人力资源管理体系案例分析报告

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

案例分析

-人力资源管理体系-

上海，年07月25日SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第1页Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容 页码1. 概述 32. 固定酬劳(年薪+福利) 83. 业绩评价和激励 22

3.1 工业类SBU总经理年度考评和激励方案 30

3.2 金融类SBU总经理年度考评和激励方案 35 3.3 SBU总经理业绩管理流程 38 3.4 总部职能部门总经理年度考评和激励方案 47 3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程 73 3.6 总部职能部门员工业绩考评和激励方案 77SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第2页1.概述SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第3页人力资源管理体系设计是项当前期工作延续XXX集团采取是战略控股方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位正、副总经理。总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和对应支持功效。人力资源管理部使命是建立、培养和发展一支高素质经营管理队伍，主要负责制订和执行集团总体人力资源管理政策。项当前期工作还明确了人力资源部详细设置：部门结构和内部职责分工人员编制岗位描述SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第4页人力资源部组织机构和职能、岗位设置人力资源部

(总经理1人)人事行政和政策

2人培训发展组

1人集团人力资源发展规划制订高级管理人才招聘高级管理人才库建立关键团体业绩考评管理关键团体酬劳激励管理关键团体组员发展潜力评定总共5人关键团体管理

总经理兼主管，其余1人集团总部人事管理政策制订集团总部职能岗位招聘集团总部职能人员业绩考评管理集团总部薪酬福利管理薪酬行情调研人事行政事务管理(档案管理，劳动协议和人员调动等)集团人才培训计划制订培训活动组织培训调研职业发展规划和指导SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第5页XXX集团总部人力资源管理体系由以下4个部分组成人力资源管理酬劳体系收入结构固定酬劳业绩激励全员持股方案招聘管理SBU正、副总经理招聘流程总部员工招聘流程业绩评价SBU正、副总经理经营业绩评价总部职能部门总经理工作业绩评价总部职能部门员工工作业绩评价员工培训集团培训管理流程SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第6页XXX集团需要在完善固定酬劳同时，引进激励计划变动酬劳目标结构现实状况固定年薪固定酬劳职务主要性岗位所需能力和经验市场薪酬行情由集团领导层磋商决定年薪+福利业绩激励全员持股计划变动酬劳经营业绩完成程度战略目标对集团贡献大小SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第7页2. 固定酬劳(年薪+福利)SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第8页不一样职级总部人员月薪适合用于不一样工资段范围工资

序列工资范围(元/月)管理职级1234总裁级10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700专业职级*6,00010,800*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,00018,000副总裁级部门

总经理级高级员工级(II)普通员工级高级

员工级(I)SBU总经理级SBU副总经理级SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第9页每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员定薪和晋级123458职位等级职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工(II)高级员工(I)普通员工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工资等级XXX集团总部员工工资表单位：元/月76SBU总经理SBU副总经理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第10页在每年员工工资晋级评定后，企业需要对工资表中每档工资金额进行检讨修订，以适应明年需要操作方法每年年底进行依据工作业绩评定由各级考评人依据成绩确定晋升级数晋级标准为：总体评分好：晋升二级

总体评分普通：晋升一级

总体评分不理想：保持原工资级别由原来月工资等级向前晋升一至二级员工工资晋级整个工资表中金额作适当调整工资表年度调整每年年底调整，制订下一年度工资表调整依据

-同行业薪酬增幅水平

-通胀水平

-企业盈利情况集团董事会确定年度工资预算人力资源部进行详细调整操作，并报薪酬管理委员会同意SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第11页由集团负担培训费用，参加全脱产培训人员，其薪资待遇和服务期限管理应该作出专门要求内容培训人员薪资待遇薪资晋级调整培训后服务年限管理提议办法按照培训前评定级别发放以培训成绩作为晋级评定标准：

优： 晋升二级

良好： 晋升一级

良好以下： 保持原工资级别集团企业在培训前与受训人签署培训协议，要求培训期间和培训后双方权利和义务要求培训后服务年限和违约经济赔偿责任SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第12页企业住房福利其它国家法定福利假期XXX集团总部需要建立完善员工福利体系XXX集团总部员

