管理信息系统-业务流程重组

第四章业务流程重组

(BusinessProcessReengineering---BRP)管理信息系统-业务流程重组第1页本讲索引当前时代改变与特点BPR概念提出BPR实施步骤实施BPR后企业管理BPR几个案例BPR十大误区BPR成功关键点管理模式重组2管理信息系统-业务流程重组第2页一、当前时代改变与特点时代变革蒸汽机革命（第一次时代变革）农业经济时代进入到工业经济时代

Internet革命（第二次时代变革）工业经济时代进入到电子商务时代3管理信息系统-业务流程重组第3页从工业经济到电子商务时代改变从“短缺经济”转变为“过剩经济”从“生产”导向转变为“客户”导向从“标准化”转变为“个性化”从“成本”优势转变为“创新”优势从“地域”经济转变为“全球”经济从“多元化”到建立“关键竞争力”一、当前时代改变与特点4管理信息系统-业务流程重组第4页当前时代主要特征 ——“3C”用户（Customer）竞争（Competition）改变（Change）一、当前时代改变与特点5管理信息系统-业务流程重组第5页

在过去两个多世纪工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式二、BPR概念提出6管理信息系统-业务流程重组第6页“科层制”管理优点集中教授力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最正确运作是手工管理方式下对企业运转控制必定选择二、BPR概念提出7管理信息系统-业务流程重组第7页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”造成管理层次重合，冗员过多，不但管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；二、BPR概念提出8管理信息系统-业务流程重组第8页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能和职位”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易造成“客户”不满意。二、BPR概念提出9管理信息系统-业务流程重组第9页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作步骤）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；二、BPR概念提出10管理信息系统-业务流程重组第10页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引发沟通成本剧增。伴随企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不但可能造成延误时机和决议失误，更不利于对市场改变快速反应；二、BPR概念提出11管理信息系统-业务流程重组第11页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提升客户满意度；二、BPR概念提出12管理信息系统-业务流程重组第12页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提升企业市场竞争力。二、BPR概念提出13管理信息系统-业务流程重组第13页

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战引发了一场风靡全球企业“业务流程重组”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”二、BPR概念提出14管理信息系统-业务流程重组第14页北美福特汽车企业应付帐款部门业务流程重组2/3汽车部件从外部供给商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最终不超出400人BPR一个经典案例15管理信息系统-业务流程重组第15页BPR一个经典案例与日本马自达企业比较（Benchmarking）福特占有马自达企业22%股份应付帐款部门只有5人500：5>>规模上差异16管理信息系统-业务流程重组第16页BPR一个经典案例采购部供给商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款17管理信息系统-业务流程重组第17页采购科供给商财会科仓库1.订单1’副本1’副本5.发票4.款2’付款通知3.验收单2.货3收据旧管理信息系统-业务流程重组第18页BPR一个经典案例采购部供给商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库19管理信息系统-业务流程重组第19页采购科财会科仓库供应商数据库新1.订单3.款2.货20管理信息系统-业务流程重组第20页BPR一个经典案例业务重组结果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。21管理信息系统-业务流程重组第21页BPR一个经典案例业务重组结果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。22管理信息系统-业务流程重组第22页BPR一个经典案例业务重组结果过去：订单与收货单难以吻合，原因很多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。23管理信息系统-业务流程重组第23页BPR

理论基础优异流程运行需要有优异流程管理。企业成功来自于优异流程运行；给用户创造价值是企业流程；企业使命是为用户创造价值；二、BPR概念提出24管理信息系统-业务流程重组第24页定义

