领导与领导行为课件

第十一章

领导心理与行为管理要么领导，要么服从，别无他途。1第十一章

领导心理与行为管理要么领导，要么服从，别无他途第十一章领导心理与行为管理【学习目标】知识目标：通过本章的学习，了解领导心理的基本理论，明确领导者影响力的含义及途径，掌握主要的领导有效性理论。能力目标：尝试运用领导理论服务于管理实践。【核心概念】

领导与领导者领导影响力领导特性理论领导行为理论领导心理篇2第十一章领导心理与行为管理【学习目标】21、猫与老鼠

从前。有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉10多只老鼠，让老鼠们吃尽了苦头。于是，老鼠们召开研讨会共商对付黑猫的办法。有的建议加紧研制毒药，有的说干脆一齐扑上去把黑猫咬死。最后，还是老奸巨猾的鼠王提出了一个与众不同的想法：“老鼠杀猫是不可能的，如果不能杀死它，就应设法躲避它，咱们推选出一名勇士，偷偷地在猫的脖子上挂个铃铛。这样一来，只要猫一动就会有响声，大家就可以事先躲起来。”老鼠们公认这是个很好的想法。但怎样执行呢?高额奖金、颁发荣誉证书等办法一个又一个提出来，但讨论来讨论去，老鼠们也没有找到一个敢于执行这一决策的勇士。31、猫与老鼠

从前。有一只真抓实干的黑猫，它每天都能捉101、猫与老鼠

启示：这个故事告诉我们，有好的想法却不能执行，那只是空想。同样，对于企业来说，管理者有了决策，但因脱离实际，无法执行，最终也无济于事。41、猫与老鼠

启示：这个故事告诉我们，有好的想法却不能执行2．再个和尚

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背后，则是黑口黑脸的韦陀佛。但相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀佛虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

52．再个和尚去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥2．再个和尚佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀佛铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

启示：领导者要掌握领导艺术，要知人善任，用得其所。62．再个和尚佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在·小思考1、拿破仑说过，“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”，是何含义?答：这是强调领导、指挥在组织中的地位和作用。2．古希腊一则寓言里有一句话，“狐狸对任何事情都知道很多；而刺猬只知道一种事情，但是很精深”。这里的寓意是什么?答：领导者或集团(班子)必须既有“狐狸”，也要有“刺猬”，也就是“T”型知识结构。7·小思考1、拿破仑说过，“一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头·小思考3．“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从管理的角度分析这句话。答：领导者要学会模糊管理，不必事事较真。4．有人说：“性格是领导者的灵魂”，这句话对吗?

答：是的，领导力的中心支柱是性格，卓越的领导者必须具有卓越的性格。“性格决定命运”。8·小思考3．“水至清则无鱼，人至察则无徒。”从管理的角度分析第十一章领导心理与行为管理9第十一章领导心理与行为管理9第一节领导心理概述一、领导与领导者的概念

(一)领导比较流行的说法是：

1．领导只产生于一定的组织，又服务于一定的组织。

2．领导是一种统御和指引他人的行为过程。

3．领导是从管理中分化出来的高层次组织管理活动。

4．领导是影响群体的活动使之实现目标的过程。

5，领导是两个或者更多人之间的一种关系，在这种关系中，影响力和权力不是均等分配的。10第一节领导心理概述一、领导与领导者的概念10一、领导与领导者的概念

(一)领导领导者是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。在组织中领导者的作用和使命就是要促使集体和个人做好本职工作，为组织目标的实现作出积极的贡献。领导的含义中应该包括以下三个重要的因素：11一、领导与领导者的概念

(一)领导领导者是指引和影响个人或组一、领导与领导者的概念

(一)领导领导的含义中应该包括以下三个重要的因素：1、具有领袖地位(身份、职务、任务)的领袖人物(指挥者、先导者)；2．具有领导者素质(领导能力、统帅能力)的领袖人物(指挥者)；3．领导(统帅、指挥)过程。12一、领导与领导者的概念

(一)领导领导的含义中应该包括以下三一、领导与领导者的概念

(二)领导者所谓领导者，就是指引和影响个人或组织在一定条件下实现某一目标的行为者，简言之，领导者就是实现领导行为的人。它是在社会共同活动中，组织、带领、引导和影响被领导者实现组织目标的个人或集团。领导者的基本内涵包括“权、责、服务”三要素，是三个要素的统一。一是权力是领导者的基本特征。二是责任是领导者的根本属性。三是服务是领导者的实质内涵。13一、领导与领导者的概念