工福利体系组成养老金医疗保险住房公积金失业保险金方案一：建立员工购房计划方案二：发放住房补助年假法定公众假期婚、丧假产假、哺乳假探亲假员工附加商业保险定时体检SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第13页法定社会统筹保险福利是员工福利体系基础内容1234序号项目企业缴费百分比*员工个人缴费百分比**备注养老金医疗保险住房公积金失业保险金国家地方法定社会福利项目一览表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%缴费工资基数： -上限为3015元 -下限为603元缴费金额： -上限为282元 -下限为84元*以上百分比以月工资额为基数计算实际缴费金额**个人缴费部分调整百分比按国家每年颁布要求执行SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第14页各类假期制度是完善福利体系主要组成部分法定公众假期带薪年假婚假假期种类内容提议政策丧假产假探亲假(可选)病假事假元旦五一国庆春节年中员工可自行支配带薪假期员工在转正后登记结婚，可享受婚假女性员工享受产假未成婚外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假出具市级医院病假单或区级医院急诊证实，视为病假因私事告假，视为事假按国家法规执行总裁25天副总裁25天晚婚者为10天非晚婚者为3天产前15天产后75天探亲假10~20天/年(不计旅程)休探亲假者不能再休年假休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资按日扣发50%工资(工伤除外)按日扣发工资部门总经理20天高级员工15天普通员工12天直系亲属3天非直系亲属1天如遇剖腹产或难产，再加30天员工直系、非直系亲属过世，可申请丧假因公负伤员工因公负伤或患病，能够享受病假按劳动法相关内容要求执行SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第15页实施员工住房计划，能够采取设置住房专题基金方法，也能够采取在基本薪酬外加发住房补助方法住房方案1住房方案2建立员工住房补充基金计划员工按不一样职级和服务年限享受不一样程度住房贷款每个月发放住房补助按职级不一样，分别享受不一样水平补助标准企业为每个员工设置一个住房基金帐户企业和总部员工每个月各按10%工资百分比供款，存入住房基金帐户,员工供款部分从当月工资中扣除服务满2年以上者，能够动用帐户中基金购房期间离开企业，只可取回员工供款部分购房后企业另行与员工签署相关服务和违约还款协议集团总裁： 3000元/月集团副总裁: 2200元/月总部职能部门总经理： 1500元/月高级员工： 500~900元/月普通员工： 225元/月概述内容SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第16页设置住房专题基金和发放住房补助两种方法各有利弊住房方案1住房方案2对于有购房需求员工有很大吸引力有利于长久保留员工简便明了，操作简单，降低企业后续工作量产生纠纷潜在可能性小不论有没有置业需求，对全部员工都有吸引力优点缺点操作繁琐，增加企业工作量如发生购房后离职，会使处理手续较复杂需要有补充相关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施作为收入一部分，需在当月缴纳个人所得税员工购房时，资助力度较小SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第17页集团总部福利体系还应该照料到工作午餐和员工身体健康等方面员工附加商业保险序号其它福利项目集团企业为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引发医疗费用1提议内容健康检验2每六个月组织一次总部员工医疗体检，可包含家眷在内工作午餐补助3总部员工享受午餐补助，每人300元/月SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第18页基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定酬劳进行评定调整下达依据提出整理分析初审核修改决议实施监督年度工资预算总部人力资源部执委会集团董事会依据企业盈利情况确定工资调整政策和标准搜集薪酬行情和上海地域通胀水平情况确定每级工资调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核同意执行上报上报薪酬管理委员会SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第19页在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资调整幅度(1)依据提出整理分析主要工作任务确定下年度集团总部工资预算将预算下达给执委会主要负责部门集团董事会主要工作任务依据总预算和当年度集团盈利情况，确定总部员工工资调整标准和大致幅度主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务确定各工资等级上调幅度，确保总量控制在工资预算之内方案上报给执委会审议主要负责部门总部人力资源部主要工作任务汇总当年度薪酬市场行情搜集同行业企业工资调整幅度信息搜集当年度上海地域通胀水平信息主要负责部门总部人力资源部SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第20页主要工作任务执委会对上报方案进行审议提出修改意见主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务人力资源部对方案进行修改主要负责部门总部人力资源部主要工作任务同意方案下达方案明确实施生效期限主要负责部门薪酬委员会主要工作任务以更新工资表执行工资政策主要负责部门总部人力资源部初审核修改决议实施监督主要工作任务(略)主要负责部门在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资调整幅度(2)SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第21页3.业绩评价和激励SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第22页建立完善经营业绩评价和酬劳激励体系应遵照以下5个标准12345奖励公正以经营业绩为导向与收入挂钩标准透明简便，可操作衡量指标合理业绩管理和酬劳激励体系SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第23页业绩评价和酬劳激励体系是规范员工行为，实现集团目标有力伎俩吸引和保持一支高素质经营管理队伍创造一个激励员工实现目标工作环境提倡以业绩为导向集团理念提升自主管理水平目业绩评价酬劳激励集团目标SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第24页业绩评价和酬劳激励体系运作起始于目标制订，最终以酬劳奖励兑现实现对员工贡献必定制订年度

经营目标确定经营业绩

考评标准设计经营业绩

考评指标核实指标达成

和年度红利分配公式年度红利

兑现方式从目标设定开始业绩衡量指标明确，标准公开以目标对应要求为标准，而不是人与人之间横向比较由直属上级主持目标业绩考评用面谈、对话、沟通方式达成考评结果业绩考评结果及时反馈给被考评人SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第25页XXX集团酬劳激励体系主要针对两个管理层次集团薪酬

激励体系集团高级管理人员总部职能部门总经理二级企业正、副总经理总部员工高级员工普通员工SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第26页经过系统地组织，才能切实进行业绩管理详细操作(1)工业类SBU总经理考查对象总部职能部门总经理总部职能部门员工SBU战略经营性指标完成情况和企业关键能力培养年度SBU盈利水平股东资产增值保值考评重点推行本部门职能管理和服务功效成效能否向集团决议提供令人满意咨询分析提议和方案策划本职员作完成是否到达要求要求SBU每股税后利润完成水平SBU净资产盈利水平应收帐款(或坏帐损失)控制详细考核内容推行部门职责工作质量推行部门职责工作效率本部门人员管理成效部门费用控制工作任务完成质量工作任务完成效率工作能力工作态度考评形式

