管理学重点呢

第一章管理与组织导论正式组织：由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等预以明确规定的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系的群体。非正式组织：正式组织中某些成员由于工作性质接近、社会地位相当，对一些具体问题认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，形成一些小群体成员共同接受并遵守的行为规则，使松散，随机形成的群体渐渐形成的趋向固定的群体。怎样看待非正式组织：自发性内聚性不稳定性。积极作用1心理满足（正式组织无法提供的）；2非与正式目标一致时，可提高组织凝聚力3融洽的人际关系4组织各层次间有效沟通，信息传递。消极作用1与正式目标或利益冲突时，可能会产生不利影响2、群体压力束缚员工个人发展3影响正式组织变革。策略：有效地利用和发挥非正式组织的积极作用2尽可能地限制或消除非正式组织潜在的可能不利影响管理定义：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。在特定环境下对企业所拥有资源进行有效的计划、组织、领导、控制，从而达到既定的组织目标的过程。（1）管理在特定环境下开展（2）对组织的现有资源进行有效的配置，确保组织效率和效益双重目标的实现（3）管理是一个过程（4）管理工作既有科学性,又有艺术性。管理技能：技术技能管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力使用上述专业知识和技能完成组织任务的能力人际技能成功地与别人打交道并与别人沟通的能力处理人际关系的有关技能，理解、激励他人并与他人共事的能力概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能综观全局，洞察企业与环境间相互影响和相互作用的关系的能力一个合格的管理者至少应该具备哪些基本的素质？（1）强烈的达成目标的使命感（2）敢于承担的责任意识（3）突破现状的忧患意识（4）效能意识第二章管理理论的形成与发展1泰罗的科学管理研究角度：作业层次、基层管理、理论内容：1、工作定额原理：时间行为观察法2、标准化原理：操作过程制度化、标准化3、能力与工作相适应：挑选一流的工人、培训4、差别计件工资制：5、计划职能与执行职能相分离：管理者与操作者相分离2科学管理理论的贡献与局限性主要贡献：第一，用科学的方法取代传统管理，它建立了管理研究和实践的科学基础。第二，科学管理理论使管理者能够有效地管理各种类型的复杂组织。科学管理理论的局限性第一，泰罗制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段。第二，它对组织中人的因素的研究不够（把工人看成是会说话的机器，把人看作是纯粹的“经济人”，认为人的活动仅仅出于经济动机，忽视了企业成员之间的交往以及工人的情感、态度等社会因素对生产效率的影响）。第三，它主要强调对组织内部有效运行问题的研究，而忽略了或只是较少地分析了有关外部环境对组织的影响问题。第四，局限于基层管理，它对解决管理实践中的协调问题以及为贯彻各种管理职能提供服务方面较差。3、组织行为理论1、霍桑实验研究始于1924年，西方电气公司始于照明研究照明强度与生产率无关埃尔顿•梅奥-作业设计的研究研究显示社会规范是对个人工作行为的关键的决定因素改变了占主导地位的观点：雇员的工作效率与组织所使用的机器没有什么太大的差别梅奥的霍桑实验的结论1、工人是“社会人”而不是“经济人”：员工有社会心理方面的需要，不单纯需要金钱物质2、企业中存在非正式组织，其规范会影响其成员的行为。3、生产效率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系：新的企业领导能力在于通过提高员工满意度（特别是人际关系的满意度）来激发士气，从而提高生产效率。4一般行政管理理论（续）马克斯•韦伯发展了权威的结构与关系理论研究角度：组织结构问题、适合组织运营的纯理性化的高度结构化、正式的、非人性的理想组织模型官僚行政组织-一种理想的组织形式劳动分工清楚定义的层次详细的规则和规章制度非个人的关系第三章组织环境分析管理环境：一切存在于组织内部和外部的对组织管理活动或绩效有着直接间接或潜在影响的各种条件和因素的在总和。包括组织外部环境和内部环境。组织环境特征分析:不确定性、成长性、竞争性、合作性3环境的竞争性：波特的五力量竞争模型：影响行业竞争的结构及竞争的强度的主要因素：行业内现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产商、供应商、顾客面对五种竞争力量竞争时企业的战略对策1、面对行业内现有的竞争者（1）横向一体化（2）成本领先：低成本竞争（3）差别化竞争：特色优势（4）结盟2、面对潜在的竞争者：（1）加高进入壁垒（2）争取政府政策3、面对替代品生产商：（1）产品开发（2）市场开发（3）多元化（4）结盟4、面对供应商的讨价还价（1）拓宽进货渠道（2）寻找替代品（3）后向一体化（4）结盟5、面对顾客的讨价还价（1）大力发展顾客群，分散客户力量（2）差别化竞争（3）前向一体化（4）结盟供应商对企业生产经营的影响：（1）供应商能否按时、按量、按质地提供企业所需的生产要素，影响着企业承包生产规模的维持和扩大（2）供应价格在相当程度上决定着企业生产成本的高低，从而影响企业的获得水平2、供应商讨价还价的能力（1）供应商所处行业的集中程度（2）企业是否有其他进货渠道（3）企业寻找替代品的可能性（4）供应商“前向一体化”的可能性顾客1、需求潜力：（1）总需求（2）需求结构（3）用户购买力2、用户讨价还价的能力（1）用户购买量的大小（2）企业提供给用户的产品的性质（3）企业产品在用户产品形成中的重要性（4）用户“后向一体化”的可能性7替代品的生产厂家1、同类功能产品的比较：哪些产品可以替代本企业的产品2、功能价格比：哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营造成威胁提示：由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，表面上几乎垄断了行业市场，也不能随心所欲地制定价格