(二)领导者所谓领导者（二）领导的功能领导的功能即领导的职能，是指领导者所从事的各种活动及其过程。在带领和指导群众实现组织共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、组织和激励的功能。1．指导功能2．组织功能在集体活动中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，加上各种外部因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况也是不可避免的。14（二）领导的功能领导的功能即领导的职能，是指领（二）领导的功能因此需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。管理心理学认为，实现企业目标是领导的最终目的。围绕这个目的，领导者必须充分地利用组织的内外部条件、需要和可能，制定出符合组织实际的目标与重大决策；合理地使用人力、物力和财力，建立起科学有效的管理系统。15（二）领导的功能因此需要领导者来协调人们之间的关系，把大家团领导者心灵有远见的充满热情的创造性的灵活的鼓舞人心的有勇气的有想象力的以实验为根据的发动变革的个人力量管理者头脑理性的顾问资格的持久稳固的问题求解的意志坚强的分析性的有条理的深思熟虑的有权威的稳定性的职位力量16领导者管理者16（三）为什么需要领导1、组织设计不完美——确保人们行动协调、完成任务2、考虑时刻在变化的环境——适应、维持组织的稳定性3、组织内部是动态的——协调、解决冲突4、维持稳定的员工队伍——促进满足个体需要，达到个体的目标17（三）为什么需要领导1、组织设计不完美17二、领导与管理阶层子系统视角中层修改、补充、完善结构人际关系技巧有认识力的层次领导过程类型有感情的系统视角高层起源、变革、创造、消除结构领导气质技术知识低层管理对现存结构使用报酬和处罚18二、领导与管理阶层子系统视角中层修改、补充、人际关系技巧有认形势*任务和资源*社会结构和规则*历史领导的三个要素领导者*合法性*能力、动机、个性*对形势的理解拥护者*期望*个人特征*能力、动机19形势领导的三个要素领导者拥护者19第二节领导者的特性和行为一、领导的特性（traitofleadership）如撒切尔夫人：自信、铁腕、坚定、雷厉风行魅力、热情、勇气20第二节领导者的特性和行为一、领导的特性（trait领导者与非领导者的不同特质：1、进取心2、领导意愿3、正直与诚实4、自信5、智慧6、高自我监控者21领导者与非领导者的不同特质：21二、领导的行为领导的行为（behavioralofleadership）俄亥俄州立大学的研究行为结构（任务维度）尊重（关怀维度）要求下属遵从规章和工作程序，保持业绩标准，完成任务尊重和关心下属的看法，愿意建立相互信任的工作关系22二、领导的行为领导的行为（behavioralofl第三节领导权变模型菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）一、形势控制（情景因素）领导者工作的情景有三个因素：1、领导者与成员的关系（好——差）（leader-memberrelation）领导者对下属的尊重、信任、信赖的程度2、任务结构（taskstructure）（高——低）3、职权（positionpower）（大——小）23第三节领导权变模型菲德勒权变模型（Fiedlerco二、领导定位最难共事者问卷（LPC）（leastpreferredcoworkerquestionnaire）描述最难共事者，以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是关系取向的领导以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是任务取向的领导24二、领导定位最难共事者问卷（LPC）24权变理论研究的结果有利中等不利12345678领导者-成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力大小大小大小大小工作绩效高低任务取向关系取向25权变理论研究的结果三、通过领导者的匹配提高领导者的效率个体的的领导风格不易改变，提高领导有效性的途径有：（一）替换领导者以适应情景如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，替换为一个任务取向的领导者（二）改变情景以适应领导者1、调整领导者与成员的关系2、调整任务结构——调高，调低3、调整职权——增加职权，或减少职权26三、通过领导者的匹配提高领导者的效率个体的的领导风格不易改变第四节领导目标-路径理论

