8D问题系统的常用工具

8D培训教材

The8-DMethodology第1页课程内容背景及问题8D系统介绍实施8D好处D1-D8详细说明D1-D8问题及惯用工具第2页

8Discipline-AProblemSolvingMethodology

（一个问题处理方法）第3页处理问题方法—4.14.1.1(QS9000:1998)

当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效处理问题方法。当出现外部不符合时，供方必须按用户要求方法做出反应，参见用户相关文件。8.5.2.1问题处理方法(TS16949:)组织必须含有要求处理问题过程，以识别和消除根本原因。若有用户要求处理问题格式，则组织必须采取要求格式。背景第4页问题是什么？问题：当现实状况与标准或期望发生了差距，即碰到了问题。

過去未來現在目標第5页问题意识标准目标期待水平现实状况况问题创造问题要求条件能力提升消除重复错误WorldWideClass问题◆标准目标-现实状况况=第6页问题结构现象（可感觉、可衡量）一次因（近因）治标n次因（根因）治本第7页问题改进改进发生问题现实状况分析原因分析区分主要原因实施研讨①②③①尽快处理方案②普通处理方案③圆满处理方案为预防问题重复发生制订对策制订对策第8页8D系统

AwarenessofProblem

UseTeamApproach

DescribetheProblemImplementandVerifyInterim(Containment)Action(s)

IsthePotentialCauseaRootCause?

IdentifyPotentialCause(s)SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutionsImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrenceCongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActions

1.2.3.4.5.6.7.8.YES

IdentifyPotentialCause(s)

SelectLikelyCausesIdentifyPossibleSolutions

ImplementPermanentCorrectiveActions

PreventRecurrence

CongratulateYourTeam

VerifyCorrectiveActionsNo第9页处理问题时间结点开始围堵办法内部或外部出现问题努力处理问题收回围堵办法

建立小组评定内部团体永久性办法

验证永久性办法评定是否能够满足全部要求第10页分析和形动The‘disciplines’whichmakeupthe8-DprocessaredividedintoAnalysisandActionsteps.第11页分析第12页形动第13页过程工具过去现在未来第14页过程工具--8D汇报必须回答以下内容供方问题是什么?(D2)问题怎样处理?(D3至D6)未来该问题怎样预防?(D7).用户对零件知识进行了充分论证。完全确定了根本原因并聚焦于该原因。遗漏点已经被识别。确定与根本相匹配纠正办法。纠正办法计划验证已经被确定。包含了实施纠正办法时间计划。有证据显示供方将把纠正办法纳入整个系统。第15页过程工具--8D实施好处供方经过建立小组训练内部合作技巧推进有效问题处理和预防技术改进整个质量和生产率预防相同或类似问题再发生提升用户满意度用户增强对供方产品和过程信心供方和用户能确定根本原因和纠正问题好处

第16页过程工具–实施8D需要支持工具潜在失效模式及后果分析(FMEA)控制计划 生产件同意程序(PPAP)/节拍生产统计过程控制(SPC)试验设计(DOE)QC七大手法等第17页过程工具–实施8D过程普通地，用户会要求应在一定时限内完成8D过程。例子：在福特，该期限是30天。对于一些问题，30天可能不够。当存在要求超出30天情况时，供方应向福特提供最新书面文件指出：为何根本原因没有被确定和验证？供方将怎样计划继续该过程？供方打算完成该过程时间框架？第18页过程工具–关闭8D汇报项目中用户项目工程师负责在开发系统中关闭8D。已经现行生产用户现场工程师应该为以下原因验证其供方已经完成8D过程：问题关闭并不意味着8D关闭。工厂关闭了问题，但假如供方还在继续8D，并不意味着8D终止。第19页项目开发过程中问题提出问题N问题点是供方职责吗?供方在二十四小时内以暂时纠正办法反应供方要求8D在开发中顾客项目问体点在开发系统中标识在开发系统中关闭第20页在现行生产过程中问题提出N问题点是供方职责吗?供方在二十四小时以暂时纠正办法反应供方被要求8D工厂问题点问题问题点到供方改进矩阵用户重新确定职责第21页

D1建立小组第22页选一个提倡者

分析问题类型，有哪

些方面问题及原因

确定团体组员

确定团体职责

确定领导者

开始调查

EstablishingATeam(Flow)第23页Thereisalwaysabetterway!!

