品和效劳并能直接产生价值的流程,主要包括公司及投资银行业务和零售银行业务两大类,其中公司及投资银行业务按照效劳类型又可以分为大型公司、工商企业和金融市场业务;(2)管理流程,是指为业务活动确定目标和实施控制的流程,主要包括预算财务、风险管理和法律合规等流程;(3)支持保障流程,是指为业务流程和管理流程的实现提供支持保障作用的活动,主要包括营运、信息技术、人力资源和行政办公等流程;(4)监督评价流程,是指对业务、管理和支持保障流程进行监督和评价的流程,主要包括审计和监察流程。业务流程的完全再造的环节业务流程的完全再造要经历4个环节:①自动化:使用计算机来加速现存业务的执行:②流程合理化:标准操作流程的简化和效率化，消除明显的瓶颈制约，以使自动化操作的效率更高;③业务再造:对业务过程作根本性的再设计，减少浪费，消除重复工作和纸化介质的密集工作以降低本钱，提高效劳质量，与信息技术的收益最大化相结合:④异化:对业务过程性质和组织性质的根本性再构思。业务流程再造各环节的风险和收益

随着以上四个环节的逐步推进，银行的风险逐渐提高，收益也逐次提高。业务流程改进的方式流程改进有两种方式：一种是渐进式的边际改进或持续性的改善，是银行在现有的流程框架范围内寻找提高流程效率的途径，是以更好的方式做原来的事；另一种是跳跃式的本质性变革，是抛弃现有的流程，在更大范围内重建一个最优化流程。银行再造属于后者。渐进式再造与跳跃式再造的特点渐进式再造是以一种相对温和的方式来寻求银行效劳的提高和盈利水平的上升,从某种程度上讲,其再造的范围更多限于本钱管理再造。从思路上看,它更多地通过现有状况下寻求一种合理化的途径来实施再造,在银行所引起的震动小,成效相对也较小。跳跃式再造的特点是范围广,幅度大,速度快,以美国银行为代表。这种再造旨在通过对传统经营方式的反思和彻底变革,来寻求一种新的融合了精细生产、适时制造和柔性效劳等。银行业务流程再造之际必须先解决下面几个问题：——我们为什么要做这件事？——这件事从顾客的角度来看需要吗？——这件事一定要由银行来做吗？在得到肯定答复后，就需要审视流程是否有改进的余地，需要有创意思考，推崇超越自我，突破“本钱无法再降低〞的思维定式束缚，坚持做到：推崇整合全局；开放式的拿来主义；创造性地使用信息技术；不惧怕暂时的不平衡。银行经营的实质是要解决银行外部环境、银行经营目标以及银行内部条件这三者之间的动态平衡问题。随着环境的变化，银行经营范式也将发生变化。从经营范式的全景来看，流程是银行经营战略、组织结构、管理制度等交互作用下的产物。要改造流程，必须重新审视经营范式，并充分考虑外部环境、经营目标和内部条件三者之间的平衡需要。银行业务流程再造再造的开展

银行业务流程再造再造的历程——Restructuring——Reorganizing——Reinventing——Reengineering银行再造的诱因-传统银行经营范式银行再造运动的兴起是与20世纪70年代以来金融环境的巨大变化直接相关的。银行经营环境剧变，当银行传统经营范式与环境产生不可调和的矛盾时，银行就不得不依托新技术，打破常规，积极创新，实现经营范式的根本性转换。传统银行经营范式的特征

1、生产型经营哲学经营哲学是银行对经营环境的一种深层认定是银行经营行为的准那么。生产型哲学的根本信条是：市场对银行产品和效劳的需求远大于供给，银行经营重点是把市场需求综合、抽象成标准化产品，以最低本钱大规模生产(massproduction)大区隔营销(macrosegmentmarketing)，以满足人们的可得性。这种经营哲学是在早期金融业不兴旺，以及长期金融管制下产生的，它适应市场需求。传统银行经营范式的特征

2、纵向一体化的生产方式银行家都崇尚取得垄断地位，坚持肥水不流外人田，业务运作追求纵向一体化、垂直整合。在银行价值链上每个环节都追求在银行自身内部来解决控制问题，实现增加各个业务活动阶段利润的目的。结果在组织功能上就要求大而全，或小而全，在银行资产上那么力争对设备设施的所有权。这种生产方式是在分工不够深化、技术不够先进的情况下的一种选择。银行业是一种劳动密集型产业经营中涉及众多的劳动者，内部组织作为协调劳动者之间关系的一种制度安排，其交易费用要优于市场方式。同时也适应传统银行业务运做前后台不可分割性的特点大局部的劳动者不可能进入产品或效劳市场进行交易，只能被组织到银行内部。传统银行经营范式的特征

3、有型化的运作形态在整个工业化时代，银行业根本上是一种手工业，需要大量的出纳员、办事员、分拣员，华美堂皇的建筑那么成了银行实力的象征。这种昂贵的进入本钱成了一种自然壁垒。传统银行经营范式的特征

4、细致的内局部工银行产品或效劳流程被细分为相对简单的许多步骤，由分工细致的专业人员各司其职，而且是相对独立进行，各人完成后交给下一部门或个人。这种抛过墙式的分工是以职能和分工任务为中心的，它有利于提高劳动生产率，但使员工缺乏整体观念，只对本部门和上级负责，忽略了对客户的效劳，具有典型的生产型特征。这种细致的分工是在银行员工素质不高的现实状况下的无奈选择。传统银行经营范式的特征

5、金字塔式的科层组织为了提高劳动生产率，银行只能运用周密的方案和协调、强有力的指挥和控制、严格的监督与奖惩来实现两者的统一。便形成了现在这种金字塔式的管理组织形式。也形成了银行特有的按部就班型的文化。传统银行经营范式的特征

6、交叉补贴的定价结构关系定价和一揽子打包定价是疏于对市场细分的结果，这使高价值客户与低价值客户得以共享银行效劳，这是在金融管制下，高价值客户别无选择情况下的结果。传统银行经营范式的特征