“业务流程重组就是对企业业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思索和彻底性（Radical）再设计，从而取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性（Dramatic）改进”二、BPR概念提出25管理信息系统-业务流程重组第25页四个关键内容根本性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic）流程（Process）二、BPR概念提出26管理信息系统-业务流程重组第26页BPR关注是什么？1、业务活动发生方式－－流程2、即流程基本组成单元是活动3、业务活动能够分为：增值性非增值性27管理信息系统-业务流程重组第27页业务流程考查流程两个角度：规模和范围流程范围指穿越经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；流程规模取决于它内容，可简单可复杂，可包含若干活动或步骤。28管理信息系统-业务流程重组第28页BPR关键思想驱动力企业战略流程远景用户需求目标绩效产生戏剧性改进改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理二、BPR概念提出29管理信息系统-业务流程重组第29页BPR主要标准从职能管理到面向业务流程管理转变重视整体流程最优系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中作用面向企业供给链设计流程利用IT技术协调分散与集中矛盾二、BPR概念提出30管理信息系统-业务流程重组第30页BPR怎样付诸实现？方法技术工具医生怎样看病？先诊疗，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种二、BPR概念提出31管理信息系统-业务流程重组第31页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换32管理信息系统-业务流程重组第32页第一阶段:重组准备重组时机选择33管理信息系统-业务流程重组第33页象限I：力保生存马上准备管好风险高度承诺象限II：马上行动快速开启BPR在能力上投资按计划实施象限IV：再造优势创造新范式关注业务个案扩展能力应用象限III：三思慎行关注连续改进宣传教育活动冲击区风险区实施BPR时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快开启BPR形势并不紧迫，应慎重考虑方式经过BPR取得战略优势可能性高可能冒管理风险管理信息系统-业务流程重组第34页第一阶段:重组准备建立危机意识35管理信息系统-业务流程重组第35页BPR触发原因36管理信息系统-业务流程重组第36页第一阶段:重组准备勾画远景（Vision）我们事业是什么？我们目标是什么？用户是谁？工作对象是什么？工作方式应该怎样？37管理信息系统-业务流程重组第37页第一阶段:重组准备取得管理层支持并非都是高层发起重组规模与范围决定需要支持管理38管理信息系统-业务流程重组第38页第一阶段:重组准备组建项目组成立项目执行委员会成立项目工作组任命项目责任人任命各流程经理选择项目组组员39管理信息系统-业务流程重组第39页BPR项目组织力量40管理信息系统-业务流程重组第40页BPR项目组织力量41管理信息系统-业务流程重组第41页BPR项目组织力量42管理信息系统-业务流程重组第42页流程小组人员组成43管理信息系统-业务流程重组第43页流程小组人员特征44管理信息系统-业务流程重组第44页管理层工作量分配图45管理信息系统-业务流程重组第45页BPR项目组织力量46管理信息系统-业务流程重组第46页顾问在BPR项目中出现频率与作用47管理信息系统-业务流程重组第47页第一阶段:重组准备开展必要培训普及概念与思想取得大多数关注增强成功信心48管理信息系统-业务流程重组第48页第一阶段:重组准备