凡事一定有更加好方法！了解“我们怎样像团体一样工作”用户团体内部团体定时会议供给商团体Team-to-Team信息沟通第24页团体要求

4-10人

.团体人员过多会失去工作效率，应建立适应团体规模。

建立团体工作方法。便于搜集问题基本数据，方便于问题处理。第25页

TeamOrganizationCross-functionalDesignEngineeringQualityAssurancePurchasingManufacturingEngineeringMaterialControlSales/MarketingEtc.第26页

常见问题及错误问题任命领导者了吗?小组中有分供方吗?小组中有用户吗?小组中有其它相关人员吗?小组头脑风暴活动有书面文件吗?常见性错误所选择完成8D过程小组组员没有技术知识。只有一两个人实施该过程。第27页

D2

问题描述第28页

问题描述以用户术语定义问题（现象）清楚客户投诉及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及搜集问题数据(谁?何时?何地?甚么?为何?怎样?几多?)定义问题可用-图片、形象、图表

第29页

问题描述

Itissometimesdifficulttodefinetheproblemandsortoutrealdifferences.Thefirst,mostimportantstep,however,itto

determinethatthecustomercomplaintisfullyunderstood.5W2H:Who?Identitycustomerscomplaining

What?

IdentitytheproblemadequatelyandaccuratelyWhen?Timing–Whendidtheproblemstart?

Where?

Location–Whereisitoccurring?

Why?

Identifyknownexplanations

How?

Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?

HowMany?

Magnitude–QuantifytheproblemToreducetheriskofmakingwrongdecisions,considerationandanalysisofpotentialproblemsinadvancewillprovidecontingencyactionstomaintaincontrolandprotectthecustomer.5w2H第30页五个为何方法TheFiveWhyMethod第31页五个为何方法TheFiveWhyMethod

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为何会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为何会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为何会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来。”你问：“为何会泄漏？”他答：“因为联结器内橡胶油封已经磨损了。”

金属油封来取代橡胶油封5问

人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，认为就此处理了每一件事情。第32页

问题描述Who(何人)：到底是谁发觉？有谁能够更轻易找出这问题？When(何时)：什么时间发觉？在别时间是否会更易发觉？一定要在这个时间做吗？Where（何处）：当前在何处发觉问题？这个地方跟别处有差异吗？环境、情境、在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？第33页

问题描述

What（什么）：有什么事件问题发生？在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生？Why（为何）：为何问题在这时候才发觉？为何要处理此问题？不做不行吗？How（怎样）：问题是怎样发生？发生过程有次序吗？应怎样做会更加好？HowMany?HowMuch?(有多少):范围有多大？百分比？详细下面例子第34页滚式输送机链罩操作链罩螺栓破损链链轮轴第35页第36页找出前一段现象全部原因后,再反向进行确认（检验没有这个原因，前一段现象是否不会发生）第37页

建立与问题相关数据库

准备过程流程图

问题能够深入再细分吗?搜集当前和历史数据，为深入量化问题描述问题与详细过程关系与用户进行沟通，确保问题描述正确无误

是否确认在一定范围内将问题与每个原因之间建立关系准备对类似问题分析

Ask:Who,What,WhenWhere,How,andHowMuch?执行暂时性纠正办法No(形动计划)

问题描述

ReturntoD1第38页

问题描述对某班学员上班按时情况进行检验，有三分之一人不在

WHY?

学员迟到

交通堵塞汽车晚点没有停车场

睡觉太晚

不好天气

WHY?问题InitialProblemDescriptions

InitialProblemDescriptions第39页问题描述第40页

问题检验清单第41页

常见问题、错误和工具问题问题是否用用户术语描述?问题开始/结束日期列出了吗?缺点率列出了吗?问题频率列出了吗?实际汇报测量列出了吗?要求（规范）列出了吗?常见性错误针对征兆而不是针对真正问题工作对问题根本原因过早假设修订用户对问题描述作为自己描述，这往往只是问题征兆而不是真正问题。质量工具是/否分析排列图流程图 因果图(鱼刺图)第42页

D3

围堵办法/暂时办法第43页

围堵办法落实及时行动或应变行动以控制问题影响范围跟进客戶对于不良品要求落实不良品产品追溯停顿付运或回收客戶不良品(如有需要)清理仓库,工厂,生产中线中不良品或怀疑不良品为预防问题恶化并波汲其它产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采取产品追溯到生产批及评定损失范围安全产品可能要回收最终须验证行动有效性第44页