（path-goaltheory）罗伯特.豪斯一、基本观点路径员工领导目标支持指导27第四节领导目标-路径理论

（path-goal二、目标-路径理论的领导行为1、指挥式领导：提供具体的指导和行为标准、工作日程和规章制度，让下属知道他所应做的事2、支持式领导：关注下属的地位、福利和个人需要，注重在团队成员中发展一种使人满意的人际关系3、面向业绩式领导：指定有挑战的目标，强调业绩的提高，对下属的能力设定高期望4、参与式领导：征询下属意见28二、目标-路径理论的领导行为1、指挥式领导：提供具体的指导和三、权变因素（一）下属特性1、个人的独裁主义2、控制点3、才能（二）环境因素1、下属承担的任务的性质2、组织中正式规定的权力3、主要的工作团队29三、权变因素（一）下属特性29四、员工的态度和行为1、指挥式领导外控能力低任务不清楚2、支持式领导工作有压力不让人满意3、面向业绩式领导任务含糊不清、不重复4、参与式领导内控能力高（一）增加工作的满意度（二）增加对领导者的接受程度（三）提高激励水平30四、员工的态度和行为1、指挥式领导外控群体外第五节垂直二重连接模型领导理论领导者群体内下属1下属2下属3下属4下属5关系疏远关系密切31第五节垂直二重连接模型领导理论领导者下属1下属2下属第六节变革型领导理论

（transformationalleaders）巴纳德.巴斯变革型领导事务型领导对下属的态度和责任感的改变产生影响，致力于实现组织目标通过个人利益来激励下属是一种交换关系不要问国家能为你做什么，而是你能为国家做什么32第六节变革型领导理论

（transformati变革型领导者的特征1、非常自信2、能清楚地刻画出远景3、愿为实现远景承担很大的个人风险4、使用非传统的战略5、把领导者视为变化的代表6、通过这些机制，变革型领导者在团队或组织内建立起了清楚且无可争议的地位33变革型领导者的特征1、非常自信33第七节领导和公司文化领导者在以下五个方面影响到公司文化：1、领导者的言论2、领导者怎样对危机作出反应3、领导者是怎样行动的4、领导者怎样分配报酬5、领导者是怎样聘用、解雇人员的——领导者：致力于发展一种适合实现公司的目标和愿望的文化34第七节领导和公司文化领导者在以下五个方面影响到公司文第八节实践中的领导：成功的关键一、领导受到的限制1、管理决策和管理行为所预先计划安排的程度2、管理者的个性和技巧3、领导者不能改变他们的行为来适应具体不同的形势4、领导者控制下属所渴望获得的报酬的多少的程度5、形势的特征6、公司文化的内涵35第八节实践中的领导：成功的关键一、领导受到的限制35二、提高领导效率（一）有效领导的七个关键1、信任你的下属2、确定远景3、保持冷静4、鼓励冒险5、成为一名专家6、允许存在异议7、简化讨论

36二、提高领导效率（一）有效领导的七个关键

（二）五项附加战略1、管理选择和定位2、领导培训3、奖励领导者行为4、奖励下属的行为5、组织管理

37（二）五项附加战略1、管理选择和定位

21世纪领导的新模式旧模式新模式当经理当领导者当老板当教练，当参谋管束员工向员工放权集权分权微观管理，目标分散统一战略设想明确目标根据规章制度下命令用价值原则和企业文化做指导3821世纪领导的新模式旧模式新模式当经理21世纪领导的新模式旧模式新模式地位型领导，等级分明关系型领导，协作网络要求员工服从赢得员工承诺以指标和任务为中心以质量、服务和客户为中心对抗和倾轧合作和协调强调独立性互相帮助和支持拉帮结派，讲义气互相尊重，发扬先进，提倡多样化3921世纪领导的新模式旧模式新模式地位型领导，等级分明21世纪领导的新模式旧模式新模式遇到危机再变革不断学习和创新

内部争斗全球竞争心胸狭窄，盯着“我和公司”心胸宽广，放眼“社区、社会和我”