7、简化的本钱核算银行本钱结构远比一般企业复杂，但在金融管制的垄断性保护下，银行实际上只有一个营运系统本钱，而且在一定时期内是固定的并不随业务量变化而变化。如何辨析分摊诸多的共同本钱是银行经营管理中的关键问题。传统上银行多用变动本钱法，将本钱分为变动本钱和固定本钱，计算产品或客户的本钱只计算变动本钱，这样提供的本钱信息以及与此有关的获利能力分析便成为银行决策的依据。银行决策的失误也就难免。传统银行经营范式的特征

1、生产型经营哲学经营哲学是银行对经营环境的一种深层认定是银行经营行为的准那么。生产型哲学的根本信条是：市场对银行产品和效劳的需求远大于供给，银行经营重点是把市场需求综合、抽象成标准化产品，以最低本钱大规模生产(massproduction)大区隔营销(macrosegmentmarketing)，以满足人们的可得性。这种经营哲学是在早期金融业不兴旺，以及长期金融管制下产生的，它适应市场需求。传统银行经营范式的特征

2、纵向一体化的生产方式银行家都崇尚取得垄断地位，坚持肥水不流外人田，业务运作追求纵向一体化、垂直整合。在银行价值链上每个环节都追求在银行自身内部来解决控制问题，实现增加各个业务活动阶段利润的目的。结果在组织功能上就要求大而全，或小而全，在银行资产上那么力争对设备设施的所有权。这种生产方式是在分工不够深化、技术不够先进的情况下的一种选择。银行业是一种劳动密集型产业经营中涉及众多的劳动者，内部组织作为协调劳动者之间关系的一种制度安排，其交易费用要优于市场方式。同时也适应传统银行业务运做前后台不可分割性的特点大局部的劳动者不可能进入产品或效劳市场进行交易，只能被组织到银行内部。传统银行经营范式的特征

3、有型化的运作形态在整个工业化时代，银行业根本上是一种手工业，需要大量的出纳员、办事员、分拣员，华美堂皇的建筑那么成了银行实力的象征。这种昂贵的进入本钱成了一种自然壁垒。传统银行经营范式的特征

4、细致的内局部工银行产品或效劳流程被细分为相对简单的许多步骤，由分工细致的专业人员各司其职，而且是相对独立进行，各人完成后交给下一部门或个人。这种抛过墙式的分工是以职能和分工任务为中心的，它有利于提高劳动生产率，但使员工缺乏整体观念，只对本部门和上级负责，忽略了对客户的效劳，具有典型的生产型特征。这种细致的分工是在银行员工素质不高的现实状况下的无奈选择。传统银行经营范式的特征

5、金字塔式的科层组织为了提高劳动生产率，银行只能运用周密的方案和协调、强有力的指挥和控制、严格的监督与奖惩来实现两者的统一。便形成了现在这种金字塔式的管理组织形式。也形成了银行特有的按部就班型的文化。传统银行经营范式的特征

6、交叉补贴的定价结构关系定价和一揽子打包定价是疏于对市场细分的结果，这使高价值客户与低价值客户得以共享银行效劳，这是在金融管制下，高价值客户别无选择情况下的结果。传统银行经营范式的特征

7、简化的本钱核算银行本钱结构远比一般企业复杂，但在金融管制的垄断性保护下，银行实际上只有一个营运系统本钱，而且在一定时期内是固定的并不随业务量变化而变化。如何辨析分摊诸多的共同本钱是银行经营管理中的关键问题。传统上银行多用变动本钱法，将本钱分为变动本钱和固定本钱，计算产品或客户的本钱只计算变动本钱，这样提供的本钱信息以及与此有关的获利能力分析便成为银行决策的依据。银行决策的失误也就难免。银行再造的演变路径银行的信息化是孕育银行再造的主要途径质量价值银行变革成为银行再造的先导银行本钱管理运动是银行再造的重要起源银行组织重构推动银行再造银行的经营创新成为银行再造的重要形式银行信息化银行信息化是孕育银行再造的主要途径。所谓银行信息化，就是银行应用信息技术，更新改造和装备银行的各个部门和各个活动领域，从而大大增强银行员工的工作效率、学习效率和创新能力，增强银行整体竞争能力的过程。银行的再造缘起于信息化的标志性阶段。高转变业务的程度低

