企业信息化规划与实施探讨双汇刘小兵

企业信息化规划与实施探讨——刘小兵企业信息化规划与实施探讨一、双汇信息化概况二、信息化规划探讨与探讨三、信息化实施体会双汇信息化的三个阶段

1990年～1998年，单个职能部门级管理阶段（企业内部各职能部门之间信息不能共享）

1999年～2001年，单个企业内部信息管理阶段（企业内部信息可以共享，企业间不能共享）2002年～2005年，全程供应链管理阶段（集团内企业及集团与外部企业间信息共享，协同商务；工商一体化全程供应链管理，销售到终端、采购到源头）屠宰散户销售商业肉制品厂外贸供应商客户分公司客户门店软件实施内容（2000～2001年）门店POS及后端系统商业配送、采购、库存总账、应收、应付生猪采购、库存、生产加工、屠宰监控、销售销售公司总部销售，肉制品厂库存屠宰散户销售商业肉制品厂外贸供应商客户分公司客户门店分公司销售、费用、应收股份公司总账、应收、客户关系管理肉制品厂生产管理体系屠宰散户销售商业肉制品厂外贸供应商客户分公司客户门店分公司销售、费用、应收股份公司总账、应收、客户关系管理肉制品厂生产管理体系软件实施内容（2000～2001年）订单运作流程以客户为中心，以订单为纽带，供应链使管理扁平化、信息共享化，上游企业可以看到下游企业的销售、库存、计划等信息，集团可以监控所有信息客户销售公司商业公司外贸公司屠宰分厂肉制品厂外购供商各厂财务各厂库存各厂质检各厂采购客户下单集中审核数据共享各厂运输客户客户客户销售公司屠宰分厂肉制品厂送猪户门店门店门店商业公司包装附料PVDC大豆蛋白供应商供应商供应商集团层面的最优管理实施前76个人管理60家连锁店，经常加班到凌晨1、2点，

出错率达13％，店数无法再扩充；实施后4个人管理200家店，

不用加班，出错率在1％以下，配送周期从3天缩短为2天，提

高了产品新鲜度。保证了店数可扩充到5000家。应用效果（商业连锁配送系统）月销售额增加5.8％毛利增加3.7％货仓费用减少6.4％存货量减少15.1％

2001年6月与2002年6月同期比较：

全国64个分公司、124个办事处由传真、电话下订单改为上网下订单，自动汇总，汇总

时间由原来的1天时间缩短为几分钟。不用加班，出错率由1.6％下降到0.04%以下，配

送周期缩短了2天，提高了产品新鲜度。应用效果（销售/分销、库存管理系统）可以看到全国一百多个分支机构的实时库存，避免盲目订货造成损失。大大减少了库存积

压。加强了应收应付账款的管理，保证了资金的及时回笼。2002年销售比2001年增加31％的同时，双汇集团还节资2.2亿元，其中由信息化带来的

间接节资约7000万元。平均掉耗至少降低1％由于杜绝灌沙灌水等掺假作伪行为，保证了

原料肉的质量，加上采取宰后结算，每头猪

平均降低采购成本约6元，按每天屠宰量

5000头的保守估计，每年节约成本约1080

万元。应用效果（屠宰质量实时监控系统）实施前后比较：双汇供应配额占

全市的比率50％其他50％全市总供应量突出贡献：

帮助双汇生鲜肉率先获得进京许可，且供应配额占到全市总供应

量的50％！目前的信息化研发、实施、应用队伍机构职责人员编制双汇软件公司漯河

ERP实施部ERP需求分析和系统实施、

技术支持服务31双汇软件公司POS

事业部商用收款机和连锁商业管理软件的

研发、生产、实施和技术服务等32双汇软件公司北京

开发部大型管理软件的设计、开发和

实施咨询56双汇集团本部计算机

操作人员操作使用信息系统的各

个子系统168双汇集团销售公司各分

公司/办事处微机员负责分公司/办事处分销管理

系统的使用与维护241双汇商业公司各门店

微机员负责店内计算机系统的操作、

维护568

合计1096第四层

数据库服务器第三层

EJB服务器第二层

应用服务器第一层

客户端双汇软件公司简介双汇软件公司成立于2000年，主要高层管理人员和技术顾问均来自于美国和加拿大。双汇软件招聘了北美ERP、物流、供应链、CRM、商业自动化、办公自动化、电子商务等企业互联网应用领域的一些专家和来自于国内著名ERP软件供应商的技术人才。