和方法任期内战略目标分解到各经营年度进行各经营年度目标管理考评定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述年度目标管理考评定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述年度目标管理考评定性指标为主，定量指标为辅定性指标用文字定义描述考评人集团执委会集团执委会主管副总裁本部门总经理金融类SBU总经理SBU战略经营性指标完成情况和企业关键能力培养年度SBU盈利水平股东资产增值保值SBU每股税后利润完成水平SBU净资产盈利水平坏帐损失控制任期内战略目标分解到各经营年度进行各经营年度目标管理考评定量指标和定性指标相结合定量指标依据经审计年度财务报表数据为准定性指标以文字定义描述集团执委会SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第27页经过系统地组织，才能切实进行业绩管理详细操作(2)工业类SBU总经理考查对象总部职能部门总经理总部职能部门员工考评周期每年年底考评一次，年中进行期中回顾每六个月考评一次，两次考评平均成绩作为年度考评成绩每六个月考评一次，两次考评平均成绩作为年度考评成绩考评用表见样表1见样表2见样表3工作业绩

和分红基金(奖金)

挂钩

公式分红基金=[税后利润-(净资产+长久负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此提议为6%分红系数：提议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金分配视SBU管理层人数规模而定年底红利= 基本年薪X

系数系数视年度考评成绩总体评分而定：

好：系数范围0.3~0.4 很好：系数范围0.2~0.3

普通：系数范围0~0.2

不理想：不予分配年底 红利

年底奖金=基本年薪X系数

系数视工作表现考评总体评分而定：

-高级员工：

好：系数范围0.2~0.25

普通：系数范围0~0.2

不理想：系数范围0

-普通员工：

好：系数范围0.1~0.15

普通：系数范围0~0.1

不理想：系数范围0金融类SBU总经理每年年底考评一次，年中进行期中回顾见样表1分红基金=[税后利润-(净资产+长久负债)X资本市场平均收益率]X分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此提议为8%分红系数：提议为2%~4%，由集团董事会在年初确定分红基金分配视SBU管理层人数规模而定SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第28页合理职责分工是确保业绩管理取得成效基础之一集团董事会是XXX集团最高权力机构，它负责：对集团执委会组员工作业绩评价当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考评结果持有异议，在人力资源部协调下对申诉进行仲裁集团董事会考评人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价总部管理层人员，他负有以下责任：与被考评人设定年度工作目标，制订目标契约在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾对被考评人业绩完成情况作出客观评价对被考评人能力、潜力和未来发展作出评价与被考评人就考评结果进行反馈沟通参加业绩考评培训，掌握业绩管理方法原理和实施流程当发生异议仲裁时，就已经有评价结果作出合了解释考评人总部人力资源部被考评人组织集团高层管理人员进行业绩考评培训确定分发和保管各类考评文件和表格对各级考评人业绩管理提供咨询指导意见考评结果整理、分析和保管协调对考评异议仲裁调研目标管理实效对流程改进提出提议配合考评人制订年度目标契约提出个人关于工作能力发展计划如实汇报目标实施中，接收指导和监督配合考评人顺利完成业绩评定如有异议，循正常路径向集团人力资源部反应SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第29页3.1工业类SBU总经理年度考评和激励方案SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第30页SBU总经理平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅固定(30%)浮动(70%)收入确定依据平均年收入组成职务主要性所需能力和行业资历市场薪酬行情年度战略经营性指标完成情况年度财务指标完成情况集团执委会对该SBU管理能力评价对集团长久贡献长久发展潜力基本年薪年底分红长久

激励收入长久激励收入年底分红基本年薪组成百分比SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第31页工业类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(1)财务指标年度税后利润水平净资产收益率年底应收帐款水平考评和分红奖励标准分红基金核实公式年度红利核实方法考评内容在集团企业建立SBU高层管理人员分红基金，用于核实整个SBU高层管理人员年底红利可分配额在每个财政年度末就实现税后利润水平和净资产盈利能力核实分红基金年底红利在分红基金中可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标完成情况战略性经营指标在分红基金分配权重中占60%，财务指标分配权重占40%当净资产收益率高于10%时，才能进行年底红利核实分配SBU总经理在年底红利可分配额中提取百分比由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年底红利，以往经营年度已分配未提取红利50%用于填补亏损年底应收帐款超出年初制订目标水平，则不予分配年底红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长久负债)X资本市场平均收益率]X分红系数年度红利可分配额：分红基金X百分比系数百分比系数视SBU管理层副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定一年期国债利率水平加2%，在此提议为6%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，提议定为2%~4%分红系数战略经营性指标

年底红利可分配额年底红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩系数SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第32页工业类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(2)红利按SBU财务数据核实，但红利分配不在SBU税后利润中提取集团企业另外出资，为SBU高层管理人员红利基金提供资金起源年度红利可分配额40%在当年以现金形式发放(在SBU年底应收帐款低于目标水平前提下)其余60%转换成SBU股份形式托管于集团企业股份转换数量按到时SBU帐面净资产值折算，并享受对应股利股利以现金形式由集团企业发放因现金收入产生个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损年度，托管帐户中全部股份50%用于填补亏损托管股份在任期内不能提前兑现成现金假如因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团企业回购赎回价格：SBU每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团企业在年初确定年度红利