潜在收效高

IT引导组织转型的五个层次

革命性演进性局部应用内部应用业务流程重新设计经营范围重新设计经营网络重新设计低银行信息化层次1是指信息技术单独应用于组织的不同局部且各个局部相互隔离的阶段层次2是指局部应用阶段形成的“自动化孤岛〞连接起来的阶段层次3是指应用信息技术转变银行组织内部的工作方式，而不是简单应用信息技术自动化原有方式层次4是指用信息技术重新设计组织之间的关系，银行的流程能力开始超越组织界限层次5是指信息流动路径和方式的改变会导致银行目标市场和和核心竞争力的重新界定层次3、4、5不是每一个银行都能到达的境界，从层次1、2的向上跃升，那么是实现再造的“龙门一跃〞。质量价值银行变革运动质量价值银行变革的核心使命是在银行推行质量价值工程，利用价值工程思想来改造流程，以期提高效劳质量、削减本钱、缩短工作循环时间。具体贯彻手段：利用流程图、数据模型以及识别改进时机的经验方法等，根据流程图显示出流程的全部步骤，通过去除重复审核和监督环节，发现可以削减等待的时间、理顺部门关系，用相关任务和职责分类等手段来提高流程的效率。银行本钱管理运动传统的本钱管理往往是在各职能部门根底上压缩费用支出，强调有效率把事情做好，减低间接部门的本钱。而“再造〞型的本钱管理强调在梳理、重整银行运作方式的根底上寻求减低本钱，强调做有效的事情-必要时候做必要事情，通过与外部专业效劳公司的合作来减低作业环节的本钱。银行本钱管理运动传统的本钱管理转向“再造〞型的本钱管理关键在于四个方面的突破：意识到流程是节约本钱的最后领域从减低本钱走向防止本钱利用外部效率减低本钱本钱管理从局部走向全局银行组织重构风潮在组织重构过程中，组织困境的根源在于流程-工作方式失调，务实的组织重构不单单在于改变组织形式和撤并行政部门，而是在于按最优的方式确定和协调整个银行的业务活动，因此组织重构的关键是改变工作方式。例如调整分支机构的组织形式，其实质是使工作方式因事设人而非因人设事，组织扁平化为的是使得员工的工作方式由把对内做事变成对外做事，职能部门的改革目的在于把不同的人组成不同的工作团队，使工作方法更为有效。组织重构的银行选准改革的切入点并专注于流程，先是考虑工作方式，然后设计组织形式。传统的主要在80年代及90年代初职能管理到流程管理之链90年代末及以后职能型机构职能型/局部是流程驱动流程型机构流程流程流程流程银行经营创新银行业中很难找到纯粹的科技产品创新，比较难以区隔产品和流程创新，因此银行经营创新不是一般的产品生产技术创造，更多的是表现在对金融产品或效劳的程序的改善和创造。综观银行再造蜕变路径，可以得到如下启示：银行再造以流程再造为核心银行的再造成功常常表达为信息技术的创新应用，在银行再造由思想到现实的转变中，信息技术起了一种良好的催化器和功能器的作用防止将银行再造孤立化、神秘化和庸俗化。银行再造不是包治百病的锦囊妙计，银行再造也并非一味排斥改善，它强调要有破坏的准备，既要该出手时就出手，也绝非为了变化而变化。银行业务流程再造理论演变银行业务流程再造理论的开展经历了两个阶段：第一阶段，20世纪60年代——80年代，主要以信息技术为主导的内部再造工程。根本理论是：信息技术的应用应以银行的业务流程为中心，而非仅限于某个部门甚至某个环节。也即，再造并非只是整合各个业务部门，而是跨部门的，涉及组织内部所有的活动。这一理论的延伸，便是将整个组织视为一个流程整体，并进而决定组织的整体框架，这样就打破了长久以来部门分工和官僚体制所造成的组织机能障碍。银行业务流程再造理论演变第二阶段，20世纪90年代，银行再造进入基于战略联盟的阶段。更强调银行是一个以资源为根底的虚拟组织，从而将整个银行的运作实体看作有许多专业化组织共同紧密连接的企业流程运作过程，也就是由组织内的再造提升为组织间的再造。银行再造的实质是以流程为主导来探索一种更为先进的银行经营模式。这是一个介于金融学和管理学之间的边缘性概念。银行再造也可理解为是为了显著的降低本钱和提升活动价值而充分依托信息技术和外部专业化组织，以流程系统重新设计为核心展开的银行经营范式转换活动。主流战略性再造逻辑架构经营战略定位向谁推销什么？（产品市场群）自己干些什么？（业务活动领域）应具有什么能力？（经营资源群）外包可行性这项功能有可能外包吗？这项功能是不是在正确的层次上加以定义？相关的基础设施能不能分离出来？能不能制定足够精确的标准？合格的供应商是否存在或者能不能培养一家供应商？核心能力控制直接控制这项功能，攸关竞争能力吗？（如果外包出去能够节省50%支出，我们会这么做吗？）它是否为银行的一项核心能力（或者我们希望如此）？间接控制会侵蚀或危害这项能力嘛？间接控制会制造重大而且无法管理的风险？机会是不是有机会借外包而改善质量或降低成本？结构化的招标、积极议价和建立新安排的作业流程，会不会使质量或成本有所改善？外包内部再造工程内部再造工程内部再造工程剥离是是否是是是是是银行业务流程再造的理论根底银行业务流程再造理论的设计思想可分两个层次：标准性逻辑理论和技术性逻辑理论1、标准性逻辑理论是指银行再造的创意思想，遵循三个原那么:效能优先原那么功能虚化原那么资源集成原那么效能优先原那么效能优先原那么是指银行充分利用信息技术，做到以低本钱提供高质量的人性化效劳，并在这个过程中获得巨大的竞争优势，建立一种工业化的亲密关系。这种工业化的亲密关系来源于获利能力分析、精心设计的业务流程核心的组织形式。效率优先原那么在银行再造中的设计思想精髓，表达在战略和顾客观点的结合上。多维度的认识流程精简顾客价值主导流程再造流程系统保持必要的柔性银行应能够平衡来自顾客的价值和给予客户的价值银行应能够区分良性本钱和不良本钱功能虚化原那么功能虚化原那么是指银行应该把充分利用外部专业化效劳当成重要的经营战略，走大而精、小而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关键和最有优势的业务环节，将其他环节分化到社会中去，外包给各类专业企业去处理。顾客主导整合的功能虚化的金融业新结构打破地域日趋激烈的竞争和日趋复杂的需求保险证券银行会计法律旧：产品/服务专门化放松管制兼并收购咨询分销制造新：功能专门化信息技术资源集成原那么资源集成原那么与传统的分工哲学不同，在当今客户个性化需求对金融产品、金融效劳提出了更高要求的情况下，只有银行资源在不同层次上快速有效的集成才能对此予以支持，这就是资源集成原那么。资源集成原那么传统银行储蓄效劳流程顾客柜台2柜台1柜台3发单复核接单给号审核入账叫号付单顾客递单改变后的银行效劳流程柜台1柜台2柜台3顾客顾客顾客递单付单递单付单递单付单银行业务流程再造理论根底2、技术性逻辑理论主要是指流程再造的具体方法，具有很强的操作性。由于流程可理解为做事情的方式，而做任何事情的方式都包括两个根本组成局部：客体和主体。流程就是在客体的支持下经过主体的工作得以完成的过程，也即，流程就是将投入转变为产出的过程，这个转变过程是客体流和主体工作的结合。对流程系统进行再造设计的根本出发点也是改变这两个根本要素，使它们最大限度地发挥作用。二要素分析法流程可以被广义地理解为做任何事情的方式-工作流程和行政流程。做任何事情的方式都包含两个根本组成局部：客体流和主体工作。物质