8潜在的竞争对手潜在竞争对手进入特定行业的可能性取决于：1、行业内现有竞争者可能做出的反应：进攻、防御、进攻又防御2、进入壁垒的设置（1）先入者的优势（2）规模经济（3）产品的差别化、核心技术的难模仿性（4）品牌效应及广告宣传引来的顾客忠诚度（5）地方保护：国家、区域关税壁垒、非关税壁垒3、政治法律因素政府为限制某些行业的过度竞争，对新进入者实行许可证制度，严格审批9行业内现有的竞争者:1行业内竞争的基本情况2、主要竞争对手的实力:（1）相对于于行业平均水平的销售增长率（自身纵向比较指标）销售增长率（2）市场占有率———反映企业综合竞争能力（横向比较指标）①数值大②数值不大（3）产品获利能力一一反映企业竞争能力能否持续的支持性指标 销售利润率=（销售收入—销售成本）/销售收入3、竞争对手的发展方向（1）分析判断整个行业的竞争格局变化和主要竞争对手的战略动向，制定自身的竞争战略①产品开发动向：②市场拓展动向③转移动向：是否退出现有的经营领域或地域（2）退出壁垒：妨碍企业退出现有的经营领域或地域的因素①资产专用性或技术专用性②退出成本的高低③心理因素④政府和社会的限制10环境成长性的几点结论：1行业中更新太快则产品寿命周期越短2对现有产品不断进行技术更新，可以人为拉长产品寿命周期3进行新产品研制的切入点：一般为成长期接近成熟期时第四章决策和决策方法1简单的定义：在两个或以上备选方案中选择一个的过程较具体的定义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向内容及方式的选择或调整过程本书采用的定义：管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程直觉根据经验制定决策基于经验的决策根据技能、知识和训练制定决策影响发动的决策基于价值观或道德的决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据道德价值观或文化制定决策根据感觉或情绪厂本书采用的定义：管理者识别并解决问题的过程或者管理者利用机会的过程直觉根据经验制定决策基于经验的决策根据技能、知识和训练制定决策影响发动的决策基于价值观或道德的决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据道德价值观或文化制定决策根据感觉或情绪厂制定决策潜意识的基于认知的决策心理过程第一节决策与决策理论三、决策的原则——满意原则

（一）最优决策的必要条件1、 容易获得与决策有关的全部信息2、 真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3、 准确预测每个方案在未来的执行后果（二）无法做到最优1、 决策受多因素的影响，无法搜集到相关的一切信息2、 决策者对已有信息利用能力有限，拟定方案数量有限3、 方案执行结果不明确4、 方案执行结果判定不明确四、 决策的依据——信息（一）信息过少：无从决策或达不到应有的效果（二）信息过大：可能搜集成本过高、整理分析成本也高（三）适量的信息：成本收益原则五、 决策的类型（一）战略决策、战术决策（二）程序决策、非程序决策（三）个体决策、群体决策（四）初始决策、追踪决策J六个体决策群体决策战略决策与战术决策六个体决策群体决策调整对象涉及时间范围作用影响战略决策整个组织的活动方向和萝容一做什组织整体在未来较长一段时间闵的活动动形造活的创程织力与过组能成的益发效和展战术决策组织既定方向和内容下的活动方式——如何做某个或某些具体部门在未来各个较短的时间内的行动方组织已形成能力的血甬率生歎与存决择活动由单个人完成或主要决择活动由单个人完成优点：决策速度快，在高不确定性的环境中适应变化莫测反应快缺点：受个人能力限制较大决择活动由多个人完成优点：1、提高决策质量2、提高方案可接受性缺点：1、一个声音说话2、达成共识协调成本高初始决策、追踪决策初始决策:组织对从事某项活动或从事该活动的方案所进行的初次选择追踪决策:在初始决策基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整