发放管理SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第33页屯河股份总经理1998年度年底红利分配例子(1)企业1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长久负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长久负债)X资本市场平均收益率]X分红系数工业类企业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万总经理年底分红=110万X40%=44万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以市价折成屯河股份)前提公式结果分配方式SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第34页3.2金融类SBU总经理年度考评和激励方案SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第35页金融类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(1)考评和分红奖励标准分红基金核实公式年度红利核实方法考评内容在集团企业建立SBU高层管理人员分红基金，用于核实整个SBU高层管理人员年底红利可分配额在每个财政年度末就实现税后利润水平和净资产盈利能力核实分红基金年底红利在分红基金中可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标完成情况战略性经营指标在分红基金分配权重中占60%，财务指标分配权重占40%当净资产收益率高于12%时，才能进行年底红利核实分配SBU总经理在年底红利可分配额中提取百分比由集团薪酬委员会决定如发生经营性亏损，则不予分配年底红利，以往经营年度已分配未提取红利50%用于填补亏损年底坏帐损失超出年初制订目标水平，则不予分配年底红利，直至低于目标水平[税后利润-(净资产+长久负债)X资本市场平均收益率]X分红系数一年期国债利率水平加2%，在此提议为8%左右资本市场平均收益率由集团董事会在年初确定，提议定为2%~4%分红系数年度红利可分配额：分红基金X百分比系数百分比系数视SBU管理层副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定财务指标年度税后利润水平净资产收益率年底应收帐款水平战略经营性指标

年底红利可分配额年底红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩系数SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第36页金融类SBU总经理年度考评和年底红利分配方法(2)年度红利

发放管理红利按SBU财务数据核实，但红利分配不在SBU税后利润中提取集团企业另外出资，为SBU高层管理人员红利基金提供资金起源年度红利可分配额40%在当年以现金形式发放(在SBU年底坏帐损失低于目标水平前提下)其余60%转换成SBU股份形式托管于集团企业股份转换数量按到时SBU帐面净资产值折算，并享受对应股利股利以现金形式由集团企业发放因现金收入产生个人所得税，由企业依法代扣代缴在发生经营性亏损年度，托管帐户中全部股份50%用于填补亏损托管股份在任期内不能提前兑现成现金假如因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团企业回购赎回价格：SBU每股收益X市盈率倍数市盈率倍数由集团企业在年度确定SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第37页3.3SBU总经理业绩管理流程SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第38页确定集团战略目标SBU总经理经营业绩考评管理流程(1)经营目标和业绩契约制订流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部执委会薪酬管理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决议Decision实施Implementation监督Supervision制订集团战略目标制订SBU战略目标确定SBU战略目标制订集团未来二年经营目标集团年度经营目标分解提出各SBU年度经营目标审议目标可行性适当修改年度经营目标指标确定各SBU业绩目标

和考评奖励方法组织定时期中业绩回顾审议SBU年度经营目标与执委会共同商讨目标明确年度业绩目标

和考评奖励方法确定SBU年度经营目标签署书面业绩目标

管理契约接收定时期中业绩回顾目标分解上报上报主持定时期中

业绩回顾下达下达提供意见汇总上报对各SBU考评奖励方法提供咨询意见立案SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第39页使用业绩契约能够规范对各SBU经营目标考评和人员奖励(1)依据提出整理分析主要工作任务制订集团战略目标制订各SBU战略目标主要负责部门集团董事会SBU董事会主要工作任务分解集团战略目标到各经营年度分解各SBU战略目标到各经营年度主要负责部门执委会SBU董事会主要工作任务分解集团年度经营目标确定集团对各SBU资源分配回顾各SBU历年年度经营目标水平和业绩完成情况评定当年度经济和市场环境主要负责部门执委会总部人力资源部主要工作任务提出各SBU年度经营目标提出各SBU考评标准和考评方法明确考评指标依据上述经营目标水平，制订奖励标准平衡、汇总集团企业提出SBU年度经营目标和各SBU本身目标水平主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部SBU董事会SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第40页使用业绩契约能够规范对各SBU经营目标考评和人员奖励(2)主要工作任务汇总各SBU年度经营目标平衡结果审议这些目标与集团下达目标差异程度提供各SBU历年业绩完成统计SBU董事会向执委会提供意见，共同商讨目标制订主要负责部门执委会总部人力资源部SBU董事会主要工作任务适当修正部分经营考评指标制订详细年度经营业绩考评方法制订详细奖励方法主要负责部门执委会和薪酬管理委员会总部人力资源部主要工作任务向SBU董事会下达年度经营目标下达考评方法和奖励方法确定书面业绩目标管理契约条款主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部主要工作任务SBU董事会将考评指标分解到SBU各高层管理人员各SBU高层管理人员和SBU董事会签署书面业绩目标管理契约业绩契约立案存档主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修改决议实施监督主要工作任务监控SBU经营过程依据外界改变，适当修正部分经营指标诊疗经营过程中不能按目标进度执行计划原因提供处理方案组织定时期中业绩回顾，普通在每年6~7月份主要负责部门执委会SBU董事会总部人力资源部SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第41页业绩契约需要具备必要内容，并按一定要求去制订，才能发挥效力(1)定义需要完成工作说明要到达结果业绩契约主要内容内容和要求列出衡量业绩办法双方协商达成目标是可衡量目标能够适当修正目标客观实际目标完成有时间期限目标设定标准业务目标(与任务职责相关目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提升技能目标)上述两类目标都应包含在业绩契约中，并列出各自实施步骤在业绩回顾中进行评价目标种类专业知识沟通能力创新进取性项目管理能力分析决议能力能力和专业