客体流信息人主体工作设备产品或服务改变客体有两个原那么：〔1〕、用无形的信息载体代替有形的载体；〔2〕、尽可能的以信息流替代物资流。改变主体有四个原那么：〔1〕、尽量用计算机代替人工完成过程中的一些具体操作；〔2〕、以计算机代替人工完成局部协调工作；〔3〕、改变人员之间的协调方式；〔4〕、把工作安排在恰当的地方，安排给最适宜的人。银行内部再造工程：核心银行业务系统尽管银行诸多的业务纷繁复杂，而且很少有两家银行完全一样，但其核心局部有着简单的行为逻辑：在顾客的账户上登记借项和贷项，或者产生、更改其他某种单据及金额。基于此，把各种银行业务简化为一个起于顾客、止于顾客，由六个流程环节组成的银行业务系统模型。1表示顾客向银行下指示或要求提供效劳；2表示银行接到指示或要求后，如有必要，确认指示或要求，并采取某种行动，3表示交易在适当的银行部门处理；4表示顾客的账户和银行的账本加以更改，以反映这笔交易或者产生其他某种记录；5表示交易已经处理或效劳已经提供的事实，传到达相关的银行部门；6表示告知顾客交易已经完成。顾客采取行动内部采取行动处理

会计作业内部查询顾客查询123456银行内部再造工程：核心银行业务系统3和4是银行业务系统的核心登陆职能。这两个环节一般与顾客之间有一定的距离，同外界存在着缓冲，即顾客从来看不到这局部工作，称为后台。由于取消分类账，银行工作人员便能脱身而出，从事临柜效劳、客户开展等职能，因此，对后台系统流程的改造成为内部再造工程分析的重点之一。银行内部再造工程：核心银行业务系统2和5是银行员工和顾客接触的工作环节，通常称为前台。银行再造主张抛弃产品别的分工作业，形成客户别的集成作业；主张抛弃细致的作业分工，形成完整的单人或团队集成作业，从不同业务系统的横向压缩和同一业务系统的纵向压缩两个方向再造前台的业务流程。对前台系统流程的再造是内部再造工程分析的重点之二。银行内部再造工程：核心银行业务系统1和6是银行业务系统中的顾客参与行为，传统上，它被视为银行前台业务的一局部，随着银行业务的自动化程度不断提高，1和6对银行的运作意义越来越重大。分销渠道电子化正使得1和6不断自动化，顾客可以局部或全部绕过业务系统的2和5与核心处理职能直接沟通。银行再造就是要在拓展电子分销渠道的同时，促使传统的分支行进行转型平衡新、旧渠道之间的产能配置。在分销渠道多样化的情况下，顾客参与行为就融入了对分销渠道的选择之中，因此，前台业务系统再造便转换成分销系统再造。这是内部再造工程分析的重点之三。银行内部再造工程：核心银行业务系统另外，顾客关系管理虽然不是银行运作体系的全部，当却是整个业务流程的龙头，具有“牵一发而动全身〞的巨大影响力，势必引发银行业务系统运作方式的整体转变-从交易导向转向关系导向。这样，如何规划顾客关系管理的架构就成为内部再造工程分析的重点之四。后台运作系统再造随着信息技术革命的深入，银行的后台运作系统是一个典型的资源集中型产业，以大机延伸的方式，将分支机构的各业务系统的后台作处理，集中到一个本钱较低的地域中心来处理是可行的，这样，以“大集中〞的方式“外移〞银行的后台运作系统逐渐成为银行再造中普遍的策略，也成为银行再造中最大的本钱降低点。同时后台运作系统的集中是以后台运作的相对独立和离散为前提的这也意味着后台运作中心的选择可以不局限于银行总部之内，从而有更大的地理选择空间，可以把后台系统迁移到本钱较低的地区。后台运作系统外移银行历来将他们大大小小的办公机构集中于大城市及高本钱地区，它使得银行在新金融时代面临巨大的本钱开支，面对新金融时代的竞争压力，银行寻求一切可能有助于降低本钱根底的措施，充分利用信息技术实现办公机构远距离工作，从而有可能利用异地廉价的人力、租金本钱，正成为银行再造中的一项考虑。后台运作系统外移的最新范例是汇丰银行。2001年3月汇丰开始把一些客户资料的整理、更改和信用卡的后期处理等后台业务工作开始向广州转移。实施后台业务系统的大集中化需要注意的问题：合理区分全局核心业务和本地化业务交易特点，使得整合过后的各个应用系统软件有较强的业务可扩展性和适应性。选择一个好的中间件平台，大规模的集中业务处理的交易数据和数据交换必须能够上通下达。需要建立通信网络备份机制和灾难恢复/备份中心。后台运作系统的大集中