沟通远景和目标、改进必要性和改进计划对变革有说服力解释企业当前处境及为何变革我们应该变成什么样子从组织及员工角度看BPR好处哪些人会受到影响49管理信息系统-业务流程重组第49页沟通渠道50管理信息系统-业务流程重组第50页重组准备工作总结组织BPR高层培训建立危机意识遍布新管理理念勾画企业远景取得普遍了解与支持形成共同工作语言51管理信息系统-业务流程重组第51页建立项目组建立项目领导小组建立项目工作小组选定工作组组长选定各业务流程关键人员对项目工作组进行规范培训重组准备工作总结52管理信息系统-业务流程重组第52页制订项目计划与IT发展规划项目计划应含有可操作性项目计划应含有阶段性各阶段应有明确目标项目计划应不干扰正常业务近期与远期衔接重组准备工作总结53管理信息系统-业务流程重组第53页制订IT技术方案技术方案可行性与先进性技术方案可扩展性技术方案性能价格比技术方案与应用模式匹配重组准备工作总结54管理信息系统-业务流程重组第54页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换55管理信息系统-业务流程重组第55页第二阶段：流程识别业务流程划分56管理信息系统-业务流程重组第56页战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分第二阶段：流程识别57管理信息系统-业务流程重组第57页财 务 核 算 与 管 理人 力 资 源 管 理计 算 机 信 息 系 统产 品 工 程 化 开 发采购原材料生产质管产成品市场销售服务企业战略、规划与计划/产品创新差额供给仓库车间检测仓库分销服务客户商 体系 体系第二阶段：流程识别58管理信息系统-业务流程重组第58页流程描述符号：行为决议图实体业务活动输入/输出（文件、报表、汇报等）判断、检验、抉择活动次序、逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流程识别管理信息系统-业务流程重组第59页业务流程描述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流程识别60管理信息系统-业务流程重组第60页流程识别是基础建立新组织机构按同一性整合防止业务流程跨部门屡次重复建立内部客户观念界定岗位职责成为员工业务操作指南第二阶段：流程识别61管理信息系统-业务流程重组第61页流程识别操作技巧基础：发动群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方项目组组员把关：咨询顾问第二阶段：流程识别62管理信息系统-业务流程重组第62页第二阶段：流程识别找出流程结果和联络流程1流程2流程363管理信息系统-业务流程重组第63页第二阶段：流程识别分析并量化度量现有流程各活动工作时间各活动间经过时间任务转手次数计算机系统数存在问题增值评价和成本评定64管理信息系统-业务流程重组第64页第二阶段：流程识别对流程主要性进行排序并找出关键业务流程65管理信息系统-业务流程重组第65页获取客户客户转移当地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当前状态）流程划分各业务流程优先级分布管理信息系统-业务流程重组第66页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换67管理信息系统-业务流程重组第67页关键：理顺与优化全方面：理顺全部流程问题：部分流程拢乱全局优化：重新设计关键流程第三阶段：流程重新设计68管理信息系统-业务流程重组第68页第三阶段：流程重新设计诊疗分析流程各流程主要问题是什么？问题出在流程内部还是流程之间关系上？管理流程与经营流程是否协调一致？69管理信息系统-业务流程重组第69页第三阶段：流程重新设计流程改进目标了解流程分析结果，即流程改进要求和改进范围；确定流程改进后指标；判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；判断改进先后次序。70管理信息系统-业务流程重组第70页第三阶段：流程重新设计标杆瞄准最正确实践瞄准同行标杆；要有创造性和创新性；突破限定框框，创造新思维。71管理信息系统-业务流程重组第71页第三阶段：流程重新设计重新设计流程目标：更加好、更省、更加快重点：非增值活动最小化，调整关键增值活动72管理信息系统-业务流程重组第72页第三阶段：流程重新设计重新设计流程 内容：ESIA去除——Eliminate

简化——Simply整合——Integrate

自动化——Automate73管理信息系统-业务流程重组第73页第三阶段：流程重新设计重新设计流程两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析了解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务提供方式，在一张白纸上重新设计流程。74管理信息系统-业务流程重组第74页第三阶段：流程重新设计渐进改良重点内容

去除 简化 整合 自动化过量生产 表格 工作 乏味工作等候时间 程序 团体 数据采集运输 沟通 用户 数据传送加工 技术 供给商 数据分析库存 流程缺点/失误 问题区域重复转换格式检验协调75管理信息系统-业务流程重组第75页第三阶段：流程重新设计全新设计方法要回答以下问题：什么（what）

为何（why)

何处（where）何时（when）

怎样（how）76管理信息系统-业务流程重组第76页第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性思维方式：

作为竞争对手应该怎么做？

理想流程应该是什么？假如新建一个组织，应该怎样？77管理信息系统-业务流程重组第77页第三阶段：流程重新设计全新设计流程 关键性步骤：

从高层次了解现有流程

标杆瞄准、集思广益和奇思幻想流程设计：目标、资源、约束等检验：利用ESIA标准78管理信息系统-业务流程重组第78页单点接触用户并行工程重新设计惯用策略IT技术应用横向集成过程多样化纵向压缩降低控制步骤第三阶段：流程重新设计79管理信息系统-业务流程重组第79页第三阶段：流程重新设计新流程一些特点员工自主决议权增大，业务处理分散灵活