4021世纪领导的新模式旧模式新模式遇到危机再变第九节领导者的选拔和培训一、领导者的选拔——评价中心（AssessmentCenter）一种选拔领导者的技术（一）标准化面谈（二）纸笔测验：临界思维测验、时势测验、爱德华个人爱好一览表，观点问卷，健康问卷，奥蒂斯心理能力自我控制测验，生活态度调查（三）心理测验：智力测验、人格测验、各种操作能力和能力倾向测验41第九节领导者的选拔和培训一、领导者的选拔41（四）模拟情景测验1、公文处理练习3个小时内处理完25件公文（备忘录、命令、函件）2、无领导小组讨论假定为公司高级职员，要求在半年内为公司增加利润，并且告诉他们关于公司和市场的情况，要求在两个小时内提出一个切实可行的方案，观察每个人的领导能力。增加紧张感和压力，在讨论到一半时，以及在的出方案后分别再告诉他们关于价格、成本、材料、人员等的变化情况，要求他们重新讨论，得出适合新情况的方案。42（四）模拟情景测验1、公文处理练习42（四）模拟情景测验3、小溪练习给一组被评价人员一个滑轮及铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一边。只有通过被评价人员的努力协作才能完成。考察被评价人员的领导特征、能力特征、有效的智慧特征和社会关系特征4、墙壁练习把自己和物品一起越过两垛墙，包含地图测验在一旁紧张的询问、叫喊，以增加被评价人员的压力43（四）模拟情景测验3、小溪练习43（四）模拟情景测验5、建筑练习一个个人练习。要求被评价人员使用木料建造一个很大的木头结构的建筑。两个“农场工人”（假被试）帮助他一起来建筑。A工人——被动和懒惰，如果没有明确的指定命令，他就什么事都不干。B工人——好斗和鲁莽，采用不现实的和不正确的建造方法。A和B以各种方式干扰、批评被评价人员的想法和建造方案。考察被评价人员的领导能力，特别是情绪控制能力，几乎没有人能圆满地完成任务。44（四）模拟情景测验5、建筑练习44评价中心的效果ATT公司在采用评价中心之始，对几百名领导人员候选人进行测试，随后将结果密封，八年后就只提升经理这中核对，有64%在预测之内。凡采取任意提拔方式的，正确性仅为15%；经过经理部门提名的为35%；采取经理部门推荐结合评价中心测试的达76%。齐洛克斯公司测试一批销售经理，总共花了34万美元，而增加的收益达490万美元。IBM公司，FORT公司，GE公司，柯达公司都采用45评价中心的效果ATT公司在采用评价中心之始，对几百名领导人员二、领导者的培训（一）成就需要的培训（二）敏感性训练缺乏人群关系经验的经理人员无结构群体获得有效的领导法则46二、领导者的培训（一）成就需要的培训缺乏人群无结构群体获得有四川大学代表中国角逐国际企业管理全球总决赛第２０届国际企业管理挑战赛全球总决赛将于9月２４日在澳门举行。四川大学剑南春队将与来自法国、德国、意大利、墨西哥、波兰、西班牙、葡萄牙、捷克、斯洛伐克、澳门等１１个国家和地区的代表队展开角逐。四川大学队已连续两届蝉联中国赛区的总冠军，并在上届全球总决赛中获得第５名47四川大学代表中国角逐国际企业管理全球总决赛第２０届国际企业管国际企业管理挑战赛有“企业管理奥林匹克大赛”之称，已有２０多年历史，是采用计算机动态模型模拟显示企业市场竞争活动的一种比赛，每年举行一次。世界上许多高等院校已将该项赛事作为培养工商管理硕士的教具，许多国际著名企业则将其作为选拔、培训、考核、评估管理人员的重要工具。48国际企业管理挑战赛有“企业管理奥林匹克大赛”之称，已有２０多从１９９６年开始，中国赛区已成功举办了７届比赛，参赛人数逾万。至２００２年，参赛队伍已由首届的７０多支发展到４６１支。他们当中既有摩托罗拉、西安杨森等著名企业的管理者，又有北大、清华等知名高校的工商管理硕士。49从１９９６年开始，中国赛区已成功举办了７届比赛，参赛人数逾万第２０届国际企业管理挑战赛中国赛区初赛于２００２年９月１８日拉开帷幕，２００３年２月进行了总决赛。四川大学工商管理学院６名在读工商管理硕士组成的代表队，战胜了全国各地高校和其它单位组织的４６０支参赛队，最终赢得了中国赛区总冠军。50第２０届国际企业管理挑战赛中国赛区初赛于２００２年９月１８日此次在澳门参赛，四川大学剑南春队的６名队员将分别扮演总经理及生产、营销、财务、人力资源等部门的经理，按照现代企业管理运行规则，综合运用现代管理知识经营他们的虚拟公司，做出一系列决策，与其它公司竞争，最后以公司股票市场价格决定胜负。51此次在澳门参赛，四川大学剑南春队的６名队员将分别扮演总经理及（三）交往风格类型鉴定马虎随便

