集团公司机制优化及管理提升咨询项目建议书

某集团企业机制优化及管理提升咨询项目提议书第1页目录项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介第2页目录项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介第3页中国民营企业崛起和发展已经成为中国经济发展不可或缺主要支柱，政策放开为民营企业发展提供了难得机遇1996年年221万年民营企业数量比1996年增加了170%1996年年年民营从业人员比1996年增加了150%2936万1996年年年民营企业注册资金比1996年增加了461%21000亿1996年年年民营企业产值比1996年增加了128%7300亿资料起源：中国国家统计局第4页主要问题管理体制寻求突破战略能力成为缺憾关键能力难以维续人才建设目光短视问题描述暴发时期处理方案家族、亲情关系危机暴发，对外来人员轻视，裙带关系、重情多于重贤。缺乏规范管理体系、从人治到法治过分对战略了解不充分，没有系统地制订企业未来方向、规划、实施、组织、能力、文化、制度等优势能力被用之殆尽，弱势能力没有得到很好地改进，关键能力变成单一能力缺乏有效人才培养机制，“近亲繁殖”造成人才素质下降，“爱才疑才”难以形成职业化气氛起步阶段后期，发展阶段前期发展阶段前期转型阶段前期发展阶段中期家族、亲情关系淡出，股权关系明确，产权与管理权逐步剥离。完善管理体系确立系统战略目标和规划，并制订完善实施方案全方面剖析本身能力，取长补短，不停循环引进当代企业人力资源管理体系，完善人才培养机制但伴随企业发展壮大，民营企业在走向规模化和产业化发展进途中，普遍地碰到了市场、管理、技术和资金等问题，其中管理问题尤为突出第5页家族团结，个人才智和努力管理体制寻求突破，业务发展从传统优势型向管理优势型转变，企业有维系久远发展要求，开始研究和制订企业发展战略，人才问题日益突出企业关键竞争能力成为发展关键，成功民营企业已逐步向当代管理模式转变成功民营企业已经从传统管理模式转变成含有当代管理模式当代化企业起步阶段发展阶段转型阶段成熟阶段管理提升关键阶段y认为：民营企业打破坚冰，实现跨台阶发展根本动力在于转变意识、破除陋习、吸收和借鉴先进管理经验，全方面提升企业整体管理水平第6页企业概况宁波x是一家于1994年设置国家级重点高新技术企业，是国家博士后科研工作站。企业下辖x高科磁业有限企业、x八音琴事业部、x电机有限企业、韵理精机有限企业、x高新技术研究院等十余家科研、生产和经营性子企业企业资产和经营情况企业总资产11亿多元。企业连续几年被浙江省人民政府列入浙江省最正确经济效益和行业最大工业企业行列。年10月，“宁波x”A股股票在上海证券交易所挂牌上市作为民营企业宁波x是一家国家级重点高新技术企业企业主要产品企业主要生产和经营钕铁硼永磁材料、八音琴、电机、弹性元件等，产品销往美国、英国、德国、韩国等20多个国家。钕铁硼永磁材料是一个高科技新型材料，宁波x已经成为我国主要钕铁硼生产和销售基地之一；x八音琴国际市场拥有率为25%左右，国内市场拥有率达95%以上企业技术实力企业含有较强技术创新能力，企业拥有科技人员260多名，其中含有中高级职称科研人员130多名，在十余位资深科技带头人领导下，在精密机械加工及CAD/CAM技术、自动化装配、电子数控技术、音片自动调频技术、激光加工技术、稀土材料应用研究等领域已取得长足发展第7页宁波x当前所覆盖经营领域和产品范围多，在每个领域内企业都含有不一样竞争优势和劣势钕铁硼产品在产品生产装备研发方面含有一定优势，不过生产稳定性、一致性需要加强国内竞争对手实力较强，在材料应用产品VCM研发和生产方面已经走到了宁波x前面八音琴产品电机产品技术领先，含有较强竞争能力，市场处于领先地位不过国内市场有待于开发，国际市场容量较小，限制了该产品发展空间技术优势不显著客户仅限于国外汽车维修商，过于单一，风险较大在国内竞争对手很多因为行业壁垒，进入国内整车配套市场困难较大…………第8页经过了十多年发展，宁波x碰到了跨越式发展过程中瓶颈，进入了民营企业管理提升关键时期经过初步访谈，y总结企业增加速度趋缓原因包含：控股股东股权结构不清楚，组织结构不明确总企业对于子企业管理模式不适应业务发展需要企业管理层级不明确，高层有时出现越级管理现象，需要依据企业规模和发展阶段重新设计企业管理层级股份企业和控股股东管理体系没有分开人才缺乏，收入偏低高管激励体系结构单一，其中浮动部分百分比过小，难以发挥吸引人才、留住人才和激励人才作用发展战略体系没有在企业上下达成共识主要业务战略不明晰：磁体材料怎样在市场竞争中缩短差距、确立优势？八音盒怎样引导消费、增加产品附加值？电机产品发展方向是什么？