背景要求领导组织能力规划能力适应性SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第42页业绩契约需要具备必要内容，并按一定要求去制订，才能发挥效力(2)业绩衡量

指标指标要求SBU业务目标(与任务职责相关目标)个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提升技能目标)上述两类目标都应包含在业绩契约中，并列出各自实施步骤在业绩回顾中进行评价目标实施成本控制培训投入/员工发展市场拥有率质量控制人员流动率客户满意度SBU税后利润每股盈利水平

指标尽可能量化定性指标描述要含义明确业绩考评双方对定性指标衡量标准了解相同战略经营性指标财务指标表格式样见附表1新产品盈利率SBU销售收入净资产收益率SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第43页SBU总经理经营业绩考评管理流程(2)考评奖励操作流程SBU管理层SBU董事会总部人力资源部集团执委会薪酬管理委员会集团董事会依据Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初审核Pre-review修改Revision决议Decision实施Implementation监督Supervision业绩契约业绩考评准备提出对业绩完成

情况评定提出年度经营目标和今后培训发展方向兑现奖惩同意相关物质奖励和职务调动业绩回顾准备本身业绩和

存在问题回顾与集团企业商讨下阶

段业务目标和本身发

展意见执行上报下达提供考评提议和相关考评样表考评成绩归档检讨业绩管理流程SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第44页对各SBU总经理业绩考评不但要重视经营指标完成情况，而且要重视其现有能力和发展潜力评价(1)依据提出整理分析主要工作任务(略)主要负责部门执委会主要工作任务(略)主要负责部门主要工作任务考评人和各SBU中被考评人拟订年度业绩回顾需涵盖问题起草详细问题清单总部人力资源部对上述清单确定提供意见提供相关考评样表主要负责部门执委会SBU管理层总部人力资源部主要工作任务(略)主要负责部门SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第45页对各SBU总经理业绩考评不但要重视经营指标完成情况，而且要重视其现有能力和发展潜力评价(2)主要工作任务评定各级SBU管理人员经营指标完成情况评定各SBU管理人员能力，技能和发展潜力提出目标执行过程中存在问题主要负责部门执委会SBU管理层主要工作任务提出下年度经营目标提出相关人员职业培训发展需求提出相关职务晋升或调动主要负责部门执委会SBU管理层主要工作任务按照业绩契约制订奖惩管理方案审批奖惩方案和相关职务晋升和调动安排主要负责部门集团董事会执委会主要工作任务向SBU董事会下达上述内容SBU董事会落实执行SBU管理层兑现奖惩考评成绩归档主要负责部门SBU董事会SBU管理层总部人力资源部初审核修改决议实施监督主要工作任务检讨整个业绩管理运作流程，提出优化和完善提议对业绩契约制订和执行结果作出分析，完善业绩契约制订方法组织业绩管理培训活动主要负责部门总部人力资源部SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第46页3.4总部职能部门总经理年度考评和激励方案SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第47页集团总部职能部门总经理平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅基本年薪年底分红长久

激励收入固定(70%)浮动(30%)收入确定依据长久激励收入年底分红基本年薪平均年收入组成职务主要性所需能力和行业资历市场薪酬行情执委会对其工作业绩评价本部门管理能力评价对集团长久贡献长久发展潜力组成百分比SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第48页战略控制部总经理考评奖励方法考评和

分红奖励标准分红基金

核实公式考评内容考评成绩取决于集团对战略发展部工作完成成效满意程度采取年度目标管理方法进行考评年底分红水平取决于当年度集团整体盈利水平年底红利=基本年薪X系数系数提议不超出0.4，详细视考评成绩而定年底红利以现金形式发放年度红利