支支配配欲欲强弱严肃认真好事型支持型控制型分析型52（三）交往风格类型鉴定（四）决策能力培训问题质量维度低高高认可维度低员工决策共同决策随机决策专家领导决策53（四）决策能力培训参与式说服式授权式命令式（五）领导风格抉择模式工作行为低高高关系行为低ABCDE1、工作的性质2、职工的成熟度3、传统的领导方式4、上级的领导风格5、领导者本人的特性54参与式说服式（五）领导风格抉择模式（六）授权能力培训1、让下属复述任务、命令2、采用目标定势3、放手让下级去做，也要监督4、跟踪检查

55（六）授权能力培训1、让下属复述任务、命令

（七）开会能力的培训会议的类型：-解决问题的会议、-信息交流会议-表明态度的会议-下达任务的会议1、做好会议安排，会议要少、小、短2、掌握会议进程-会前题目、问题；会议的目的；讨论问题的界限

56（七）开会能力的培训会议的类型：

（七）开会能力的培训3、获得与会者的积极参与——善于引导，启发式讨论，不搞一言堂，圆桌式会议，对会议结果负责4、讲究参加会议的艺术-对会议有利，对自己有益-选择发言机会，胸有成竹，积极，较早-讲究发言艺术，言简意赅，婉转，不伤人57（七）开会能力的培训3、获得与会者的积极参与57（八）时间管理培训强烈的时间成本——效益观念降低时间成本时效观念：机不可失，时不再来58（八）时间管理培训强烈的时间成本——效益观念降低时间成本时效（八）时间管理培训1、认识、分析自己的时间-决定什么是重要的事情-找东西要快（20-30%）-计划要严格执行-开列清单式备忘录，把一天要做的事一一列出-不要拖泥带水-认真听别人讲话，免得重复占用更多时间-有张有弛，保持生活平衡59（八）时间管理培训1、认识、分析自己的时间59（八）时间管理培训2、集中整块时间办大事-申请在家工作一天-把时间分为若干大段，每段分类处理不同的问题3、利用零星时间办琐事-处理的琐事越多，留下的整块时间越多-减少心理压力，增加信心60（八）时间管理培训2、集中整块时间办大事60（八）时间管理培训4、利用黄金时间办要事5、把时间单位缩小

61（八）时间管理培训4、利用黄金时间办要事

案例：“领导者应该为他人做出表率。无论在军队还是在平民的生活里，组织中的其他人员会效仿领导的榜样——不是从他的言行中，而是从他的行为中。”

——鲍威尔62案例：“领导者应该为他人做出表率。无论在军队还是在平民的生活威信高于权力“组织里的图表和花哨的头衔除了具有表面上的意义之外什么也不是。”把注意力集中在象征权力的标志上和传统上感到的象征物上，或者专门注意在组织的图表上呈现出的细微差别上，很可能会妨碍任务的完成。往好里说，它会使组织偏离正确的方向，往坏处想，会使组织停滞不前。

63威信高于权力“组织里的图表和花哨的头衔除了具有表面上的意义之好奇心鲍威尔说，他21岁那年还只是一名陆军中尉的时候，他就从一名要求严格的老中士那里学到了这点智慧：人会出于好奇心去追随别人。从本质上说，人是有求知欲的动物。研究表明，当人们面对“尝试的、现成的和讨厌的”和“没试过的和有吸引力的”，这两种选择后者而表示前者。同样的规则也适用于他们在选择领导人的场合。我们会更加倾向追随某个令人振奋的、吸引人的和非正统的人而不会跟随某个乏味的或只会兜圈子的家伙。

64好奇心鲍威尔说，他21岁那年还只是一名陆军中尉的时候，他就从信任“为什么，你会追随某个人到一个偏远的地方去，或是随他上山，或进入意见黑暗的屋子？理由是信任。”信任对威信的树立至关重要。把有可能建立起人员对你信任的那些品质及你的个性展现出来。

65信任“为什么，你会追随某个人到一个偏远的地方去，或是随他上山能力我们倾向于信任那些有技能和经验的领导者。这意味着能力是多方面的。它不仅仅是一个储藏技能和经验的水库，无论这个水库有多深。能力还意味着具有不断学习的能力（学习新技能，亲的企业管理知识），具有建立和谐、合作关系（新的网络、新的资源）的能力以及激发人员的好奇心的能力。66能力我们倾向于信任那些有技能和经验的领导者。66人品有人品的领导者代表了某种东西——一种价值，一种理想，一种动机，一种任务。而且不仅仅是挂在嘴边，他们的一贯作风表明他们所代表的东西。人品是指领导者在完成某项任务时，他的日常举止和决策所体现出来的心理特点：它是言而有信的，不尚空谈；它是言行的一致性、明确性和诚实，它是指树立好的榜样和重视节制观念。