大集中-建立一个适应后台业务处理集中化的数据中心和一个备份中心。在大集中处理方式中，银行的前端数据采集通过综合柜台系统、银行卡系统、清算系统、信用管理系统、ATM、网上银行、银行等多种渠道聚集到一个处理中心。后台运作系统的大集中国内各家银行目前对信息的归集主要是账户信息和交易信息两层结构,前者是银行进行明细会计核算的根底,反映银行内部和外部账户资金变化的信息,后者主要是记录每个账户下的顾客与银行所做的每笔交易。例如,信贷管理信息系统和会计系统那么分别为上述两类系统,而这两类系统之间目前各自为政,形成“信息孤岛〞———单一客户的往来记录可能散见于作业、客户效劳中心、信贷等各业务系统或分行,使信息传输效能大打折扣。因此,应把银行各个业务往来系统的信息进行“无缝式〞链接,对顾客信息进行高度集成,建立一个顾客知识获取平台,包括数据仓库和资料的分析。通过上述电脑集成技术将前台各分销渠道获取的信息与数据仓库进行动态的整合,并运用一系列统计方法提取隐藏的预测性信息,从而发现对银行利润奉献度最大的客户群。后台运作系统的大集中例如,招商银行对金葵花客户实施的“招商委托理财方案〞就是针对账户存款余额较大的客户量身定做的一项效劳。但仅以账户余额作为细分市场的标准太过于简单,不能实现真正意义上的微区隔营销。对于国内银行的实际来说,储蓄存款是居民理财的主要方式。那么怎样在法律许可的范围内开发多样化的金融产品,解决金融产品单一的问题呢?只有建立客户数据仓库,以人口统计变量、地区分类、过去交易记录等多种变量为参数,细分市场,并针对客户需要提供贴身效劳,才能真正实现挖掘高盈利奉献度的客户,实现客户关系管理。通过提高客户满意度,实现银行客户占有率的最大化,逐步形成各银行效劳的核心专长。前台运作系统的再造银行前台运作系统再造的指导思想是：以顾客为中心，提供单点接触-客户将不再面对银行营业机构的员工整体而是直接面对一个人，改变传统上以银行自身为本位，客户被动围绕着银行操作流程转的局面，这意味着，对同一业务系统的前台环节要尽可能的纵向压缩，面对不同业务系统的前台环节，那么要尽可能的横向压缩。前台运作系统再造的具体运用有综合柜员制、往来帐户综合管理制、客户经理制和专案经理人方式等。综合柜员制综合柜员制是零售银行业务中临柜作业处理再造的主流取向，其目的在于把传统上多项业务的多人操作变为一人单独经办，实现“一站式〞和“一条龙〞式的业务集成运行。综合柜员制的实现关键是要重新设计构建适应综合柜员制要求的会计核算系统，全面提高银行的信息化水平。综合柜员制综合柜员制实现的技术支撑条件:在系统设计上，由简单的模拟人工操作转向高层次的人机对话。在核算方式上，由会计核算的相互割裂转向集中处理。在信息提供上，由常规的宏观数据转向更注重微观数据。在内控方式上，由以人为主转向人机并重。往来账户综合管理制度在批发银行业务中，前台业务系统的单点接触思想被具体化为往来账户综合管理制度。该制度将银行往来客户，包括客户的关系企业和海外机构当地法人在内，看作一个集团，建立以客户为主体的业务管理体制，银行不再按传统的存款、贷款、外汇业务等进行分工，而是将银行金融效劳职能综合化，全面地向客户提供各项金融效劳。客户经理制以客户经理制为龙头推行银行前台业务系统的再造比往来账户综合管理制度更为普遍。客户经理制是指银行的营销人员与客户，特别是重点客户建立一个全面、明确、稳定和长期的效劳对应关系。客户经理的工作目标是全面把握客户的经营情况和业务需求，在控制和防范风险的前提下，组织银行内部有关部门，共同设计、实施全方位效劳，做到“一人进厂，全面效劳〞。客户经理制客户经理制组织架构一般分为三层：一是组织模式；二是客户部门与其他部门之间的关系；三是客户经理的职级架构。客户经理的职级架构客户经理的职级架构一般分为四级制和六级制两种。四级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理。六级制是：客户经理主管、高级客户经理、客户经理、助理客户经理、客户主任、助理客户主任。客户主任和助理客户主任一般都没有自己直接效劳的客户，而其他职级的客户经理，那么必须拥有自己直接开发效劳的客户。建立客户经理制度的两项重要的根底工作

客户关系管理系统与客户经理制度客户经理培训与客户经理制度客户经理制客户经理的组织模式大体分为五类：①以区域分类，在总行或分行架构内，设立假设干个客户经理中心。②以客户行业分类，如制造业、贸易、效劳性行业等，一个或假设干个客户经理专门负责一个行业的市场拓展工作。③以业务量分类。如把对存款余额到达3亿元以上的大型客户作为重点客户，由总、分行资深客户经理负责开发和效劳，而对中小型客户那么交由支行开发和效劳。④以产品分类。总分行直接领导销售队伍，按贸易融资、公司信贷、租赁、楼宇按揭、信用卡、消费贷款、个人银行效劳、商人银行等产品种类分成假设干个销售队伍，以销售产品为主要职责，其他后台业务操作由相关业务部门负责办理。⑤综合型分类。如按客户行业结合银行效劳产品分类，按区域分类再加其他种类搭配等。客户部门与其他部门的关系一种是线性关系。客户部门是前台，其他部门为其提供效劳和各种支援，在部门关系中，客户部门发挥着协调者的作用。一种是直属关系。分支行行长兼做客户部门主管，客户经理直属于分支行行长领导。一种是制衡关系。如在信贷管理上实行审贷别离，防范风险。客户部门负责信贷客户的开发，授信报告的提出，信贷管理部门负责审查，再交信贷管理委员会审批，最后交客户部门发放管理。客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融效劳的一种效劳方式及运作制度。银行再造是银行为了获取在本钱、质量和速度等绩效方面戏剧性的改变，以业务流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。客户经理制不仅把市场营销理念引入商业银行，使商业银行的客户开发与管理工作提高到一个新的高度，而且也是我国银行业“银行再造〞的切入点。确立“客户为中心〞经营理念——客户经理制的核心前提再造业务流程——客户经理制的实质重构组织结构——客户经理制的保障提高客户经理素质——客户经理制的重点建立绩效评价体系——客户经理制的关键专案经理人客户经理制保证的是银行与客户在常态下的单点接触，但在许多情况下，银行仍面临许多不确定的客户，这需要专案经理人来保证与客户在机遇下的单点接触-从客户递交业务申请的那一刻起，就有办案专员对顾客负责，直到业务完成。

专案经理人对银行流程再造表达在两方面：执行多样化的工作，将业务流程进行水平化压缩。由于拥有授权，可连续工作，也垂直地压缩了流程。分销系统再造分销系统再造是要减少本钱支出。因为分支点是银行本钱最高的支出，人工又是分支行内本钱最高的支出，所以应尽量减少分支点和人力本钱，而将有限的人力投入到高附加值的作业中去。分销系统再造强调充分发挥客户在流程中的作用，扩大客户采取自动效劳的电子分销系统的范围。信息技术的开展使金融效劳的方式越来越虚拟化，因此，分销系统再造就是要在传统虚拟金融效劳工具-ATM、固定和电脑银行的根底上，充分利用信息技术，最大程度地加深和拓宽电子渠道。