发放管理基础研究汇报与专题研究汇报质量战略制订质量计划制订监控分析汇报质量整合方案质量SBU投资论证汇报质量部门费用控制SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第49页综合评价以下13个方面工作内容，能够得出对战略控制部总经理总体业绩评分考评内容分数栏11、SBU非收购性重大投资项目论证及时性12、SBU非收购性重大投资项目论证质量13、对德隆集团和本部门创新提议8、整合方案及时性9、整合方案质量10、SBU满意程度4、战略及年度计划制订优劣5、监控分析汇报及时性6、监控分析汇报质量7、监控分析汇报参考价值1、基础研究汇报与专题研究汇报及时性2、基础研究汇报与专题研究汇报质量3、基础研究汇报与专题研究汇报参考价值好普通不理想总体评分很好好普通不理想很好SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第50页对战略控制部总经理详细考评内容(1)定义：汇报提交是否按时1、基础研究汇报与专题研究汇报及时性好： 一贯按时很好： 仅出现一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延得分：定义：汇报分析是否全方面，数据是否准确，是否发掘了深层次问题定义：是否对决议含有参考和借鉴意义2、基础研究汇报与专题研究汇报质量3、基础研究汇报与专题研究汇报参考价值好： 一贯全方面、准确很好： 仅出现一次拖延普通： 出现二次以上错误或不完善不理想： 出现三次以上错误或不完善好： 一贯非常有用很好： 仅出现一次拖延普通： 出现二次以上偏差不理想： 出现三次以上偏差评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第51页对战略控制部总经理详细考评内容(2)定义：战略及年度计划内容完善程度和战略规划质量水平(评分标准参见“战略评价表二”)4、战略及年度计划制订优劣好： 内容完善，质量水平到达60分很好： 内容完善，质量水平在50~60分之间普通： 内容完善，质量水平到达50分不理想： 内容不完善，质量水平低于50分得分：定义：汇报提交是否及时定义：分析是否全方面而且发掘出深层次问题5、监控分析汇报及时性6、监控分析汇报质量评语：得分：评语：得分：评语：定义：问题暴露准确，办法针对性强7、监控分析汇报参考价值好： 一贯非常准确及有针对性很好： 仅有一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延得分：评语：好： 一贯按时很好： 仅有一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延好： 一贯全方面、准确很好： 仅有一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第52页对战略控制部总经理详细考评内容(3)定义：汇报提交是否按时8、整合方案及时性好： 一贯按时很好： 仅有一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延得分：定义：整合分析合理，方案可操作性强定义：下属SBU对战略控制部所提供服务满意程度9、整合方案质量10、SBU满意程度好： 整合方案质量一贯很高很好： 整合分析较为合理，有一定操作性普通： 整合分析存在漏洞，操作性不强不理想： 整合分析不合理，方案无操作性可言好： 非常满意很好： 较为满意普通： 尚可不理想： 不满意评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第53页对战略控制部总经理详细考评内容(4)定义：汇报提交是否按时11、SBU非收购性重大投资项目论证及时性好： 一贯按时很好： 仅有一次拖延普通： 出现二次以上拖延不理想： 出现三次以上拖延得分：定义：分析论据充分准确、方法合理定义：是否能对集团决议者经常提供关于整个集团或本部门发展新提议和新思维12、SBU非收购性重大投资项目论证质量13、对德隆集团和本部门创新提议好： 质量一贯很高很好： 分析论据较为充分准确，方法也较合理普通： 分析论据和分析方法存在一些问题不理想： 分析论据不充分准确，分析方法不合理好： 一贯能给集团决议者以新启示和提议很好： 经常能给集团决议者以新启示和提议普通： 偶然能给集团决议者以新启示和提议不理想： 极少能给集团决议者以新启示和提议评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第54页人力资源部总经理考评奖励方法高层经营管理人才招聘工作成效集团高层管理人员培训组织工作成效薪酬和激励管理工作成效部门费用控制考评和

分红奖励标准分红基金

核实公式考评内容考评成绩取决于集团对人力资源部工作完成成效满意程度采取年度目标管理方法进行考评年底分红水平取决于当年度集团整体盈利水平年底红利=基本年薪X系数系数取决于执委会对其年度工作业绩考评成绩系数提议最高不超出0.4年底红利以现金形式发放年度红利