……企业文化并没有落实到企业日常工作中生产管理水平需要加强，成本费用控制不严部分流程、部分部门运作效率较低企业投资缺乏统一规划，投资决议没有形成程序化和制度化……第9页考虑到企业发展情况和资源条件，在此次咨询项目中将重点处理企业经营机制和组织管理等基础性问题，为企业快速久远发展构筑坚实平台明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针明确企业经营目标因为历史原因股份企业控股股东股权结构不明晰，需要确立符合市场机制、含有竞争力控股企业股权架构建立控股股东含有竞争优势股权架构明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针设计管理模式调整组织结构明确企业战略，使企业高层、中层和基层员工能够就企业发展目标达成一致，成为指导各方面工作方针设计高管薪酬激励体系民营企业发展所需处理三个关键问题企业发展方向明确战略切合实际企业管理体系健全、合理、高效稳定中高层领导队伍此次咨询项目所处理重点问题第10页y希望能够经过以上几个方面工作，在短期内处理企业面临关键基础性问题，从而快速表达管理咨询成效，为双方未来深入合作奠定基础短期目标明确企业经营目标，为设计科学、含有针对性咨询方案奠定基础确立符合市场机制、含有竞争力控股企业股权架构确定集团管理模式，以到达控制和灵活最正确平衡点；调整集团组织结构，使之符合企业战略和管理模式要求健全企业高管激励体系，并充分发挥股权激励作用长久目标加强并巩固企业在新竞争环境下所需关键竞争力使企业在竞争日益激烈市场环境下保持稳固连续增加和发展，成为一流上市企业经过项目参加培养内部管理人才，实施人才战略，建立企业高级人才梯队第11页项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录第12页本次咨询项目整体思路分为四个阶段企业内部管理诊疗明确企业发展经营目标企业内部管理诊疗明确企业发展目标搭建企业管理体系健全高管激励体系优化企业治理机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案职员持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配标准及实施方案，以及分配权转为全部权方案理顺精机企业和股份企业组织结构子企业调整和整合确定集团企业管理模式设计集团企业组织结构第13页第一阶段工作是企业内部管理诊疗，并明确企业经营目标，为项目后期制订方案做好前期准备工作企业内部管理诊疗明确企业发展经营目标企业内部管理诊疗明确企业发展目标搭建企业管理体系健全高管激励体系优化企业治理机制第14页首先是企业内部管理诊疗，其主要内容主要包含以下几个方面管理诊疗主要内容企业管理模式和组织结构：企业管理集分权程度、子企业经营过程中碰到困难、企业组织结构设置是否符合企业战略、组织结构运作情况……x精机企业股权结构现实状况：原股权结构对于企业经营管理造成障碍、股权结构调整方案对于企业未来发展影响、股权结构改革方案实施过程中可能碰到困难……企业高管绩效和薪酬体系现实状况：高管绩效考评体系设计存在问题、实施效果、对考评结果应用激励效果进行判断、高管薪酬结构、成本、分析薪酬与考评挂钩程度与激励效果……发觉问题；确定工作重点；为后期方案制订指明方向并奠定基础第15页其次是明晰企业整体发展目标，以及各个业务经营目标企业整体经营目标磁体材料经营目标八音盒经营目标销售收入利润率销售收入增加率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增加率目标市场及客户市场份额……销售收入利润率销售收入增加率目标市场及客户市场份额…………业务销售收入利润率销售收入增加率目标市场及客户市场份额……第16页项目第二阶段主要工作是优化x精机企业治理机制企业内部管理诊疗明确企业发展目标搭建企业管理体系健全高管激励体系优化企业治理机制职员持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配标准及实施方案，以及分配权转为全部权方案第17页宁波x精机企业是上市企业控股企业主要股东持股情况宁波x精机企业60.01%宁波中建房地产开发企业7.08%广州证券4.40%中国机电出口产品投资企业3.81%通宝基金0.60%竺总0.47%上海国际信托投资企业0.36%……数据起源：宁波x（集团）股份有限企业中期汇报第18页因为历史原因，x精机企业多于90％股权由职员持股会持有，股权结构法律地位较不明确，也难以适应企业发展需求x精机企业股权结构约7％量化到个人职员持股会约93％竺总企业创始时期骨干员工竺总企业创始时期骨干员工其它100多名员工第19页通常说来，职员持股会是伴随股份合作制企业发展而产生，是特殊历史阶段产物，含有较大不足法律地位障碍在我国现有法律中，没有任何一部全国性法律给予职员持股会以明确法律地位以及对应规范管理，只是在地方或部委政府规章中对职员持股会有一些要求。因为没有法律地位，职员持股会理论上无法作为一个企业发起人，参加企业发起设置。当前，在地方政策支持下，职员持股会得以成立，但存在法律上障碍社团法人身份障碍职员持股会社团法人身份与职员持股赢利动机相矛盾。在《全国社会团体登记管理条例》中要求，社团法人是不以赢利为目标机构，而职员持股是以赢利为目标。所以，由社团法人作为职员持股主体，是忽略了职员持股赢利动机，并不适当股份“小而平均”带来负面影响基于历史原因，职员持股会中股份往往存在“小而平均”特征。小而均等持股会首先并没有起到让持股职员享受“分享剩下价值”激励，还往往造成了企业治理结构中所设定监督机制动力不足运行“隐患”。由此也就产生了两大类比较显著纠纷：一是对经营者监督不力；另一个是“严重内耗”加重了管理机制改进难度因为中国企业发展历程造成了大多数企业职员“主人翁”意识过重，所以在企业实施诸如全员持股或大部分员工持股时，职员兼有股东和劳动者双重身份加重了管理机制改进难度第20页因而很多企业在二次改制时候，对职员持股会进行了清理。