追踪决策的特点（1）回溯分析 （2）非零决策 （3）双重优化六、决策理论古典决策理论决策目的是为组织获得最大的经济利益决策者必须全面掌握有关的决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者要建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行决策者是完全理性的行为决策理论决策者是有限理性的决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用决策者在决策中往往只求满意的结果影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征总结：决策不能只遵守一种固定的程序应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充第二节决策制定过程一、 识别并诊断决策问题问题-开始于现状与希望状态之间的差异看到现象－－识别问题－－诊断问题—找产生差距的原因——找出关键性的因素信息的重要性（1） 尽量获得精确可依赖的信息（2） 信息是高质量的，但解释时可能被扭曲（3） 上两条都具备，但存在不可控因素二、 明确决策目标、确认决策标准1、提出最低和最理想水平2、 确定多元目标之间的关系，分清主次，找出主导目标3、 限制目标的正负面效应4、 保持目标的可操作性目标的三个特征：可计量和衡量可规定期限可确定责任者三、 拟定方案1、备选方案必须是能相互替代、相互排斥，而不能是相互包容2、可供选择的备选方案越多，被选方案的相对满意程度越高，决策质量越有保障四、 评估和选择方案评估内容：预期成本、预期收益、风险性、不确定性评估原则：（1）应从能产生综合优势的角度来选择拟采用的方案（2）准备好环境发生预料中的变化时的备选方案（3）注意反对意见（4）要有决断的魄力五、 实施备选方案实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺1、 制定相应措施2、 可运用目标管理的方法3、 可建立重要工作的报告制度，便于控制与调整六、评估决策效果确定问题是不是得到了解决1、定期或不定期检查和评价，取得反馈信息2、发现偏差，纠正偏差或调整方案3、重新决策第三节决策的影响因素一、环境因素（一）环境的稳定性：影响决策的频率和内容（二）市场结构：影响经营思想和反应速度（三）买卖双方在市场中的地位：买方市场——决策出发点为市场需求卖方市场——决策出发点为自身的巩固与扩张讨价还价的能力——供应商、顾客二、组织自身因素（一） 组织文化：1、制约着包括决策者在内的所有组织成员的思想和行为2、通过影响人们对改变的态度对决策起影响和限制作用（二） 组织的信息化程度1、从获取信息的速度上2、在组织系统中沟通和反馈的速度上来影响决策的效率（三） 组织对环境的应变模式：习惯思维1、 应变模式与环境变化相适应时,可提高应变速度2、 应变模式与环境变化不相适应时,可能会导致决策失误（四） 过去的决策1、追踪决策：非零决策2、过去决策与现在决策者的关系三、 决策问题的性质（一） 决策问题的时间紧迫性1、时间敏感型：对决策速度的要求超过对质量的要求，着重于避开威胁和解决生存危机2、 知识敏感型：决策效果取决于决策质量而非速度，着重于抓住机会，而非避开威胁，着重于较远的未来3、 应用要求：训练决策者加快由知识敏感型决策向时间敏感型决策转化（二） 决策问题的重要性1、 重要的问题可能引起高层重视2、 重要的问题可能由群体决策3、 重要的问题可能越需要慎重决策四、 决策主体的因素（一） 个人对待风险的态度：1、 类型:风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型2、 决策者的风险承受能力（二） 个人能力：1、认识问题的能力2、获取信息的能力---决策的速度和质量3、沟通