业务处理并行作业增多业务流程能够动态组织，并能够超越内外组织界限新流程中降低了审核与监督新流程为客户提供“一条龙”服务高层管理对新流程管理权集中，难度加大高层管理能够动态配置资源80管理信息系统-业务流程重组第80页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换81管理信息系统-业务流程重组第81页重构组织主要标准按岗位同一性整合流程防止业务过多地跨部门运作与重复部门之间尽可能实现“单点接触”评价岗位工作量，确定岗位是否需要深入细化明确界定岗位职责对应确定岗位评价指标体系依据活动要求配套制订管理制度体系第四阶段：重构组织82管理信息系统-业务流程重组第82页第四阶段：重构组织重构组织过程建立有效组织保障重塑企业文化培训复合型人才建立流程维护制度83管理信息系统-业务流程重组第83页第四阶段：重构组织按新流程设计岗位和工作职责按新流程设计新组织形式审核新流程对人员要求定义新角色、指导和培训员工必要外部或内部转岗服务84管理信息系统-业务流程重组第84页第四阶段：重构组织新型组织特征连续发展型创新组织学习型有机组织85管理信息系统-业务流程重组第85页第四阶段：重构组织新型组织基本单元工作小组面向流程面向任务面向阶段面向组合86管理信息系统-业务流程重组第86页第四阶段：重构组织新型组织改变

组织形式-从职能部门到流程小组-从垂直型到扁平化管理制度-考评标准从“活动”到“结果”-晋升从“表现”到“能力”新型组织改变

人员角色-从被动动执行到主动参加-从监督者到教练价值观-薪水来自客户-创造价值和为客户服务-团体精神和负担责任87管理信息系统-业务流程重组第87页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换88管理信息系统-业务流程重组第88页不应用ERP组织实施BPR将难以到达预期目标BPR本身与ERP没有直接联络早期BPR项目大多失败，没有应用ERP系统是主要原因之一成功BPR项目，大多都与ERP应用相结合ERP系统应用有利于按BPR标准组织实施第五阶段：技术方案89管理信息系统-业务流程重组第89页第五阶段：技术方案新流程需要流程管理信息系统支撑审核新流程对技术要求审核现有技术结构与技术能力建立新技术结构和技术应用选择适当应用软件系统90管理信息系统-业务流程重组第90页流程类型经典创新需求IT潜能运行流程改变流程中一些活动次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提升输出质量质信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程相关复杂分析方法有利于提升分析能力和员工参加程度教授系统和经理决议系统物质流程降低流程执行中人干预或劳力能提升流程输出柔性、增强流程控制能力CAM和机器人信息流程为流程执行提供大量资讯能够提供非结构化信息、辅助决议人工智能、多媒体技术（组织间流程把非结构化流程转变为常规性业务EDI、共享数据库技术、能够降低交易成本、消除中间处理步骤技术IT技术推进流程创新91管理信息系统-业务流程重组第91页IT技术推进流程创新流程类型经典创新需求IT潜能职能之间流程个人之间流程串行流程反馈流程并行流程提升信息传递速度取消流程中中间步骤，把活动集成降低活动之间相互依赖程度加强活动之间信息交互和沟通能力提升活动合作程度支持异地同时工作WANs能够使活动集成群件技术和图象技术支持并行工程技术支持并行工程技术支持并行工程技术92管理信息系统-业务流程重组第92页三、BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换93管理信息系统-业务流程重组第93页第六阶段：流程转换选定试点流程组建试点流程团体约定参加试点流程用户和供给商开启试点、对试点监督与提供支持审评试点和来自其它流程团体反馈排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施94管理信息系统-业务流程重组第94页当前情况预期远景转换过程阵痛完善企业转型过程95管理信息系统-业务流程重组第95页BPR与ERP同时实施步骤重组准备流程识别流程设计人机流程匹配方案重构组织ERP功效管理白皮书ERP实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系设计96管理信息系统-业务流程重组第96页BPR：在业务流程重新设计基础上建立面向“流程”管理“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位四、实施BPR后企业管理97管理信息系统-业务流程重组第97页1、理顺和优化了业务处理流程2、客观设置了流程中岗位3、清楚描述了各岗位职责4、完善了确保职责有效完成制度体系5、建立了考评岗位工作情况定量指标体系这就是建立了《企业管理白皮书》四、实施BPR后企业管理98管理信息系统-业务流程重组第98页 组织机构特征1、在ERP系统支撑下，建立了面向“流程”管理“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、管理和决议这三个层次4、核实应明晰：成本中心、利润中心管理中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析四、实施BPR后企业管理99管理信息系统-业务流程重组第99页