67人品有人品的领导者代表了某种东西——一种价值，一种理想，一种人品是怎么会产生信任的呢？因为追随者相信他们的领导者有坚定的信念，他们相信他们的领导者将为体现这种信念的目标和价值观而奋斗。最后，他们相信他们的领导者将不遗余力地支持、鼓励那些愿意追随他们的人。68人品是怎么会产生信任的呢？因为追随者相信他们的领导者有坚定的勇气人品必然派生出勇气。在任何环境里（军事的、公共的、或个人方面的）领导者应当向自己提出勇气的问题“即使我是在做正确的事情，也要问，我作对了吗，如果面临逆境，我会做正义的代表吗，为了追求正义，我心甘情愿面对危险和损失而且可能愿意作出重大的个人牺牲吗？”勇气是检验一个领导者是否情愿承担职责最后的标志。最重要的是要做正当的事，而不做谋个人私利的事。

69勇气人品必然派生出勇气。在任何环境里（军事的、公共的、或个人忠诚忠诚是个路标，它指向3条路：上、下、左右。领导者必须主动地向他的部队表示出自己的忠诚。

70忠诚70伊拉克战争结束后不久，鲍勃.伍德沃德的书《指挥官》出版了，书中附有《华盛顿邮报》一篇醒目的文章。说鲍威尔一直是一个“不情愿的战士”，说他并不真的支持这场战争也不真的拥护老总统布什。虽然这些说法最多只能歪曲鲍威尔在战时的记录，但是却有可能削弱他作为参谋联席会议主席的权威，而且可能就此断送他在布什政府里的大好前程，这在鲍威尔的职业生涯中是一个决定性的时刻：他被暴光了，他需要得到支持。

71伊拉克战争结束后不久，鲍勃.伍德沃德的书《指挥官》出版了，书在这个时刻，布什总统本人站出来为他说话。他断然肯定了鲍威尔在战争时期的主导作用，他在公开场合和私下里都是这样做的，并且保证每一个应当听到他对鲍威尔评价的人都认真对待他的讲话。事实上，布什和鲍威尔并非在所有问题上都完全一致的，但是这个事实确使总统保护鲍威尔的立场更加坚定了

72在这个时刻，布什总统本人站出来为他说话。他断然肯定了鲍威尔在鲍威尔为最高统帅所表现出的忠诚深深感动了。他本可以轻易地放弃鲍威尔以保全自己。鲍威尔始终没有忘记这一点。当民主党的大亨弗农.乔丹问鲍威尔，是否有兴趣做比尔.克林顿的竞选伙伴时鲍威尔毫不含糊地拒绝了。鲍威尔告诉乔丹“乔治.布什挑选了我，并且忠实于我，我绝不会和他作对。”

73鲍威尔为最高统帅所表现出的忠诚深深感动了。他本可以轻易地放弃鲍威尔经常把自己对忠诚的看法讲给他的人员听，而且，他的见解保持着一种连贯性：我要你们明白，你们可以信任我；我要知道，我也可以信任你们。我们可能在选择哪种做法上存在分歧，但我会忠实于你们。不过，只要我作出决定，你们就必须忠实于我。希望你们不要搞阴谋诡计，我也决不会从背后捅你们一刀。这样做，信任和忠诚就会交织成一个不可分割的整体。

74鲍威尔经常把自己对忠诚的看法讲给他的人员听，而且，他的见解保故事：鲍威尔在德国盖尔恩豪森再度受命时做的一件事。为了向五角大楼的首脑展示他们的“计划均等计划”，鲍威尔的恩师“枪手”埃墨森将军命令鲍威尔召集他的队伍全体观看并讨论《布莱恩之歌》这部电影，是一部以突出的种族关系为主题的有关足球题材的电影。但是有一个难题：鲍威尔的部队已经看过了这部片子，而且也已经就其主题讨论了好一阵子。虽然感到为难，但命令必须执行。

75故事：鲍威尔在德国盖尔恩豪森再度受命时做的一件事。75于是，鲍威尔只好率领着队伍来了。为了执行任务，他们第二次观看了影片，并且围绕该片困难的主题再次展