6S推行计划表甘特图

/6S推行计划表甘特图6S标准化推行计划表部门:公司级订立日期:20**年9月25日阶段项次项目9月11月12月一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周策划准备阶段1推行组织建立2活动计划书检讨订立3前期工作准备4活动宣导、教育训练样板实施阶段5现场诊断、样板区选定6破冰行动、誓师大会7样板区整理、整顿作战全面打开阶段8全厂整理、整顿打开9寻宝活动10红牌作战11洗澡活动6S标准化推行计划表阶段项次项目10月11月12月一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周全面打开阶段12目视管理13设备清扫的实施14看板管理15可视化方案的策划与确定16区域责任制度17三级晨会制度18安全巡查制度的实施196S改进演讨会、发表会206S活动优秀员工、团队评比21各类型6S推行活动竞赛22考核标准的订立23考核评分6S标准化推行计划表阶段项次项目11月12月20**年0105月一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周改善提升阶段24整改跟进确认25领导巡察，现场巡查实施26创意改善制度导入27改善发表制度的建立28问候、礼仪和岗位规范制度29总结和进一步提升编制/日期审核/日期批准/日期篇2:5s、6s全面推行培训课程；？>基本信息课题名称:全面推行课题时间:天授课讲师:宝库网专家团队适合企业:生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。授课对象:各部门主管、经理、公司推行6S负责人、企业推行6S委员会成员、拟推行6S企业负责人、欢迎其他希望了解6S的相关人仕授课形式:专题演示案例教学实际操作互动课题简介为了供应一套务实的推行方法和工具,中国知名的6S管理专家,《如何推动5S》《6S实战手册》聂云楚老师将其多年成功推行6S的阅历通过培训,让更多的企业共享成功推行6S的喜悦。内训目标※全面了解6S是什么※把握实施6S的各类工具※把握6S的实施步骤、方法和技巧※走出推行6S的七大误区※推行6S成功案例共享课题纲要■基础篇※6S:人员品质提升之利器※6S的应用进展和推行原则※6S之基础学问※整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全之要点、实施要领※整理整顿的技术※布局规划及三原则※3定定点、定类、定量※3要素场所、方法、标识※办公室推行6S的八大原则■应用篇※6S推行步骤※导入四大阶段（PDCA）※实施八大步骤※6S推动技巧※破冰行动※定点摄影※红牌作战※评分表及结果竞赛■实战:做享其成※6S实施的心态调整※态度决议一切为什么员工把6S当成大扫除※先从小事做起日常工作的小差异会造成整体效果的大差异※6S整体推行的要点※领导重视,全员参加,持续维护※员工士气的激励※6S各过程的推行要点※实战技巧※样板观摩的组织技巧※36计（孙子兵法）应用※工具的使用介绍劳动合同管理制度公司人事管理制度职业卫生管理制度公司考勤管理制度劳保用品管理制度人力资源管理制度篇3:企业6S推行常见问题解答；？>企业关于6S推行的常见问题及其解答6S到底是什么6S是"做好我们原来该做的事",6S是"改善基础管理的利器"!6S活动自环境品质动手,导入目视管理、看板管理、改善手法等技巧于工作中,使空间得到合理利用,材料、用具挥霍削减、设备得以最有效利用等,从而提高整体效益、提升品质。6S活动更可凝集员工的向心力,塑造良好的企业文化。6S活动对企业之日常管理、工作效率提高、员工品质意识提升、完美形象具有莫大的助益,也唯有6S才能奠定企业管理的根基。“管理基础孱弱、员工素养良莠不齐”常常是管理者感叹伤脑之事。然而,原因在何处、出路在何方却是百思不解、无以入手。即使听说6S是管理的基础、百病的良药,也仅是闲言碎语、不得其门。质量综合辅导――关于6S推行的常见问题和解答问:6S导入的时机如何选择与生产发生冲突时如何处理答:6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重点事件期间,否则会影响人力、物力、财力的投入。假如企业并无明显的淡旺季,则需要在正常生产的同时,挤出一部分精力推行6S.但要强调的是,不应将生产与6S割裂开来,更不应将两者对立。6S的推行,其目的是使生产更顺畅、更有保证,它对现场管理的强化是结合在生产过程中的,并非独立于生产活动之外。当然,部分企业的情形是,生产都忙不过来,要加班加点,哪来时间这个问题,一方面要分析,为什么忙是否现场管理混乱是否效率低下人员都充分调动了吗都积极、精准地工作了吗导入6S正是为了解决这些问题。所以,有时间要做,没时间更要做。另一方面,没有什么是停不下来的,尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手,比赛过程中发觉车轮破了,你会说由于正在比赛而没时间换轮胎吗问:我是车间6S推行骨干,如何在本车间有效推行6S答:车间6S骨干即本车间的6S专家,其水平的高处与低处即在很大程度上决议了本车间6S推动的成效。因此,车间6S骨干应:（1）努力学习6S相关学问,积累阅历。对6S的好处深信不疑,对推行成功持坚决信念,以此带动车间的推行工作。（2）适时与上级沟通,反映推动情况,争取上级的重视与支持。（3）对推行中碰到的问题要有持续改善的意识,不要强调历史及难处,多想方法,多出主意。