发放管理SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第55页综合评价以下12个方面工作内容，能够得出对人力资源部总经理总体业绩评分考评内容总体评分1、人力资源规划质量2、招聘3、集团人事管理政策4、总部薪酬福利管理5、总部职能部门员工业绩管理6、关键团体业绩管理7、关键团体薪酬福利管理8、培训管理9、本部门人员管理10、部门费用控制12、对德隆集团和本部门创新提议11、SBU满意程度分数栏好普通不理想很好好普通不理想很好SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第56页对人力资源部总经理详细考评内容(1)定义：制订集团人力资源战略质量1、人力资源规划质量好： 制订战略符合集团业务战略要求，且成功地进行了落实很好： 制订战略基本上符合集团业务战略要求，能够实施普通： 制订战略存在局部问题，基本上能够实施不理想： 制订战略在实施中存在问题，无法到达目标要求得分：定义：能否及时高效地提供集团战略发展需要合格人才定义：在建立、健全和执行集团人事管理政策上成效2、招聘3、集团人事管理政策好： 能满足集团需要，人才招聘组织管理效率很高很好： 能满足集团大部分需要，招聘组织效率较高普通： 能够提供合格人才，但不够及时不理想： 不能提供合格人才好： 建立起完善人事管理政策和制度，执行效果理想很好： 建立人事管理政策和制度较为完善，基本上到达管理要求普通： 建立起人事管理政策和制度，但需要深入健全，或执行力度需要加强不理想： 未能为集团建立起有效人事管理政策和制度，且执行不力评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第57页对人力资源部总经理详细考评内容(2)定义：总部职能部门员工薪酬福利体系管理成效4、总部薪酬福利管理好： 建立薪酬福利体系能有效吸引人才，为此原因人员年流失率在10%以下很好： 建立薪酬福利体系有一定竞争力，为此原因人员流失率在10%~20%普通： 上述体系存在一定缺点，有待完善，为此原因人员年流失率在20~30%不理想： 上述体系欠缺竞争力，为此原因人员年流失率在30%以上得分：定义：能否为总部职能部门员工业绩管理提供方案咨询和实施提议定义：能否为关键团体业绩管理提供咨询提议和有效服务5、总部职能部门员工业绩管理6、关键团体业绩管理好： 能很好地为总部业绩管理提供有效方案和实施指导很好： 能为总部业绩管理提供较理想方案普通： 能为总部业绩管理提供方案，实施效果普通不理想： 提供方案经实施在员工业绩管理上效果不佳好： 对业绩管理方法提供了有益提议，取得采纳，并组织起高效业绩考评很好： 对业绩管理提出提议有一定建设性，效果尚可普通： 对业绩管理仅能提供普通性提议和服务不理想： 不能对上述管理活动提供什么帮助评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第58页对人力资源部总经理详细考评内容(3)定义：能否为制订关键团体薪酬福利管理提供有价值提议和服务7、关键团体薪酬福利管理好： 为上述活动提供有益提议取得采纳，并能提供高效服务很好： 为上述活动提供提议和服务有一定水准和价值普通： 仅能提供普通性提议，服务效果普通不理想： 对上述活动提供不了什么帮助得分：定义：对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动成效定义：对本部门人员培训发展工作好坏程度8、培训管理9、本部门人员管理好： 能提供高效培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大很好： 能组织起大部分培训活动，有一定效果普通： 能组织起部分培训活动，但反响不大不理想： 未能组织起有效培训活动好： 对本部门人员有系统培养发展计划，且得到大力落实很好： 对本部门人员有一定培养发展计划，部门人员工作能力提升效果较显著普通： 对本部门人员有基本培训计划，但效果普通不理想： 欠缺系统培训计划，极少提供员工培训机会评语：得分：评语：得分：评语：定义：是否有效控制部门人员和行政费用10、部门费用控制好： 对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内很好： 对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超出目标水平5%普通： 对本部门人员和行政费用能控制超出目标水平20%以内不理想： 人员和行政费用超出目标预算20%以上得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第59页定义：是否能对集团决议者经常提供关于整个集团或本部门发展新提议和新思维12、对德隆集团和本部门创新提议好： 经常能给集团决议者以新启示和提议很好： 经常能给集团决议者以新启示和提议普通： 偶然能给集团决议者以新启示和提议不理想： 极少能给集团决议者以新启示和提议得分：评语：定义：下属SBU对人力资源部所提供服务满意程度11、SBU满意程度好： 非常满意很好： 较为满意普通： 尚可不理想： 不满意得分：评语：对人力资源部总经理详细考评内容(4)很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第60页投资管理部总经理考评奖励方法考评和

分红奖励标准分红基金

核实公式考评内容考评成绩取决于集团对投资管理部工作完成成效满意程度采取年度目标管理方法进行考评年底分红水平取决于当年度集团整体盈利水平年底红利=基本年薪X系数系数提议不超出0.4，详细视考评成绩而定年底红利以现金形式发放年度红利