x精机也已经就此提出了详细改革方案新x精机企业股权结构原来约7％量化到个人部分不变竺总：35％创业时期骨干：10％其它100多名员工：10％其它：38％第21页在这个新股权结构方案下，y将制订股权改革实施方案和利益分配标准现有股权结构新股权结构转变为股权结构改革实施方案原有股东退出机制和价格制订38％股份分配标准新旧股份置换标准……新股权利益分配标准股权利益分配标准分配权转化为全部权条件和实施方式…………第22页y方案制订将遵照以下几个标准力争稳定、公平，方案执行过程和结果不能造成动荡，妨碍企业发展股权结构最优，能够适应企业发展和市场竞争机制要求股权结构和实施方案设计能够推进企业发展使得股权和分配权能够成为高管激励伎俩之一第23页最终使x精机企业在治理机制上成为规范市场化运作股份制企业，企业机制灵活，充满了蓬勃向上活力，也在真正意义上组建起x集团企业x精机企业（宁波x集团企业）x股份企业控股60％示意投资企业光通信纺织……12家子企业第24页在项目第三阶段，y将为宁波x集团公司搭建管理体系架构企业内部管理诊疗明确企业发展目标搭建企业管理体系健全高管激励体系优化企业治理机制理顺精机企业和股份企业组织结构子企业调整和整合确定集团企业管理模式设计集团企业组织结构第25页首先需要依据上市企业进行规范市场化运作要求，以及企业发展需要，理顺精机企业和股份企业管理组织体系原来管理体系x精机企业x股份企业控股60％12家子企业管理体系完全重合新管理体系x精机企业x股份企业控股60％12家子企业独立管理体系独立管理体系已成立办公室、规划投资部、财务部，还需要设置……部门划清与精机企业在组织上联络，依据股份企业独立运作需要设置部门第26页然后，需要对子企业进行调整和整合子企业业务和经营情况集团企业资源配置子企业资源利用情况集团企业对于子企业管理深度……企业业务战略方向和目标整合子企业合并子企业注销重新划分子企业业务分工和管理权限重新划分子企业经营范围和市场……第27页并针对不一样子企业发展目标和业务特点，确定子企业定位以及集团企业管理目标集团总部加强对于一些关键业务和含有较大发展潜力业务管理，并依据这些业务发展要求，对应地加强一些领域里管理职能子企业A集团需要加强对这些子企业管理和控制，参加较多子企业日常经营决议潜力业务；处于关键发展阶段子企业B重视子企业战略方向制订，关注企业发展，参加子企业重大战略决议过程关键业务；较为成熟子企业C对子企业经营决议参加较少，只重视投资决议，合并子企业业务，或伺机退出淡出业务第28页在此基础上设计针对不一样子企业管理模式。管理模式实际上是确定集权和分权程度集团企业定位（财务管理？战略管理？操作管理？）各子企业集权？分权？集分权结合度？确定集分权程度标准应遵照集权与分权相结合标准实施绝正确集权或是分权都是不现实集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性客观要求集权与分权相结合是确保二者相互取长补短基本结构形式影响集权和分权程度主要原因业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……第29页依据集权和分权程度不一样，管理模式通常被划分为三种财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考评，总部无业务管理部门投资回报经过投资业务组合结构优化追求企业价值最大化财务控制法律企业并购各种不相关产业投资运作以战略规划进行管理和考评，总部普通无详细业务管理部门企业组合协调发展投资业务战略优化和协调战略协同效应培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内发展经过总部业务管理部门对下属企业日常经营运作进行管理各分企业经营行为统一与优化企业整体协调成长对行业成功原因集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内运作，但有地域不足三种不一样管理模式对比企业与下属分企业关系发展目标管理伎俩应用方式示意第30页对于不一样子企业应采取不一样集分权管理模式，不论哪种模式集团总部都应该明确“331”标准331重大决议资产受益人事任免战略管理—企业未来方向制订决议—实施全方面预算管理—经营预算—财务预算—资本支出预算运行监控管理—报损汇报—审计—集团总部负责企业重大经营决议—对于具备独立法人地位、由企业拥有全部产权全资子企业，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决议实施经营管理—对于拥有部分产权控股或参股企业，企业按持股百分比参加企业经营工作—对于企业所属二级以下子企业及交叉持股企业，企业按照上述诸种方式直接或间接控制或参加经营决议三大权利三大经营管理产权事务管理第31页通常来讲，详细决议权利归属应依据子企业定位，以及该项决议特征来定特征举例集权分权关系到企业久远发展决定与行业关键成功原因高度相关决议含有规模效应行为需要统一标准化行为关于企业战略与营运控制行为将对企业整体造成重大影响高风险决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决议详细业务操作型决议需要作出快速反应决议影响面小，且低风险决定教授型决议网络维护市场推广渠道发展第32页如绝大部分品牌和营销管理工作应该由集团统一集权管理