分销系统再造新型分销系统包括：影像和移动银行网络银行多媒体互动电视银行分销系统再造一般而言，分销系统的再造的深度依交易导向-销售导向-效劳导向-信息导向而递阶深入。交易导向销售导向服务导向信息导向现金存/提款金融卡/信用卡贷款公用事业缴费利汇率查询支票存/提款信用卡购物信用卡缴款即时股市行情报告自跨行转账新开户申请理财试算房屋租售信息各种账户余额查询信用卡申请个人金融顾问汽车购买信息补登存折支票本申请企业金融顾问重要财经信息提供对账单列印新业务推介消费信息提供浅功能深度深分销系统再造分销系统再造的终极目的是：把相互独立的各种分销渠道及其后台数据支持系统加以整合，使几乎所有的分销渠道都不再独享其那局部信息，并且几乎都能向客户提供一致的效劳，从而形成一个战略性银行业务系统。整合性分销系统战略性银行业务系统互动式电视银行网络银行电话银行移动电话银行分支行活期账户储蓄产品房贷产品保险产品客户信息营销目前,国内各分行CallCenter系统开发的仅仅是一些最根本、最易于实现的效劳功能,距离国际银行业已实现的将CallCenter建立为多媒体客户效劳营销中心相差甚远。为此,应参照国外兴旺银行经验,从以下几个方面进一步升级CallCenter效劳。一是将电脑集成CTI(ComputerTelephonyIntegration)技术用以综合通讯、计算机和网络设施,提供计算机系统与系统之间的智能连接,使语音与IT系统结合运作,节省人力,自动将语音资料纳入客户信息库;引入交互式语音应答IVR(InteractiveVoiceResponse)系统,IVR系统可在客户来电时立即显示客户根本信息资料,并完整记录客户联系历史,有助于了解客户的消费习惯,并运用交叉销售化被动询问为主动营销,主动开发客户。同时,可将两系统协同运作,IVR通过与CTI的集成,可自动找出客户数据资料,并以语音答询准确地向客户提供他们所期望的效劳。这样不仅节省人力,缩短应答时间,同时可将客户交易等对话录成档案,作为交易凭证处理。同时要制定标准语言对话规定,强化对客户效劳人员的训练,确保效劳质量,建立客户忠诚度。此外可提供管理层完整的CallCenter营运报表,便于高层管理决策并予以指导,进而更好地创造企业利润。营运报表还将有助于评估市场营销策略的成效,考核银行相关人员的工作业绩。二是建设以Web为平台的新型CallCenter,即把原来的CallCenter升级开展为WebCallCenter,不仅可以利用现有CallCenter的功能,而且可以充分利用Web根底设施和Internet的先进技术,这也是网上银行不可缺少的补充。WebCallCenter允许客户采用他们喜好的任何方式(包括话音、数据、、电子邮件和视频等)开展业务,从而极大地提升CallCenter的整体效能,为客户提供全方位的效劳。三是新型的CallCenter应将效劳和营销紧密结合起来,以效劳促进营销,以营销拓展效劳,这是CallCenter能否从本钱中心开展为利润中心的关键。工作人员不能以答复客户需要为满足,重要的是培养营销文化,使每一个人都是成功的营销员,时刻不忘招揽业务,牢固树立本钱和效益观念,加速实现CallCenter由本钱中心向利润中心的战略转变,使新型CallCenter成为现代化银行新的效劳及营销体系和经营性的效劳支持平台。顾客关系管理：内部再造工程的高级阶段信息资源的重新规划顾客关系维系平台与数据仓库的整合基于顾客关系管理系统的营销变革信息资源的重新规划的特点顾客导向管理信息系统战略信息系统专注于内部：交易处理降低成本效率优先重视“T”技术专注于外部：客户、竞争者和战略合作者提升价值效能优先重视“I”信息信息资源的重新规划的特点高度集成

银行对信息资源重新规划的集成性表达在：信息必须标准，有统一的名称、明确的定义、标准的格式和字段要求信息的处理程序必须标准化信息的采集、处理和报告有专人负责在范围上，集成各业务系统的各类信息各种信息来自于统一的数据库信息资源的重新规划的特点信息提炼

信息资源重新规划的目的不仅在于实现信息的简单集成，而是要建立一个顾客知识获取平台，这主要涉及信息技术的应用，包括数据仓库和资料分析。顾客关系维系平台与数据仓库的整合

顾客关系维系平台与数据仓库的整合是指顾客知识被妥善地分送和提用，成为银行员工可用的知识，以到达提高维系客户能力的目的。基于顾客关系管理系统的营销变革

关系营销数据库营销微区隔营销扩展的内部再造工程：银行绩效管理系统银行再造的目标是提升银行的经营绩效，缺乏合理化的绩效管理系统，核心业务再造的成效将大打折扣，往往使银行在创造了价值的同时，却不能收获利润。因此，再造的要求不仅限于核心业务系统的变革，而且已经扩展到了绩效管理系统的合理化。本钱管理制度转型本钱是一种综合信号，它浓缩和代表了银行金融效劳生产过程的大量信息。在剧烈的竞争环境中，掌握每一种产品和效劳的准确本钱，并判断其是否盈利，对于银行来说至关重要。内部再造工程的普遍思维是将作业本钱制度引进银行，以弥补传统本钱制度的缺陷，努力提供即时、准确、相关的本钱信息，开创新一代的获利能力衡量系统。作业本钱制度：银行再造的选择作业本钱制度是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因确实认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因确实认、计量，将作业本钱归集到产品或顾客上的一种间接费用分配方法。资源作业中心成本标的资源动因作业动因作业本钱制度：银行再造的选择我国商业银行传统本钱核算中存在的问题本钱观念冷淡本钱核算对象模糊本钱核算方法简单本钱核算流程滞后对客户盈利性的分析缺乏建立银行作业本钱系统的步骤确认资源确认作业中心确认资源动因确认各作业中心的相关作业工程确认各作业工程的业务流程及细目作业确认各细目作业的动因商业银行会计流程再造模型定价策略的调整银行通过核心业务系统在市场中创造价值，通过定价从市场中获取收益。然而，许多银行却由于缺少有效的定价策略而不能收获价值。因此，内部再造工程的扩展使命之一是调整定价策略，为银行产品和效劳争取更高的价格，建立起强有力的银行价值收获机制。需求导向定价中的重新定价对客户价值构成分析利用差异定价调整定价体系顾客差异定价效劳差异定价地理差异定价需求导向定价中的重新定价对客户价值构成分析对客户价值是指客户获得的金融产品或效劳的总价值与客户为之付出的非货币总本钱之间的差距。总价值(totalcustomervalue)是指顾客购置某一特定金融产品或效劳所获得的全部利益，它包括产品价值、效劳价值、人员价值和形象价值等利用差异定价调整定价体系

顾客差异定价顾客差异指的是就同一产品针对不同客户制定各异的价格。顾客差异定价的典型是存款费用安排(depositfeeschedules)。一些经济学家称之为有条件的定价，因为在银行的这种费用安排中，如果客户存款余额保持在某种最低水平以上，那么只付很低的费用或者干脆不付费，但是平均余额一旦降到那个最低水平以下，就要支付较高费用。效劳差异定价