发放管理投资项目经营目标实现程度(销售额，利润，……)试验项目向SBU转化成功率对集团其它业务支持效率部门费用控制SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第61页综合评价以下9个方面工作内容，能够得出对投资管理部总经理总体业绩评分考评内容总体评分1、项目研究效率2、投资方案设计优劣3、项目投资成效4、项目保全效率5、投资银行业务效率6、本部门人员管理7、部门费用控制9、对德隆集团和本部门创新提议8、SBU和项目小组满意程度分数栏好普通不理想很好好普通不理想很好SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第62页对投资管理部总经理详细考评内容(1)定义：项目研究工作内容翔实、准确程度、研究时效性1、项目研究效率好： 研究内容充实，与实际情况基本相符合，同时在要求时期内完成很好： 研究内容基本完整，与实际情况未发生重大偏差，在要求时期内完成或适度延期普通： 研究内容不太完整，或与实际情况有一定偏差，或延期达一个月以上不理想： 研究内容有严重欠缺，或与实际情况严重不符，或完成时间逾期达3个月以上得分：定义：投资方案对项目运作影响定义：试验项目经营业绩2、投资方案设计优劣3、项目投资成效好： 项目运作良好，符合投资收益率要求很好： 项目运作基本到达要求，未发生股权、法律、税务等纠纷，投资收益率低于目标要求(5% 以内)普通： 项目运作中发生投资方案中未曾处理股权、法律、税务等纠纷，但经努力取得解 决；投资收益率低于目标要求(在15%以内)不理想： 项目运作中发生投资方案中未曾处理股权、法律、税务等纠纷，严重影响项目经 营；投资收益率目标与要求发生严重偏差(在15%以上)好： 试验项目完成或超额完成设定经营目标很好： 试验项目完成结果偏差在设定目标10%以内普通： 试验项目未完成设定经营目标(偏差在20%以内)不理想： 试验项目经营业绩与设定目标发生严重偏差(偏差在20%以上)评语：得分：评语：得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第63页定义：实施项目退出时实现投资保全程度4、项目保全效率好： 在要求时间内完成项目退出，收回资金达正常价值90%以上很好： 在要求时间完成项目退出，收回资金达正常价值80%以上普通： 逾期1个月以上或收回资金不足正常价值80%不理想： 完成项目退出逾期达3个月以上，收回资金不足正常价值80%得分：定义：完成集团内部投资银行业务时效性、安全性和效益定义：对本部门员工培养发展工作优劣5、投资银行业务效率6、本部门人员管理好： 在要求时间内完成集团对投资银行业务要求，未发生重大法律、税务纠纷，集团 其它部门和单位对结果满意很好： 在要求时间内基本完成集团对投资银行业务要求，发生了法律、税务 纠纷，但经努力取得处理；集团其它部门和单位对结果基本满意普通： 逾期完成集团对投资银行业务要求，同时有法律、税务纠纷发生；集团其它部门和单位 对结果满意程度属于普通不理想： 未能完成集团对投资银行业务要求；发生重大法律、税务纠纷，对集团造成严重 影响；集团其它部门和单位对结果不满意评语：得分：评语：得分：评语：对投资管理部总经理详细考评内容(2)得分：评语：定义：是否有效控制部门费用7、部门费用控制很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通很好好不理想普通好： 对本部门人员有系统培养发展计划，且得到大力落实很好： 对本部门人员有一定培养发展计划，部门人员工作能力提升效果较显著普通： 对本部门人员有基本培训计划，但效果普通不理想： 欠缺系统培训计划，极少提供员工培训机会好： 对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平之内很好： 对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超出目标水平5%普通： 对本部门人员和行政费用能控制超出目标水平20%以内不理想： 人员和行政费用超出目标预算20%以上SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第64页定义：是否能对集团决议者经常提供关于整个集团或本部门发展新提议9、对德隆集团和本部门创新提议得分：评语：定义：下属SBU和项目小组对投资管理部所提供服务满意程度8、SBU和项目小组满意程度得分：评语：对投资管理部总经理详细考评内容(3)好： 经常能给集团决议者以新启示和提议很好： 经常能给集团决议者以新启示和提议普通： 偶然能给集团决议者以新启示和提议不理想： 极少能给集团决议者以新启示和提议好： 非常满意很好： 较为满意普通： 尚可不理想： 不满意很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第65页财务部总经理考评奖励方法考评和

分红奖励标准分红基金

核实公式考评内容考评成绩取决于集团对财务部工作完成成效满意程度采取年度目标管理方法进行考评年底分红水平取决于当年度集团整体盈利水平年底红利=基本年薪X系数系数提议不超出0.4，详细视考评成绩而定年底红利以现金形式发放年度红利

发放管理财务预算制订财务预算执行帐务预算正确性提供反应经营信息管理财务报表预算执行监控及时安排财务资源觉察问题并提出提议建立财务管理规章控制财务风险关系协调SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第66页综合评价以下14个方面工作内容，能够得出对财务部总经理总体业绩评分考评内容总体评分14、对德隆集团和本部门创新提议13、SBU满意程度10、关系协调11、本部门人员管理12、部门费用控制7、觉察问题并提出提议5、预算执行监控6、及时安排财务资源8、建立财务管理规章9、控制财务风险3、帐务预算正确性4、提供反应经营信息管理财务报表1、财务预算制订2、财务预算执行分数栏好普通不理想很好好普通不理想很好SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第67页对财务部总经理详细考评内容(1)定义：依据总体战略目标分解并制订年度财务目标，与下属单位充分沟通，使财务预算制订 含有可实现性并具一定挑战性1、财务预算制订得分：评语：好： 沟通充分，目标含有可实现性，具挑战性很好： 沟通比较充分，目标有可实现性，也有一定挑战性普通： 有一定沟通，目标不含有挑战性不理想： 不了解下属单位情况，目标制订无依据定义：财务预算执行2、财务预算执行好： 一贯正确及时很好： 二次以下拖延或犯错普通： 四次以下拖延或犯错不理想： 五次以上拖延或犯错得分：评语：很好好不理想普通很好好不理想普通SHA-4309-04751-01-15-a-x人力资源管理体系案例分析报告第68页对财务部总经理详细考评内容(2)定义：帐务正确，经审计无重大失误，能真实反应企业经营情况3、帐务预算正确性得分：评语：好： 帐务真实、正确，无任何失误很好： 帐务真实，正确，无重大失误普通： 帐务基本正确，有少许失误但不严重不理想： 虚报帐务，科目混乱，情况严重定义：按照高层决议者要求，提供有价值，反应经营趋势管理报表4、提供反应经营信息管理财务报表好： 提供报表对决议极具参考价值很好： 提供报表信息能较大程度地满足重大决议要求普通： 虽能提供管理报表，但反应信息量少，不能满足重大决议要求不理想： 不能按照决议者要求提供有价值报表得分：评语：很好好