子企业理由

品牌与营销企业品牌管理

企业品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域一致性市场研究

专业化工作，经验效应显著，同时能确保总部充分信息起源产品/市场策略基本策略应保持各地域一致性，应由总部集中控制市场推广地域子企业能够针对地域市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应通知业务流程在各地域一致，但允许部分修正以应对地域性特点产品组合管理关系到企业发展基本思绪应统一管理定价关键成功原因，应统一管理举例企业第33页总之，集团针对不一样子企业集分权程度不一样，其目标在于实现控制和灵活最正确平衡点，实现企业整体和各业务发展目标子企业A集权（控制）分权（灵活）子企业B子企业C子企业D控制与灵活平衡和统一最正确平衡点：由集团战略和子企业业务定位等原因决定第34页第35页集团组织结构调整程序和内容第36页详细到职能部门设置，y将依据宁波x战略要求和业务特点，按照各职能单位之间依赖程度来设计互动型各职能单位之间合作依赖形式所要求组织协调方式决议链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络角色 非计划性会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合作型客户第37页组织结构调整后，y将制订部门职责部门职责示意主要职能：1. 为确保企业各项经营活动正常进行，制订各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核实管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核实工作；2.3 负责成本计划、核实、分析和考评，进行决算分析，提交决算汇报；2.4 参加制订企业财务考评指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 企业资金调度，合理安排资金使用；3.2 负责全企业现金流量计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划执行情况进行监督和控制。4. 实施日常出纳和会计工作，并进行财务报表编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表编制；4.2 相关收入单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制企业对外会计报表和内部管理报表，并向相关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务情况分析，为企业管理层提供决议依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理企业保险业务。6. 固定资产和物资管理工作及账务处理6.1 负责固定资产清查盘存工作；6.2 负责库存核实情况汇总分析。7. 负责提出企业财务各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照相关部门要求组织实施。8. 承接企业领导交办其它工作。部门名称财务部部门责任人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门第38页项目第四阶段主要内容是健全企业高管激励体系企业内部管理诊疗明确企业发展目标搭建企业管理体系健全高管激励体系优化企业治理机制外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案第39页考虑到宁波地域经济发展和人力资源市场情况，宁波x作为一家民营企业，尤其应该重视吸引人才、留住人才和激励人才工作此次咨询项目选取企业高层管理人员薪酬激励体系作为突破点高层管理人员集团企业级管理人员集团企业部门责任人集团、股份企业下属子企业总经理、副总经理制订薪酬激励体系外部薪酬调查设计薪酬激励结构高管股权激励方案第40页高管激励体系设计标准——责任、权利、利益与结果相结合，培育高层管理人员归属感和认同感，分享企业成长高兴高管人员负担责任与风险关键人员需要能力与素质事业部和地域业务发展，销售额和市场份额扩大成本控制人才培养……含有丰富管理经验行业知识及其它方面知识久远发展战略眼光优异领导作风个人利益与企业利益相结合，短期收益与长久激励约束相结合第41页在这个标准基础上，本阶段内容分为三部分。首先是进行外部薪酬调查国际标杆企业薪资研究地方薪酬水平研究国内竞争对手薪资水平宁波x薪酬结构和水平y外部薪酬调研方法和路径：y行业研究部门数据库支持y订阅专业机构研究汇报y咨询案例处理方案国家和地方政府统计数据……第42页第二步是设计高管薪酬组成部分及各部分之间百分比薪酬福利结构基本工资岗位工资工龄工资特殊贡献奖年底奖薪酬福利工资年底绩效奖金内部福利社会保障示意绩效工资现金福利其它福利过节费生日补助婚丧补助其它补助年假产假旅游其它股权激励第43页管理类岗位薪酬结构体系一览图示意薪酬结构子企业总、副总经理集团部门责任人集团级管理人员基本工资绩效工资奖金其它员工级别100%依据职务类型和级别不一样，y将设计有针对性薪酬各部分占总额百分比第44页福利结构则依据当地法律和宁波x传统进行设计福利内部福利社会保障现金福利其它福利过节费生日补助婚丧补助其它补助年假产假旅游其它子企业总、副总经理集团部门责任人集团级管理人员示意×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准×标准第45页第三步是设计长久股权激励方案。首先需要研究国内相关股权激励政策法规《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见》《中共中央、国务院关于加强技术创新，发展高科技、实现产业化决定》指出“民营科技企业是发展我国高新技术产业一支新生力量，在我国经济和科技发展中起到越来越主要作用。”“允许和勉励技术、管理等生产要素参加收益分配。在部分高新技术企业中进行试点，从近年国有净资产增值部分中拿出一定百分比作为股份，奖励有贡献职员尤其是科技人员和经营管理人员”。