能力---双方的理解与认同4、组织能力----方案实施的难易程度（三）个人价值观：对是非、对错、好坏、有利与不利的判断、（四）决策群体的关系融洽程度：1、影响较好的行动方案被通过的可能性2、影响决策成本：时间成本、资金成本个人对待风险的态度方案1不管情况怎样变化，1年后都会有100元收入方案2情况好，收入200元；情况不好，收入为0期望收入=200x0.5+0x0.5=100元选择方案1———————风险厌恶型选择方案2———————风险爱好型选择方案1或2无所谓———风险中立型第四节决策方法一、 定量决策方法确定型条件下－量本利分析－线性规划风险型条件下－决策树不确定型条件下－乐观原则－悲观原则－最大后悔值最小化二、 定性决策方法头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法、SWOT分析法、波士顿矩阵法.2、风险型决策的方案选择法能够估计出每一种备择方案的可能性（发生概率）或者结果（期望收入）期望收益最大化准则：选择各方案中期望收益最大的决策树法逍路好盯 万元方案状东枝决策点风险里决策的方案选择法-决策树计算法1逍路好盯 万元方案状东枝决策点期塑收益值 销路一般03-2CW0万元誚路好叮期望收益值也叽万元5叽万元卩叩万元誚路好叮期望收益值也叽万元5叽万元期望坡益值巧刃万元状态点1的期望收益二0.7X3000+0.3乂(-2000)=1500状态点2的期望收益=0.7^2000+0.3^500=1550某企业生产某产品，生产规模不大。根据市场预测，明年产品的销路有两种可能：销路好与销路一般，出现的概率各为0.7和0.3，如果新建生产线，各自的收益为3000万元和—2000万元。如果改进生产线，企业在今年的第四季度有两种方案可供选择（1）紧急

安装新生产线，销路好时，带来收益为1500万元，(2)加班生产和外包，销路好时，带来收益2000万元。销路一般时，收益为500万元。请问，采用哪种方案最合适？方案枝i凿路好07 300075'^方案状态枝风险型决策的方案选择法-决策树计算法2方案枝i凿路好07 300075'^方案状态枝方案枝2北方市场 涓路好方案枝2北方市场 涓路好3 卫4□万元124万元 誚路不好0.2就万元销路一般0.3 -1000万元期望收德值刘叩万元誚路一般0.3 50075元状态点1的期望收fi-0.7X3000+0.3X(-1000)-1800状态点2的期望收益=07X2000+0.3^500=1550状态点1的期望收益二0.7x240+0.3X(-60)=150状态点2的期望收益二0.8来140+0.2空60=1242、企业可供选择的战略类型(1)基本战略：成本领先战略差异化战略聚焦战略企业整体战略成长战略核心能力企业内扩张：一体化战略、多元化战略、加强型战略核心能力企业外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品

防御型战略收缩战略、剥离战略、清算战略稳定型战略特征：基本不进行重大的变革做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率通常一个组织的管理者满足于坚守他们原有的事业，不愿意进入新的领域时，实行的就是稳定战略14.SWOT分析与企业整体战略优势■> 參元化战畴■> 加强型战略■> 企业外1T张机会 建世帧-_■> 參元化战畴■> 加强型战略■> 企业外1T张机会 建世帧-_青楚内部不利条件■>尽快羽成利用夕剧机会的能力,卡M外界获得该銅fi需的能力 威胁廝渙壁療珞——嚴隶:h、昭抵会收缁战略剥离战略猜算战略. 劣势 (令提示:组织的内外部环境是动态的制5分析也应具有相应的动态性预期的

业务增长率吕 1.Q 预期的

业务增长率吕 1.Q 低明」投入二处金牛瘦一一、计划的类型：正式计划与非正式计划、战略计划与战术计划、长期计划与短期计划、指导性计划和具体计划、综合性计划和专业性计划、业务计划、财务计划、人事计划、程序性计划、非程序性计划二、计划的作用：为落实和协调组织活动提供保证、明确组织成员行动的方向和方式、为组织资源的筹措和整合提供依据、为检查与控制组织活动奠定基础、计划在一定意义上可以降低组织活动的风险第二节计划编制和过程：收集信息、确定组织目标和实现目标的总体行动计划、分解目标，形成合理的目标结构、编制计划一、收集信息（一）确定目标（二）收集信息、分析信息（三）确定计划的基本前提条件1、外部和内部前提条件2、定量、定性的前提条件3、可控制的、不可控制的前提条件4、合理选择关键性的前提条件5、提供多套备选方案的计划前提条件：应付未来突发的偶然事件6、保证计划前提条件协调一致二、确定组织目标和实现目标的总体行动计划（一）识别并诊断问题、明确目标（二）提出多种备选方案（三）评估和选择方案这一阶段实质是决策三、分解目标，形成合理的目标结构空间结构：分解 总目标f各部门具体目标f各班组时间结构：长期、短期综合平衡1、任务平衡2、组织活动需要与资源供应关系平衡3、不同环节在不同时间的任务和能力是否平衡4、做计划时还应有一定的弹性限度与空间四、编制计划（一） 主要计划-用文字化的形式把总体计划正确表达出来5W2H（二） 派生计划-支持围绕总体计划的各部门具体计划3W2H（三） 计划数字化-预算第三节计划的组织实施一、 目标管理的过程1、 制定目标：员工参与、上下沟通2、 建立目标体系：明确组织作用3、 执行目标：充分授权——责权对等4、 评价成果：员工自检、部门互检、上级检查5、 实施奖惩：物质的精神的、一般不要采用惩罚措施6、 制定新目标并开始新的目标管理循环二、 目标管理的实质1、 员工参与的、民主的、自我控制的管理制度2、 建立目标体系3、重视成果：以目标完成情况的考核为终结三、滚动计划法•滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期