效劳差异定价即根据提供的不同形式的效劳确定相应不同的价格。以存款效劳为例，其根本效劳是为货币资产提供平安性保障，在此根本效劳之外的内容都有定制的意味，对这些效劳内容进行收费便是新的定价机遇。例如为支票账户提供查询，为每月的账户分析收费等。再如一些银行的信托部门制定了针对年度报告以外的账户报告的收费。效劳差异定价还被用来引导客户的行为，一些银行开始对临柜效劳这一本钱最高的分销形式进行收费，以鼓励客户使用更为低廉的电子分销渠道。效劳差异定价特别适合于微区隔营销地理差异定价

地理差异定价即银行对其便捷的营业分支点价值进行定价。美国一家业绩优异的社区银行KeyCorpAlbany)是地理差异定价获得明显成功的例证。该银行深深领会到其分支点布局极佳的便利优势，并为不同分支点的效劳收费作了精心考虑，他们的观点是:这些便捷的分支点创造了价值，客户愿为此付费。当前，就分支点地理上与同业之间的优劣差异进行收费尚未被普遍接受，保罗·阿伦估计，地理差异定价的潜在收益多达税前60亿美元之巨。业务外包内部再造工程分析的假定前提是银行的业务运作从前台业务受理到后台处理都是在自有资源的根底上完成。恪守内部对整个流程系统的控制这一原那么，在技术上可行，但在经济上并不可取。现代经济高度社会化分工的必然结果是银行完全不需要事必躬亲，可以借用外部资源，把许多业务流程或环节交由其他企业去协作完成，从而谋求流程系统的每一个环节都保持最正确运作。因此进一步分析银行再造的潜力，就必须放宽假定包括银行业务外包的经营选择。业务外包彼德·德鲁克：10-15年内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该被包掉，任何不提供向高层管理开展的时机和活动也应当外包出去。业务外包的本质是要把不表达银行核心竞争力的工作交给外部公司去干，使银行可以集中力量开展具有竞争优势的业务，提高银行的市场竞争力。银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包实现方式：管理型合同系统接管合资系统分立银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包利益获得技术领先的比较优势获得节约本钱的好处银行技术系统业务外包银行技术系统业务外包风险：存在质量风险相应的对策是：①签署相对短期的合同以增加灵活性；②建立一套技术业务的具体管理标准，向外部企业传达明确的质量要求，便于准确计算外包本钱并建立相应的检测标准。存在管理风险银行与外部信息技术企业要建立富有建设性的关系需要实现5个层次的融合：第一，战略上的融合，第二，战术上的融合，第三，运营上的融合，第四，人员上的融合，第五，文化上的融合。银行技术系统业务外包因此，业务外包需要考虑3个问题：

给银行带来什么竞争优势?

有哪些潜在风险?

银行有无可能采取适当方式控制潜在风险?技术系统业务外包的一般步骤分析阶段

需要解决的问题有：明确银行的经营目标与外

包之间的关系；明确哪些信息系统需要外包，以及外包的规模和范围；与内部信息技术部门员工进行广泛沟通，得到他们的理解，并满足他们的正当要求。评估和确立方案阶段选择承包商阶段外包的实施和监理阶段战略性外包下的银行再造银行内部效劳业的外包早已出现，但大规模的战略性外包那么始于银行再造运动。在银行再造过程中，只有最具有竞争优势的价值活动才有留下来的必要。而在组织问优化整个银行流程系统的结果是虚拟运作的产生，即由许多不同的金融机构或企业各自承担整个银行业务流程中具有比较优势的几项作业，并通过彼此之间的合作完成全部经营成果。战略性外包

银行再造对业务外包的运用，不仅是出于节约本钱的考虑，而且也是其战略上的考虑。这表达在两个方面：外包可使银行集中有限资源培育核心能力。战略目标与非核心资源条件之间的差距不再是问题而成为解决问题的手段。价值链收缩战略性外包有助于使银行的注意力从后台效劳转移到客户身上来，解放资源，将所有资源和人力用于顾客关系管理及客户效劳，扩大分销渠道，培训和保存具有非凡分销技能的员工。银行最适于扮演的角色是引领顾客进入金融效劳市场，成为金融效劳市场的门户。金融效劳链和银行的地位与职能的关系基于战略联盟的银行再造

从广义的战略联盟来看，银行业务外包的过程也就是银行与外部企业结盟的过程。银行再造的进一步开展，更是从这种依赖型的结盟扩展到互利型结盟，以获取基于广泛结盟根底上的全面合作的竞争优势。结盟的动机结盟的动因在于实现引领的功能定位，要充分发挥引领人功能，必须具备3项条件，与顾客接触的广度，与顾客的亲密度，以及信息的丰富度。银行内部再造已提升了银行与顾客的亲密度和信息的丰富度。银行如与其他金融企业结盟，迅速扩大其分销系统经手的产品或效劳数量，从而在接触的广度上获得竞争优势。结盟的形态

战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定的方式组成网络式的联合体，具体类型有交易联盟、职能联盟和动态联盟。银行再造是从战略高度挖掘联盟的价值创造潜力，因此更为推崇功能联盟与动态联盟。信息技术在战略联盟中的应用影响方式实际做法运用信息技术联结所需的知识与技术合作项目的分析、经验的交流运用信息技术增加联盟活动的附加值整合不同组织间的运营，达到协调、沟通、传递、训练、支撑的功能，提供联盟活动中所需的服务与信息运用信息技术辨识战略联盟的机会妥善规划联盟活动中所需要的信息基础架构，整合参与者所提供的财务、营销等信息运用信息技术辨识合作企业的情况通过决策支援系统了解合作企业的强弱势，以及未来所需要具备的能力，并评估战略联盟的利弊得失运用信息技术管理战略联盟的活动管理信用风险、合同、技术授权、利益分配信息技术对战略联盟运作的影响业务流程与流程外包现代经济高度社会化分工的必然结果是银行完全不必事必躬亲，可以借助外部资源把许多业务流程或环外包给其他企业完成，从而谋求流程再造系统的每一个环节都保持最正确运作。流程外包是商业银行通过市场手段对业务流程进行战略性重组，是流程再造的外部化表现。银行流程外包的理论解释