“允许民营科技企业采取股份期权等形式，调动有创新能力科技人才或经营管理人才主动性。”在《中共中央关于制订国民经济和社会发展第十个五年计划提议》中，政府提出：要“主动扶持中小企业尤其是科技型企业，促进中小企业向‘专、精、特、新’方向发展。”“要为各类企业发展创造平等竞争环境，支持、勉励和引导私营企业、个体企业尤其是科技型中小企业健康发展。”“勉励资本、技术等生产要素参加收益分配。伴随生产力发展，科学技术工作和经营管理作为劳动主要形式，在社会生产中起着越来越主要作用。”“在新历史条件下，要深化对劳动和劳动价值理论认识。建立健全收入分配激励机制和约束机制。对企业领导人和科技骨干实施年薪制和股权、期权试点。”我国已出台勉励民营科技型企业进行股权激励基本政策第46页然后对比研究各种股权激励工具，从中选取最适合宁波x股权激励形式股票期权授予激励对象一个权利，激励对象能够在要求时期内以事先确定价格购置一定数量本企业流通股票限制性股票为实现某一特定目标，无偿将一定数量限制性股票赠与或以较低价格售与激励对象，股票出让受到限制，只有当激励对象完成预定目标后，激励对象才可出让限制性股票并从中获益股票奖励无偿赠与激励对象一定数量股份，激励对象自赠与起享受分红权，假如实现了预定业绩目标，则取得奖励股票全部权。假如没有实现预定业绩目标，则奖励股票期末偿还企业，当年分红无须偿还延期支付为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，其中部分属于股权激励收入，不在当年发放，按企业股票公平市价折算成股票数量，在一定时限后或激励对象退休时，以企业股票形式或依据到时股票市值以现金方式支付业绩股票确定一个合理年度业绩目标，假如激励对象经过卓有成效努力后实现了股东预定年度业绩目标，则赠与激励对象一定数量股票。业绩股票在一定年限以后才能够获准兑现让激励对象持有一定数量本企业股票，这些股票是企业无偿赠与激励对象、或者是企业补助激励对象购置、或是激励对象自行出资购置持股计划第47页结合x精机企业股权结构改革实施方案，设计企业股权激励方案内容确定股权激励形式确定股权激励对象授予对象业绩考评指标和标准确定行权价格确定行权数量确定行权时间确定行权方式确定激励股票分配权及其转换方式确定激励股票交易权股权激励实施方案调整要求依据股权改变，调整法人治理结构确定激励股票其它股东权利确定激励股权股东退出机制确定激励股权起源……第48页项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录第49页阶段一：工作步骤主要工作步骤:项目开启项目开启会明确并相互介绍项目组组员，以及项目组组员工作责任说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容企业内部管理诊疗搜集企业相关资料，包含年度汇报、战略规划、财务汇报、各项规章制度等访谈：对企业中高层管理人员采取分别访谈，对普通员工采取座谈会方式，了解企业管理工作中存在问题设计调查问卷，并对调查问卷结果进行统计分析综合全部信息，对企业存在管理问题进行总结，形成汇报明确企业发展经营目标明确企业整体发展经营目标明确各子企业发展经营目标依据项目进展情况可能进行调整项目开启企业内部管理诊疗明确企业发展经营目标第50页阶段一：主要工作结果工作结果项目开启会资料企业管理诊疗汇报企业发展经营目标汇报第51页阶段二：工作步骤依据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:职员持股会改革政策研究研究国家相关职员持股会改革政策研究地方相关职员持股会改革政策研究周围地域职员持股会改革成功案例股权结构改革实施方案研究x精机企业原股权结构研究x精机企业计划新股权结构研究x精机企业新股权结构改革计划实施中可能碰到障碍和问题制订企业股权结构改革实施方案股权利益分配标准及实施方案制订股权利益分配标准分配权转化为全部权条件和实施方式职员持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配标准及实施方案第52页阶段二：主要工作结果工作结果企业股权结构改革实施方案企业股权利益分配标准及实施方案第53页阶段三：工作步骤依据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:理顺精机企业和股份企业组织结构了解当前x精机企业组织结构了解当前x股份企业组织结构分清两个组织体系职能和运作要求子企业调整和整合依据子企业业务和运作情况，确定子企业在集团中定位和发展方向制订子企业整累计划，包含需要合并、撤消子企业规范子企业运作，包含划分子企业业务分工和管理权限，以及经营范围和市场确定集团企业管理模式依据子企业定位，确定集团企业对于子企业管理目标依据管理目标确定管理集分权管理标准和不一样子企业管理模式制订针对不一样子企业管理权限划分方案设计集团企业组织结构设计集团企业组织结构调整方案制订各部门部门职责理顺精机企业和股份企业组织结构子企业调整和整合确定集团企业管理模式设计集团企业组织结构第54页阶段三：主要工作结果工作结果集团企业管理模式汇报集团企业组织结构调整方案集团企业部门职责第55页阶段四：工作步骤依据项目进展情况可能进行调整主要工作步骤:外部薪酬调查研究国际同类企业薪酬标准研究国内竞争对手薪酬标准研究地方薪酬水平设计高管薪酬结构设计企业高管薪酬结构依据职务和级别不一样，确定薪酬结构中各部分所占百分比设计企业福利体系设计高管股权激励方案研究相关民营企业股权激励政策和法规研究对比不一样股权激励工具特点，确定企业所需采取股权激励方式制订企业高管股权激励方案外部薪酬调查设计高管薪酬结构设计高管股权激励方案第56页阶段四：主要工作结果工作结果企业高层管理人员薪酬激励体系汇报企业高层管理人员股权激励实施方案第57页项目提交结果汇总提交文件阶段一项目开启会资料企业管理诊疗汇报企业发展经营目标汇报阶段二企业股权结构改革实施方案企业股权利益分配标准及实施方案阶段三集团企业管理模式汇报集团企业组织结构调整方案集团企业部门职责阶段四企业高层管理人员薪酬激励体系汇报企业高层管理人员股权激励实施方案整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）