计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的方法。・滚动计划法适用于任何类型的计划四、滚动计划法的优缺点：1计划更加切合实际，加大了对未来估计的准确性，提高了计划的质量。2.使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并使各期计划基本保持一致。3.大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。・：♦4.滚动计划法的缺点是编制工作量较大第六章 组织设计二、 组织设计（一） 定义：对组织开展工作，实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、地点把工作所需要的各方面力量有效地组合到一起的管理过程。（二） 组织设计的任务：设计清晰的组织结构、规划和设计组织中各部门的职能和职权、确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围、编制职务说明书（三） 组织设计的步骤：1、职能与职务的分析与设计2、部门划分3、层次设计4、组织结构形成（四） 组织设计的原则：1、目标至上的原则2、专业化分工的原则3、统一指挥的原则4、控制管理幅度原则5、权责对等原则6、因事设职与因人设职相结合的原则三、 组织设计的影响因素（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模与生命周期的影响四、 部门化将若干职位组合在一起的依据和方式职能部门化-依据职能组合工作产品部门化-依据产品线来组合工作地区部门化-按照地理区域进行工作的组合过程部门化-依据产品或顾客流来组合工作顾客部门化-依据共同的顾客来组织工作五、 组织部门化的基本原则（一） 因事设职，因人设职相结合（二） 分工与协作相结合的原则（三） 精简高效的部门设计原则三、组织结构形式传统理论（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部型结构第七章 人力资源管理一、管理人员来源（一）外部选聘优点1、具备难得的外部竞争优势2、有利于平息与缓和内部竞争者的紧张关系3、为组织带来新鲜空气缺点1、外聘者对组织缺乏深入的了解2、组织对外聘者缺乏深入的了解3、对内部员工的积极性造成打击4、有利于被聘任者迅速地开展工作（二）内部提拔优点1、有利于调动员工的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性缺点1、可能会导致组织内“近亲繁殖”现象的发生2、可能会引起同事之间的矛盾3、在企业急需某种短缺人才时难以及时满足企业需要第八章组织变革一、组织冲突（一）定义（二）组织冲突的类型和避免方法1、 正式组织与非正式组织的冲突2、 直线与参谋的冲突3、 委员会和成员的冲突二、 适度冲突（一）区分建设性冲突和破坏性冲突（二）促进有益的建设性冲突的方法1、 创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见2、 保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定范围之内3、 避免组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力三、 缓解冲突的方法：审慎地选择要处理的问题、评估当事人（研究冲突双方的代表人物）、分析原因和根源、采取有效策略（回避和冷处理、强制支配、迁就、忍让、折中、妥协、合作协同）第九章领导一、 领导者的必备要素（1） 必须有部下或追随者（2） 对部下或追随者有影响力（3） 领导行为有明确目的，可以通过影响部下来实现组织目标二、 领导权力的构成（一）权利的实质：对资源拥有者的一种依赖性2、权利的来源：重要性，稀缺性，不可替代性三、 权变的领导理论基本假设：领导者的有效性取决于情境、必须分离出这些情境条件或权变变量费德勒的模型有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：1、 是与下属发生相互作用的领导者风格；2、 是领导者能够控制和影响情境的程度费德勒的模型（续）模型认为一个人的领导风格是固定不变

领导者—成员关系（人际关系）-下属乐于追随的程度工作结构-工作任务的规范化和程序化程度职位权力-领导者运用法定权力施加影响的程度任务导向费德勒模型任务导向工作绩效关系导