围堵办法流程图建立实施计划确定围堵办法实施要考虑内部和外部要求实施办法

(Collectdata)方法有效吗?YesNoNoYes关闭问题

第45页

常见问题、错误和工具问题全部可疑地点库存是否清查？供方现场、仓库、分供方现场用户现场、下一个用户现场、其它遏制有效率是多少？遏制有效率是否满意?遏制办法日期列出了吗?筛选结果列出已筛选数，发觉数和缺点数了吗?筛选方法提到了吗？筛选方法是否满意?遏制办法是否单独包含审核？短期纠正办法列出了吗？常见性错误

.筛选材料审核是一个不令人满意遏制办法。全部可疑地点库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具SPC数据FMEA第46页

D4

确定并验证根本原因第47页8-DisciplinesProblemSolving依据过程流程图来分析所全部变差源特征要因图分析全部可能原因及结果建立分析进度表列出全部可能原因分析最有可能根本原因确定数据来验证这些根本原因搜集适当信息和数据分析数据这些数据能够确定根本原因吗?确定其它相关处理方案执行此方案问题降低了吗?问题处理了吗?确定并验证根本原因第48页确定并验证根本原因首先考虑一下出现当前情况可能原因。集中精力考虑手头现有资料，同时注意倾听他人意见。尽力做到客观地去对待问题会使你将那些表面上看来错综复杂问题简单化。Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效应分析图(鱼骨图)

锁定最少3个主要原因及预计各项发生比率5‘Why?’# 5个’为何?’如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检

第49页鱼骨图/因果图第50页功效分析系统/零部件/生产过程单独列出全部功效应用技术：功效树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图第51页故障树分析FaultTreeAnalysis(FTA)房间变暗第52页故障树示例:“压力容器爆炸”和

D3>1D4>1D1>1D2和D5压力容器爆炸压力容器不能正常工作该容器要求使用条件太高以致引发故障压力过高引发壓力容器爆炸环境条件不可接收引发压力容器爆炸安全X未开启装满了水压力太高安全X有故障X安装错误压力开关未开启压缩机工作正常第53页潜在失效原因/机制

设计微弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当纠正办法第54页潜在失效原因/机制设计经典失效原因要求材料不对 设计寿命预计不妥应力过大 润滑能力不足维修保养指导不妥 环境保护不够计算错误经典失效机制变形(yield) 疲劳材料不稳定 蠕变(creep)磨损 腐蚀第55页潜在失效原因/机制过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑试验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清词语(操作工错误，机器失误)经典失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不准确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不妥/无润滑，漏装/错装零件第56页

常见问题、错误和工具问题进行鱼刺图分析了吗?进行是非分析了吗？识别出根本原因是否可接收?提出根本原因是真正根本原因吗?列出每一个根本原因贡献率？过程根本原因是否小组公认?系统根本原因是否小组公认?根本原因验证了吗? 依据问题状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为何”了吗?漏点是否被识别? 现有控制系统是否能探测问题?第57页

常见问题、错误和工具

现有控制系统是否能探测问题?探测问题控制系统能力是否被验证?改进控制系统需求是否被评定?错误申明根本原因不是真正根本原因，操作者错误、准备问题，或者是问题征兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图FMEA是否分析DOE稳健设计第58页

D5

选择和验证根本原因第59页验证根本原因建立假定

/需要纠正办法

(防错)多方论证相关纠正办法选择最好方案考虑相关系方案风险验证纠正办法确定根本原因选择和验证根本原因第60页选择和验证根本原因

采取适当行动以停顿问题及不良再发生取缔及修正问题根源修正制程令过程再次受到控制

第61页评定可择方案要找出处理问题最好方法，就要对全部可择方案进行评定。只有一个可行处理问题方法几乎是凤毛麟角。假如看上去只有一个处理方法，那么怀疑没有充分探索全部方法才是明智行为。

第62页制约条件能够把一些或全部主要制约条件加到可择方案上，方便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对处理方案评定，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（能够達到目標？成效）时间（花多长时间？）第63页制约条件比如：计算机系统假如清单上可择方案计算机系统比你所需要功效更多一些，但比你所愿付出价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长一段时间进行培训，你可能在现阶段就会拒绝它。