*注：在项目进行过程中，y将依据企业和项目需要，提供2次（内容待定）相关培训。第58页项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录第59页问题分析深入性项目内容详细性双方沟通及时性员工访谈充分性项目结果可行性结果执行连续性y认为项目成功依赖于以下六个关键因素：第60页项目董事和总监二名项目经理一名项目组员三名支持人员按项目要求配置*2y宁波x*1待定待定待定待定*注：1、配置宁波x项目人员目标：帮助y项目组与企业内部人员进行沟通；利用企业内部人员行业经验、对企业深入了解以及其它成功经验，使项目处理方案更含有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助y项目组完成基础性工作，同时为企业培养管理人才。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据搜集和分析支持，工作地点在y。项目小组人员组成第61页总体项目把握在各阶段讨论主要提议及方案每个月一次讨论项目进程组织内部沟通去除项目进程中碰到障碍决议每个月按项目安排访谈安排依据需要安排随机沟通主要责任沟通时间详细制订工作计划领导项目进展日常工作协调内部沟通

最少每七天一次访谈安排依据需要随时沟通非正式沟通搜集数据资料数据分析相关人员访谈提出提议及方案制作相关汇报文件访谈安排依据项目需要随时沟通项目经理项目组员项目董事项目人员职责第62页注：项目正式开启后，经双方协商后，不排除对每阶段内容和计划进行调整项目时间安排共10周时间周1阶段一阶段二第一次汇报第二次汇报阶段四终期汇报2345678910阶段三项目开启企业内部管理诊疗明确企业发展经营目标职员持股会改革政策研究股权结构改革实施方案股权利益分配标准及实施方案理顺精机企业和股份企业组织结构子企业调整和整合确定集团企业管理模式设计集团企业组织结构外部薪酬调查设计薪酬结构设计股权激励方案第63页项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录第64页客户前身是成立于1983年烟台合成革总厂，是当前国内唯一能够配套生产异氰酸酯、聚氨酯合成革、聚酯多元醇、聚氨酯树脂、氯碱等五大系列产品大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业龙头企业。WH集团，被列入全国520户重点支持企业，并被认定为国家级企业技术中心和国家级高新技术企业，也是山东省重点企业集团之一。客户背景案例一：y曾为烟台某合成革集团有限企业——WH集团提供集团管理模式咨询服务第65页经过访谈和问卷调研，y总结出客户需要在以下关键方面改进企业管理建立与集团发展战略相一致管理模式，明确集团职能定位。建立与管理模式相适应总部部门设置及部门职责。明确总部职能部门和子企业管理层岗位设置和责权利关系。管理模式组织结构建立与管理模式相适应业务与管理流程。管理流程建立与完善集团绩效管理体系。绩效管理建立与管理模式、组织结构、管理流程、绩效考评相适应管理制度管理制度经过理顺管理结构，为以后IT规划与信息化建设奠定基础。企业信息化客户需要处理主要问题第66页在充分结合先进集团管理理论和WH集团实际情况，基础上，设计WH集团管理模式，2.依据集团管理模式，明确集团总部在集团管理中定位，及集团总部与子企业集分权关系；依据WH集团总部职能定位，设计集团总部组织结构，制订部门职责，确定岗位职责和职位说明书；设计全方面集团管理流程，制订和完善相关管理制度；建立集团总部和权属企业绩效考评体系，设计完善集团各责任中心绩效考评体系。y处理方案第67页在整个咨询项目期间，我们为客户进行了四次培训：1、WH集团管理模式培训；2、WH集团信息化建设培训：3、WH集团业绩评价和员工考评培训：4、WH集团管理控制系统培训。y给予客户其它增值服务第68页YTWH合成革集团有限企业，是位于烟台一家大型轻化工联合企业，是中国第一个聚氨酯工业基地，是中国人工制革行业龙头企业。为了推进集团信息化建设，保持集团企业连续发展，我们聘请y管理顾问有限企业进行了《集团管理模式咨询》项目。在为期两个月咨询过程中，y咨询顾问们在充分沟通基础上提供方案、培训方法，不但全方面提升了企业管理水平而且提升了管理人员管理理念。y顾问在工作中勤奋进取，尽职尽责，善于结合客户详细情况提供切实可行个性化处理方案，表现了出众专业水准。对双方合作及结果YTWH十分满意，此次咨询将对本企业长久发展含有深远意义。客户评价第69页NBBF集团有限企业是一家集文具研制开发、生产销售和国际商贸服务于一体大型民营制笔集团。企业成立于1994年，当前企业注册资金1005万美元，现有资产4.5亿元，员工4000余人，占地面积126000平方米。BF集团近几年销售额每年增加30％以上，年销售收入达6600万美元。BF集团是中国制笔行业里远远领先于其它企业龙头企业。案例二：y曾为宁波某集团有限企业提供管理体系与人力资源管理提升咨询服务客户背景第70页客户将企业分成经营、生产、行政等六大系统，各系统各自为政，本位主义及其严重－各部门只向各自系统领导负责－系统间沟通，经常必须经过系统领导才能进行－碰到问题，各系统间相互推诿现象严重客户需要处理主要问题(一)第71页y打破了客户“系统”观念，而代之以分管领导概念；同时推出责任中心考评方案－各分管领导有权对全部部门或分厂进行考评，打破部门只向“系统”领导负责局面－推行责任中心考评，引入相关部门相互考评机制，打破各部门各自为政局面－明确考评责任，杜绝推诿责任现象y处理方案(一)第72页客户研发能力成为企业发展瓶颈，理顺产品开发流程是当前客户当务之急－客户产品品种繁多，销售人员一味迎合客户需求，造成产品开发任务异常繁重－产品开发过程中标准化执行不力，造成重复开发觉象严重－模具制造厂管理混乱，新开发模具长久拖延移交时间，造成新产品不能及时面市客户需要处理主要问题(二)第73页y对客户新产品开发流程进行了重组，调整了产品开发部门组织结构－将原来客户各种不一样类型产品完全共享开发资源情况转变为分系列产品单独开发，统一制模，统一试制样品开发模式－新开发模式让产品外形和结构设计人员愈加专业化，提升开发效率，愈加有利于促进标准化推进y处理方案(二)第74页客户人力资源管理体系不规范，薪酬体系混乱，中高层管理岗位和关键岗位流动过快，员工责任心差－岗位冗余人员多，人浮于事现象严重－没有绩效考评体系，员工没有主动性－同岗不一样酬现象较为严重－因为企业文化和激励伎俩等原因，外来中高层职业经理难以在企业发挥主要作用，出现大量人才流失现象客户需要处理主要问题(三)第75页y经过深入调研分析，确定了裁员方案；制订了员工考评方案，薪酬方案；建立了高管激励体系，理顺了人力资源管理体系－经过深入工作分析与现场访谈和调研，y确定了切实可行裁员操作方案－为客户建立了一套可操作员工绩效考评方案，调动员工工作主动性－经过外部薪酬调查与内部岗位相对主要性评价，确定了对内公平，对外有竞争力薪酬体系－为客户理顺了人力资源管理管理制度和流程体系，提升了人力资源管理执行力－建立了企业高管激励体系y处理方案(三)第76页