（4）利用宣扬栏、早会宣讲、集中教育、学问竞赛等手段教育6S学问,营造良好氛围。（5）请推行办专家到现场诊断、引导,不绝改进。（6）组织员工到推行较好的车间参观、学习,促使大家更改观念并付诸行动。问:6S是否过于表面化了譬如连水杯怎么摆都要管答:通常表面的东西蕴含着实质。水杯任意摆放,是一时的便利。但是,找寻起来是否费时更何况任意摆放的水杯可能翻倒,对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识,易于取放。其实质不正是“管理”吗正如一位老总所说,假如我的企业连水杯都能管理到位,不正是企业管理水平高的体现吗问:我们企业在ISO9000认证之前也推行过6S,但效果相像不是很好,为什么答:原因可能是多方面的。首先需要说明的是,6S作为现场管理的基础,它并不属于ISO9000体系的一部分。但正由于6S是现场管理的基础,先导入6S管理,提高现场管理水平,而后再建立ISO9000体系会有效得多。有些企业在ISO9000认证之前推行6S,但由于侧重于ISO9000认证,6S推行的时间较短,宣扬、教育不充分,加上阅历不足等方面的原因,导致6S管理效果不理想。问:我们车间线也划了,标识也有,可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐,怎么办答:这样的情况在很多企业都有发生。首先,我们应当检讨区域划分是否合理,是否便于取用物品或作业标识是否清楚、醒目其次,对员工都教育了吗是否都理解相关规定的内容有不同的看法或其他建议吗以上两步确认之后,就侧重于实施了。对于理解不透而违反规定的,紧要进行教育。而对于有意违反的决不姑息,应严格批判甚至惩罚。良好的工作习惯有时也要靠“压力”来养成。当然,我们建议先树立样板区,样板区的巨大变动确定会让大部分人员积极自动地投入到6S的推行中去。问:如何让大家体会到6S的好处,然后参加到6S活动中答:宣扬可以对观念造成冲击,教育可以学到确定的学问,更何况6S基本启程点还是要从便利本身的日常工作启程来进行整理、整顿工作。但是,假如没有参加到6S活动中,是无法真正体会到6S的好处的。所以应当先“动起来”,然后总结,再连续深化。笔者就曾听到过一位维护和修理部的员工带点儿炫耀地说:“我现在可以很轻易地就找到我要找的零部件了。”而在此之前,他却是一位认为6S给他带来“额外”负担而坚决不行动的人。问:6S带来那么多“额外”的工作,又没有加添工资,怎么提高积极性答:首先,6S并非“额外”的工作,而是现场管理必不可少的工作。只不过过去积累下来的问题太多,难以一下全部改善,这当然要花确定的时间、精力去解决,这方面领导应予以大力支持。在推行的初期可以适当的设立一些奖项,譬如优胜奖、创意奖等,激发员工参加意识。此外,6S的有效推行,在提高工作效率、削减差错、营造良好工作环境方面将产生良好的作用,大家的积极性也会被激励起来。问:有员工认为,我们的工作环境就这个条件,想干净就不用干活了!怎样劝服他们答:在推行过程中我们发觉,观念的更改比实际行动还难。所谓“人造环境,环境育人”,我们必需先去更改环境,才能在好的环境下培育良好的工作习惯,而不是顺应现有的“脏、乱、差”环境,连续效率低下、马马虎虎、没有质量保证地工作。应当树立“要干好工作,就要乾净有序”的观念。这里请大家注意这样一个例子:在现代超市里的生鲜市场购物,心情舒适之余,过去的菜市场里的很多不良习惯随之消失了。问:“整理”被很多员工理解为“扔东西”,正确吗答:这样的理解不恰当。整理阶段要求区分“要”与“不要”物,判定基准是:有无必需保存在现场。即便是“不要”物,也不能简单的“一扔了之”,而要按规定的流程处理。当然,有些员工经过整理,工具柜、办公桌腾出了很多空间,表明实际需要的工作物品是有限的。而并不是少数人所怀疑的那样:扔掉了或藏起来了。问:“三定”原则很好理解,但实施起来比较困难,为什么答:“三定”即定点、定容、定量。实施比较困难的原因是,这是实践性比较强的原则。要求虽然简单,但需要相当的阅历。比方说,定点时要考虑场地的规划,生产流程,物料搬运的距离等。定容时要考虑空间的利用,取用的便利,标识的方法,目视管理的需要,安全因素及投入资金等。定量则更要结合生产实际来确定最大量、最小量。所以,只有充分考虑现场管理的需要,进行缜密的调查分析,才能很好实施“三定”原则。问:有些部门挂念本单位厂房破旧、机器较落后、办公设施较差等影响评分,怎样平�答:这里需要说明,成功实施6S的企业的确给人乾净、光亮的感觉,但并不是说6S必需建立在很好的硬件设施基础上。事实上,6S推动过程中进行评分时,我们更强调的是“软件”――即管理内容上的东西。举个简单的例子,办公桌虽然旧些,擦得干净不会扣分；但好的办公桌,有灰尘则要扣分。而且,为了评分更合理,会依据实在情况设定评分加权系数从困难度、面积、人数等几个方面加以调整,保证评分的合理性。问:6S有无固定的模式答:这是在推行6S的过程中常碰到的问题。在很多的企业,很多员工甚至包含一部分中层领导干部在推行的初期都有这样的要求:你就告知我们这应当怎么摆,这应当怎么放,这应当怎么做就可以了,以后我们就这么保持就行了。但实际上6S没有固定的模式,套用一句话“只有更好,没有最好”。6S的根本就是提高员工的素养,让每位员工参加到现场的自主管理中来,不绝地提升和改善现场的管理水平,而不是机械的执行命令,被动地做事。在6S推行的开始阶段,我们会依据企业的实在情况,提一些改进建议,到后期就是要培育员工的自主改善意识,依据企业的实在情况,实行不同的措施。问:在目视管理中要求做那么多的标识,有必需吗答:有必需,目视管理的目的就是让大家能一目了然地看到