新组织机构中高层管理者不再忙碌中层领导担负起流程经理角色，而不再是纯粹“领导”组织运转不但流程通畅，而且到达了“没有管理管理”境界“管理白皮书”成为全部员工指南四、实施BPR后企业管理100管理信息系统-业务流程重组第100页BPR“戏剧性”成就设定目标生产周期缩短70%成本降低40%用户满意度、产品质量和总收入均提升40%四、实施BPR后企业管理101管理信息系统-业务流程重组第101页五、BPR案例剖析102管理信息系统-业务流程重组第102页案例1:A企业销售处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科经过订货会或其它路径与用户签定供货协议；计划科依据协议编制销售计划，并为用户开出产品提货单；当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接收提货单，依据用户资金情况审核提货单；用户持审核经过提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；计划科依据仓库提货反馈信息开出发票并送交财务科；财务科审核发票，将审核经过发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。管理信息系统-业务流程重组第103页案例一：A企业销售流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划协议用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票104管理信息系统-业务流程重组第104页传统管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户经过订货会等路径与客户签署供货协议；依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视用户满意度；2天-10分钟105管理信息系统-业务流程重组第105页传统管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户经过订货会等路径与客户签署供货协议；依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。无人对整个流程负责；各步骤推诿责任管理信息系统-业务流程重组第106页传统管理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户经过订货会等路径与客户签署供货协议；依据协议编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，依据用户资金情况审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；依据仓库提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高管理信息系统-业务流程重组第107页1)工作效率低下，订单完成周期长2)无人监察全过程，无人对全过程负责3)组织僵化、缺乏柔性4)忽略用户满意度5)组织机构臃肿6)销售成本高分析现有流程运行108管理信息系统-业务流程重组第108页案例1：A企业销售流程变革营销员签定协议以后及时把协议信息输入数据库；用户要求提货时依据数据库中未提货销售协议和用户资金情况，给予提货处理。同时给出用户用款情况，给予结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。对于没有协议用户零星需求，利用这个数据库设置销售窗口，使用户需求能够以最方便最快速方式处理。109管理信息系统-业务流程重组第109页销售员用户仓库财务科供货请求协议提货处理开发票发票输入协议案例1：A企业销售流程变革签定协议用户协议与资金110管理信息系统-业务流程重组第110页提货单审核发票审核市场研究制订价格签署销售协议提货处理客户资金管理共享数据库我们都是业务专员！111管理信息系统-业务流程重组第111页依据初步估算，销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票整个过程完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使用户满意度大大提升。员工数能够从原来84人压缩到20人左右。案例一：A企业销售流程变革112管理信息系统-业务流程重组第112页接收台信贷部业务部核价部办公室IBM企业推销员找到需要赊帐购置IBM产品客户，经过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请统计在纸上，送到信贷部经过计算机系统查询客户信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准贷款契约书；定价员依据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将全部资料用快件传递到对应IBM地域销售代表手中；IBM推销员IBM推销员案例2：IBM信贷过程变革--原来流程管理信息系统-业务流程重组第113页IBM信贷过程变革--变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS假如问题比较复杂，则请教授来帮助来处理114管理信息系统-业务流程重组第114页IBM信贷过程变革--变革效果

签发一项贷款所需时间从平均7天降低到4个小时，时间降低了90%，进而大大提升了总企业销售业绩。115管理信息系统-业务流程重组第115页案例3：某商业企业财务流程变革财务部70人销售小票手工凭证机房帐表116管理信息系统-业务流程重组第116页案例4：某电信企业客户服务流程--变革前客户联络统计诊疗维修统计单客户联络部门诊疗单检验维修情况派工维修117管理信息系统-业务流程重组第117页存在问题到了第三个部门才对客户作出响应；单据在传递中延误与丢失；处理问题水平一直徘徊在低水平。118管理信息系统-业务流程重组第118页某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联络部门诊疗系统知识库派工维修检验维修情况故障研究与分类部门119管理信息系统-业务流程重组第119页引发变革客户联络部门员工素质提升；检验部门人员能够大大降低；分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；利用知识库积累了关于客户宝贵信息。120管理信息系统-业务流程重组第120页六、BPR十大误区1、只说不做或在不清楚情况下盲动；2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；3、将大量时间化费在现有流程描述上；4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力支持；5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新；6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；121管理信息系统-业务流程重组第121页六、BPR十大误区7、BPR项目耗时过长，甚至超出12个月；8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽略员工素质或不愿触动员工，更不