比较优势理论价值链理论和木桶理论核心竞争力理论长期合约理论银行流程外包原因剖析

信息技术的快速开展为银行流程外包的迅速普及提供了前提条件。银行外包是市场竞争日趋剧烈的产物。流程外包将促进银行业务的健康开展。银行流程外包运作机理银行的价值活动可分为根底活动A和附加活动B两大类。根底活动是指与银行产品或效劳直接相关的活动，它包括日趋标准化的局部A1和非标准化的局部A2。前者如专家系统等各类应用软件、成熟化了的业务处理等，后者如人机交互安排、接触式销售、关键时刻的效劳管理等.附加活动那么是为根本活动的执行提供输入资源或根底性设施的活动，它包括B1(如人事管理、后勤管理、信息根底设施等)和B2(如产品的开发设计、市场营销等)。附加活动的每一项都与具体的根本活动联系起来并支撑整个价位链，如下图:银行流程外包运作机理

流程银行建设的实施路径目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析职能部门式的业务流程我国商业银行现行的组织管理结构是由总行、分行、支行、分理处等层层关系形成的“金字塔〞式结构和“三级管理、一级经营〞的经营管理模式,特别强调各职能部门的重要性,按照部门来设计流程、而不是按照流程来设计部门,形成了职能型群体和职能部门式的业务流程。这种职能部门式的业务流程使不同职能部门之间拥有不同的资源和权力,各部门之间不是很关心业务流程的运行效率,而且还会热衷于权力、资源的争夺和责任的推诿,从而增大了银行内部交易本钱,阻碍了业务流程的顺利进行,难以满足顾客不断提升的金融需求和适应市场竞争的变化。群众化标准的业务流程在部门银行的管理模式下,商业银行的业务流程设计和产品创造更加注重普遍性和共性,强调群众化标准,无视特殊性和个性,没有根据不同客户、不同业务的风险上下设计不同的业务流程,细分客户的能力很弱,对客户缺乏针对性的分类指导,对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程,以标准化的流程来应付多样化的客户,已无法满足客户在金融效劳质量与时间方面的要求。总之,缺乏差异化和个性化的业务流程,就难以真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析环节过多和周期过长的业务流程以某市商业银行的信贷业务流程为例,根本的信贷业务办理流程为:从客户—支行业务部—支行贷款审批小组—支行行长—信贷管理部—总行分管行长—授信审批委员会—总行行长或董事会,层层报批。根本操作流程包括受理、调查评价、审查审批、发放及贷后管理五大阶段。每个阶段又包括3～5个不同的具体操作环节,一笔贷款从申请到支用贷款需要经历的环节不下20个,每个环节根本上都是对客户资信的审查,重复劳动现象严重,我国商业银行的通病在于过于强调风险控制,而对运行效率重视不够,无法满足客户融资和面对外资银行进入我国后剧烈的市场竞争需要。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析客户信息资源分割的业务流程客户信息资源是商业银行开展业务的关键,客户信息资源的完整、准确、真实、及时是商业银行业务成功的前提和根底。而目前商业银行缺乏统一的客户信息数据库,各业务部门都有自己的信息渠道和信息处理流程,前台业务部门有业务信息系统,后台部门有管理信息系统,会计部门有会计信息系统,各流程之间的信息资料不能共享,重复录入,各口径的数据不一致,导致了客户信息资料不够标准和统一。虽然目前各商业银行根本上都建立起了全行统一的信息部门,但离真正意义上的信息共享还有较大差距。目前我国商业银行业务流程的现状及主要弊端分析银行业务流程再造的国际经验以美国花旗银行为例，流程银行改造实行矩阵式结构管理模式，具有三大特点：一是前后台别离。业务运行与业务管理成条线运行，管理部门一条线,业务部门为另一条线。董事会下设风险管理委员会、资产负债管理委员会等假设干个专业委员会。将职能部门精简为十个，分别为批发银行部、零售银行部、新兴市场部三个业务部门和七个辅助局部，前后台各不隶属，相别离。二是前台部门实行事业部制。批发银行部、零售银行部、新兴市场部实行事业部制，单独核算，独立运营；各事业部下面又依据区域设立诸如欧洲公司〔零售〕业务主管、美国公司〔零售〕业务主管负责各区域的公司、零售等业务，区域业务主管互不隶属，直接受上级事业部领导。三是风险管理垂直化。后台风险管理建立了首席风险官制度，首席风险官主管信贷检查部、信贷政策部和信贷风险主管，全面负责信贷风险防范，同时，在各区域设假设干个单独的风险主管，如欧洲信用风险主管、美国信用风险主管等，负责各区域的信贷风险防范，实现了风险管理的垂直化。四是业务处理IT化。花旗银行花了三年的时间重新设计程序,利用人工智能标准化传统的信用交易。只要输入客户信息,电脑就会自动给出该客户的信用评分,显示出客户的贷款标准和报酬率。以前需要业务员、审核员、复核员等至少三人的一项个人贷款业务,现在只需要一个业务员借助于标准化的电脑程序就能完成,银行为此节约了三分之二的人力资源,客户办理一项业务的时间也大为缩短。国内国内商业银行流程银行改造实践建设银行成立股份制公司后，也一直积极进行现代流程

银行改造。建行规划中的总体组织架构由总行、一级分行、二

级分行和支行四个组织层次构成，总行董事会下设提名委员

会、财务和风险委员会、薪酬委员会和审计委员会等四个专业

委员会，其中财务和风险委员会下面设立专门的风险管理委

员会，行长下设资产负债和资本管理委员会、综合管理委员会

〔如新产品审批委员会〕等承担日常经营管理职能的专业委员

会，总行同时设立首席风险官、首席财务官和首席运营官等高

级管理人员，分别承担风险管理、财务管理和业务经营等职

能；2006年建行任命了首席财务官、首席风险官等多位高管

人员，并向一级分行委派了风险主管，业务单元制和垂直管理

模式已初见雏形。前台业务分为非零售业务部与零售业务部

两个部门。一二级分行层面，非零售业务部与零售业务部由上

级对应业务部门归口管理，操作风险管理、不良资产管