第64页利弊法在对可择方案加上制约条件后，你选择就剩下极少了。这时你需要采取利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观原因第65页利弊法-以计算机系统为例：·可择方案1：价廉物美系统。——利：它恰好满足要求。——弊：存放量有限。·可择方案2：标准化系统。——利：它完全满足要求。——弊：需要进行某种培训。·可择方案3：豪华系统。——利：它功效比原来多。——弊：价格比你所能支付高15%。经过认真评定，淘汰那些完全不切实际提议。第66页可能性程度处理问题可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这么你就会更加好地了解哪些可择方案更能处理问题。·可择方案1：假如业务扩大话，该系统不太可能继续满足要求。·可择方案2：该系统可能会满足你要求，但需要花额外培训费用。 可择方案3：它很有可能满足你要求，即使价格比你预算高。

第67页改进之道

★搜集到了足够相关该问题信息。★对信息进行了分析。★为处理问题尽可能多地想出可择方案。★依据成本、可获性和时间去衡量你选择。★找出了利和弊。★研究了不一样处理方法成功概率，有较可能，有很可能，有完全可能。★知道问题总是有方法处理。第68页决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，依据逻辑作出决议看起来好像已经应用了推理方法。通常这就使他人比较轻易接收你决议，你也比较轻易解释是怎样作出决议。第69页作出一个符合逻辑决议·权衡抉择，以数值形式打分这么能够澄清思绪。·从列举和评定方案中选出一些较优方案，排除其它选择。·从剩下较优方案中，选出最有可能到达预期结果方案。

第70页直觉决议法当缺乏足够信息时，依靠是你本能——一个“强烈反应”即“直觉”。直觉与严密逻辑一样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采取直觉决议比采取逻辑决议可能更恰当；当存在很大不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理可择方案，而且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积经验第71页咨询假如这个决议可能会直接影响到他人。比如工作调动，向他们进行咨询能够使你评定正在考虑相关意见好处，甚至找到新处理方法。第72页逻辑决议-改进之道

★作出合乎逻辑决议，不是带有偏见决议。★当无法用逻辑决议时，使用你直觉。★仔细斟酌决议效果。★向会受到决议影响任何人进行咨询。★能接收一个不一定十全十美决议。★考虑过问题需要是暂时性处理，还是一劳永逸处理。检验一下决议是否永久性地处理了问题。

第73页执行计划将处理方案付诸实施，需要计划好该做事情。必须执行计划，务必使问题得到处理。必要话，采取补救办法。它就像一张地图，能够指导你在实施决议波折里程中勇往直前。

第74页执行计划把需要做任务列个表。·确定任何可能会出现障碍，比如缺乏技术或资源，而且尽力完善。·将详细任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。

第75页执行计划让员工知道处理这个问题将会怎样对事情有所帮助，说服他们接收，应把存在问题讲透详细说明变革将会得到好处，使他们愈加愿意接收你处理方案。

第76页

常见问题、错误和工具问题 办法日期是否指示？申明办法是否覆盖全部过程根本原因？申明办法是否覆盖全部系统根本原因？办法是否充分考虑问题时间？办法是否充分考虑条件? 办法是否充分考虑了对立性要求?办法是否充分考虑问题大小?质量工具 因果图设计验证和汇报(DVP&R)FMEA稳健设计第77页

D6

执行和确认永久性办法第78页选择和验证根本原因选择纠正办法建立纠正办法实施计划评审FMEAAPQP/工程更改识别主要，安全‘关键特征评审控制计划及过程控制要求等生产过程控制（SPC）第79页选择和验证根本原因审核数据以确保纠正办法效用

检验资料数据及催势以确保问题已经有效处理如相关行动未能有效，须返回根源问题分析

第80页

常见问题、错误和工具问题有列出纠正办法有效率吗?有效率经过验证了吗?生产能力废品Dock审核回收量回收分选结果保修办法列出探测办法了吗?质量工具FMEA是/否分析SPCPPAP第81页

D7

预防再发生办法第82页预防再发生办法向全员通报实施办法建立一个实施流程图做些必要改进以预防再发生建立标准化第83页预防问题再发生采取预防办法以预防问题再发生

将相关办法应用于其它类似制程或产品上，以消除潜在问题采取防错法工具、标准化、久远方案制订后培训

第84页预防问题再发生---防错法工具目标是,使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能预防差错,从而防止在生产过程中发生令人失望,因为疏忽造成人为差错.比如:用一些颜色标注组件(如各种不一样制动