NBBF集团有限企业是中国最大民营制笔企业，98年底开始与咨询企业合作，先后聘请了三家国际、国内管理咨询企业提供咨询服务，不过他们都折戟沉沙，无功而返。在企业面临管理转型关键时期，我们经过对数十家国际、国内咨询企业仔细筛选，最终选择了中西结合、实战派代表——y管理咨询做为我们合作搭档，进行了《管理体系与人力资源管理提升咨询》。在为期三个月咨询过程中，y咨询顾问们勤奋、严谨、专业。诊疗准确，坚持标准，办法科学可行。不但圆满完成了项目，而且赢得了企业富有正义感广大员工尊敬。让我们了解了什么是真正管理咨询。我为我们正确选择深感庆幸和欣慰，他们以职业素养证实了：

y是中国最出众管理咨询企业!NBBF集团有限企业总裁：邱智铭年3月5日客户评价第77页项目概况：客户成立于年2月，是位于北京中关村科技园区一家高新技术企业，致力于宽带多媒体通讯视频会议技术产品技术研究和产品开发、生产和销售。企业成立短短两年多时间内，取得了高速发展期，其主要产品H.323MCU凭借完全自主开发知识产权和卓越性能，成为唯一一家能够与国际生产同类产品产业巨头相抗衡国内厂家，20该产品在国内市场拥有率到达了30％以上，已经成为我国宽带多媒体通信领域行业一匹黑马。企业在高速发展过程中，法人治理结构不合理、企业缺乏吸引和留住关键人员有效伎俩等管理问题逐步暴露，已经显著制约了企业深入发展。客户关键问题：1.企业现阶段法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层人员责权不清；2.做为高科技企业，人才竞争至关主要，企业缺乏吸引和留住关键人员有效伎俩；3.需要建立一套完善绩效考评体系。案例三：y曾为某高新技术企业提供法人治理结构与关键人员股权激励处理方案第78页y处理方案：1.

完善法人治理结构，深入明确了企业股东会、董事会、经理层之间权利和责任，明确了股东、决议者和经理层各自充当角色，经过制订股东会董事会议事规则和总经理工作细则帮助企业建立了一套科学高效决议机制。2.

帮助客户设计了表达岗位价值、市场价值而且和绩效考评相结合薪酬体系。3.

依据平衡记分卡、关键业绩指标基本原理，结合客户实际情况，帮助客户设计了定量和定性相结合绩效考评方案。4.

在关键人员股权激励方面，结合客户实际情况，引入了干股、期股和业绩股等工具，帮助客户设计出一套基于业绩开发式股权结构，为企业今后吸引、保留和激励关键员工奠定了基础。y培训与服务：1.

结合实际情况，组织了屡次相关管理理念、知识和技能培训，为项目方案有效实施提供了充分确保；2.

作为方案实施一部分，项目组在撤离后还坚持进行跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中碰到问题。y项目组所做工作第79页项目结果：经过法人治理结构方案落实，提升了客户管理层对法人治理结构认识，深入明确了企业股东会、董事会、经理层之间权利和责任。经过薪酬和股权激励方案落实，使关键管理人员利益与全部者利益挂钩，激励关键员工与企业长久奋斗，改变关键管理人员行为，确保关键人员决议长久观点，激励他们为企业创造长久价值和业绩连续发展。经过制订有效客观考评标准和考评目标，客户能够对被考评者工作表现和工作结果进行全方面、科学地衡量和评定，并对考评结果进行合理利用以激发员工工作主动性和创造性，提升员工素质能力和工作绩效。另外项目进行期间项目组与客户充分沟通和培训也对客户产生了相当深入主动影响。此次项目成果第80页

客户评价：

北京DST软件技术有限企业，是一家从事宽带多媒体通信高新技术企业，企业在高速发展过程中，法人治理结构不合理、企业缺乏吸引和留住关键人员有效伎俩等管理问题逐步暴露，已经显著制约了企业深入发展，于是委托y开展此次咨询项目。在为期三周咨询过程中，y咨询顾问们凭借丰富咨询经验和卓越沟通技能，设计出一套完全基于DST实际情况个性化咨询方案，详细包含三个方面：1、在完善企业法人治理结构方面，明确了企业股东会、董事会和经理层之间权利和责任，并经过完善股东会董事会议事规则和总经理工作细则建立了一套科学高效企业决议机制。2、在中高级管理人员考评和薪酬管理方面，在建立有效绩效考评体系基础上设计了一套表达岗位价值和市场价值薪酬体系。3、在关键人员股权激励方面，引入了干股、期股和业绩股等工具，为我们建立了一套基于业绩开放式股权结构，为企业有效吸引、保留和激励关键人员奠定了扎实基础。此次项目是在企业内部充分沟通基础上取得以上结果，我相信咨询方案实施对于我们今后发展必将产生深远影响。最终我代表企业全体员工对y管理顾问专业能力和敬业精神表示由衷敬意！客户对此次项目评价第81页项目概况：我们客户是国内规模最大金属材料流通企业之一，总资产逾20亿元，年销售收入近70亿元，1995年跻身中国国有企业500强，年进入全国进出口企业500强，企业经营规模、企业实力和经济效益连续多年名列行业前矛。企业在巩固金属材料贸易基础上发展多业经营，企业现已拥有全资、控股、参股企业30余家，产业经营范围包括房地产开发、服装加工、期货经纪、宾馆酒店等领域。案例四：y曾为某金属材料流通企业－ZJJS提供发展战略咨询服务第82页企业即使在金属材料流通行业处于领先地位，而且也初步现成了多元化产业格局，销售收入逐年攀升，但在详细发展上却碰到了以下主要问题：1、企业主营业务－金属材料流通行业已开始出现价值流失现象，且近几年有逐步加紧趋势，对行业新经营模式进行预测并提升现有经营模式提升成为企业面临主要问题；2、企业多元化格局即使初步现成，但没有一个业务能组成对企业实际支撑，且各业务在本身领域内缺乏竞争力，对这些业务应采取何种发展思绪、怎样进行管理；3、企业长久以来缺乏整体层面战略规划和组织实施能力，怎样确保新企业战略能得到有效实施并在执行过程中逐步完善；客户关键问题第83页

y处理方案：1、经过对现有金属材料流通行业价值转移分析，提议客户改进原有经营模式，从以批发为主销售模式向经过发展金属材料增值服务面向直接用户销售模式转变；2、在分析各多元化业务市场发展前景和企业当前竞争力情况基础上，结合企业现有内部能力和资源现实状况，提出了以资本运作进行企业多元化产业经营思绪和详细办法；3、围绕主业增值服务，为企业选择了与金属材料流通有极强相关性且发展前景十分辽阔新兴业务，做为企业未来新利润增加点；4、结合企业组织架构优化，将企业原有战略规划职能进行了重新归并和强化，为企业战略有效实施奠定了组织上保障；y项目组所做工作第84页本次项目工作成果1、对企业内部能力进行了认真分析，指出了企业在内部管理上存在问题及改进提议；2、为客户提供了明确主体发展战略，明确了战略发展方向；3、向客户指明了实现战略努力方向，使企业得以致力于主营业务领域关键能力建设；4、进行了组织架构及管理模式优化设计，保障了战略有效实施。第85页

y咨询师凭借丰富咨询经验和对中国企业实际情况了解，在对企业和很多行业进行深入分析基础上，充分发挥创新精神，为企业制订发展前景十分辽阔且含有可操作性全新战略方案，得到了企业中高层管理管理者充分认可。

y顾问们在工作中所表现出了应有专业水平和敬业精神，为员工树立了榜样，同时经过此次咨询也对企业管理工作产生了巨大推进作用。客户对于本次项目评价第86页项目背景及目标项目内容和思路项目工作步骤和主要工作成果项目安排、运作方式y相关咨询案例举例y管理咨询简介目录第87页y管理顾问企业介绍y成立于1992年，是中国本土最大和最早管理咨询企业之一，总部位于北京，在上海和广州设有分企业。截至当前，y拥有400名全职专业咨询顾问和研究人员。y管理顾问企业特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践珠联璧合。y管理顾问企业拥有一支毕业于国际国内一流商学院强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业实际工作经验。10名合作人拥有证监会认可上市企业独立董事资格。取得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）和世界银行（WorldBank）正式咨询资格。第88页中国第一家专业商业风险咨询企业中国第一家在香港开设子企业咨询企业中国咨询业第一起企业吞并案承接企业中国第一家有限合作制风险投资机构创办者中国第一家获邀参加世界著名瑞士达沃斯“世界经济论坛”咨询企业中国第一家在“哈佛中国评论”年会上演讲咨询企业中国惟一参加“中国企业家论坛”首届年会咨询企业中国第一家为抗击SARS医护人员捐资建雕塑咨询企业y在中国管理咨询业界创造“第一”第89页当代管理理论传输者东方管理方法创造者复杂管理问题处理者成功管理经验总结者时代管理创新推进者优异管理人才培育者帮助中国企业争创一流，建立连续发展关键优势y管理顾问企业使命和宗旨第90页y管理顾问企业优势在于其强大国际和国内背景，以及将西方当代管理理论和经验与中国市场与环境相结合关键能力。同国际著名管理咨询企业相比，y对中国企业了解更深入、更全方面，拥有更丰富本土企业经营管理实践经验，因而能提供更实用和更有效专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，y站在更高国际角度，含有丰富国际管理实践经验和更系统西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来显著实际效果又适合企业特色高质量管了解决方案y管理顾问企业优势y管理顾问企业五大优势是：1、对西方当代管理精深了解和实践经验与中国市场丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标