双汇软件公司所有产品均基于J2EE平台，采用四层架构，是100％的B/S结构。这为双汇信息化提供了技术保障。（如图所示）近年信息化投入企业信息化规划与实施探讨一、双汇信息化概况二、信息化规划探讨三、信息化实施体会企业信息化规划与实施探讨一、信息化规划的出发点——挖掘利润三、信息化规划的方法——系统论的方法二、信息化规划的角度——俯瞰整个供应链影响企业利润的因素股东价值投入资本利润率运营资本固定资本收入成本采购成本？采购到货率？固定资产利用率低？原材料和成品库存高？“订单到现金”周期长？采购成本？采购到货率？生产、运输和分销成本？交货时间长短？及时交货率？具体因素供应链上的利润分配猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…利润的最终源泉物流信息流资金流供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商第一利润来源——增加产品销量（开源）开发更多的好产品，提供更好的服务，开更多的店，发展并维持更多的客户，卖出更多的商品猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商第二利润来源——降低物流成本（节流）更集中地处理货物的流通；集中统一地安排运输和配送；优化运输路线和车辆装配，减少欠载率和无效运程；提高运输时间的准确性，提高库房物品周转率，从而提高库房利用率……猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商第三利润来源——降低制造成本（节流）猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商更准确地预测销量；更合理地制定生产计划；更准确地安排生产；更准确、准时地安排生产用库存；提高设备、厂房、人力的利用率……降低供应商的采购成本?第四利润来源——降低采购成本（节流）更集中、大量地采购降低供应商的物流成本降低供应商的生产成本建立长期稳定的合作提供及时准确的信息提供及时准确的信息猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商永远的追求——用最少的钱赚最多的钱1、以好价格卖出更多的商品2、把生产成本降到最低3、把物流成本降到最低5、把固定资产的利用率提到最高4、把采购成本降到最低6、把流动资产的周转率提到最高企业信息化规划什么？企业信息化规划就是研究形成一套完整的方案，借助信息系统实现上述六大利润挖掘目标。信息化如何提升第一利润来源——客户关系管理（CRM）系统猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商为什么需要客户关系管理系统？现代营销管理的发展：1、从以产品为中心发展到以客户为中心2、从交易营销发展到关系营销3、从大规模生产发展到大规模定制CRM管理什么？

CRM的概念：CRM是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对相关业务功能进行重新设计，并对相关工作流程进行重组，以达到留住老客户、吸引新客户、提高客户利润贡献度的目的。市场销售服务

CRM管理三件事：客户关系管理系统的10大主要功能客户和联系人管理时间管理潜在客户/项目管理/销售管理客户服务营销管理电话营销和电话销售合作伙伴关系管理呼叫中心电子商务商业智能各种营销的效果战略分析CRM营销直接营销价值时间不同行业的CRM主要特征高低高收集和处理信息的能力低客户关系的价值消费品制造业汽车制造业白色家电零售业银行业直接营销公司信息化如何提升第二利润来源——物流管理系统猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商为什么需要物流管理系统？有关统计：《深圳商报》2002年9月16日：中国的物流业与欧美发达国家的发展水平相比，还有相当的差距。1999年，中国物流总成本约占GDP的18％，而美国才占8．99％；中国货车空载率高达37％，每年因包装、运输损坏的商品达人民币500亿元。在“十五”期间，如果中国物流成本占GDP的比例降到15％，每年将为全社会直接节省约2400亿元物流成本，并为企业和社会带来极为可观的经济效益。这说明，中国物流领域的管理水平和效率还比较低，但同时也说明物流成本的节约空间还非常大。物流系统的管理内容仓储输送保管分拣流通加工装卸车辆运行货物跟踪装载规划短途配货信息化如何提升第三利润来源——ERP系统猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商ERP的管理目的

ERP的主要功能：

ERP整合的资源：企业内部的产、供、销、人、财、物规范业务流程，用流程式管理替代科层式管理整合企业内部各方面资源，实现数据共享以信息代替库存，降低库存成本和风险事前预测与计划，事中控制，事后统计分析双汇软件ERP系统的功能模块信息化如何提升第四利润来源——供应链管理（SCM）系统猪户生猪、牛、羊、鸡供应商消费品…供应商供应商供应商饲料、饲料添加剂…大豆、玉米、化工原料…供应商供应商屠宰厂蛋白厂分公司商业公司专卖店专卖店生鲜品…肉制品厂大豆蛋白、淀粉、PVDC薄膜…PVDC高低温肉制品…包装辅料销售公司分公司零售商零售商消费者分销商零售商通过降低运输成本、减少库存、降低商损率等手段使流通费用降低3个点管理费用降低2个点做到零距离、零库存、零资金将安全库存降到最低，主要为散户（农贸市场、小店、商场、超市、酒店、饭店）进行推式供货大宗客户（一批、二批、分公司大客户）按照订单生产，拉式供货，使供货期由5天缩短为2天，减少3天的流动资金将上游供应商纳入扁平化信息系统管理之中，实现协同商务，缩短供货时间，消除供货瓶颈，保证顺畅供货制定信息化规划的管理提升指标

几个主要阶段：职能部门改造：内部改造：1年供应链的改造：3～5年

双汇中期管理目标：企业信息化规划与实施探讨一、信息化规划的出发点——挖掘利润三、信息化规划的方法——系统论的方法二、信息化规划的角度——俯瞰整个供应链一种屡见不鲜的现象——跳不出的怪圈？销售旺季即将来临订货量增加生产及供货延迟暂时部分缺货订货量追加生产及供货更多延迟销售旺季来临订单部分满足更多相对缺货销售旺季结束滞销促销、报废销售终端积压、退货生产及供货惯性持续，大幅度积压供应链中的延迟——信息延迟、物流延迟信息延迟：订单业务处理延迟；订货延迟；信息汇总处理延迟物流延迟：生产延迟；运输延迟；交货延迟供应商运输延迟制造商运输延迟运输延迟信息传递延迟信息传递延迟顾客零售商批发商延迟和隔阂引起供需波动的逐级放大供应商零售商分销商制造商顾客供应商零售商分销商制造商顾客波动放大时间需求时间需求时间需求时间需求时间需求货物流时间延迟供应链中订单的波动变化生产计划零售商订单分销商订单时间订单量生产计划销售商订单客户请求分销商订单生产计划与实际需求有巨大差异时间订单量生产计划客户请求理想状况时间订单量生产计划客户请求1、市场需求与供应脱节2、供应链上各环节的运作没有有效协同3、各环节缺少必要的信息支持理想如何实现？首先，问题出在：发展中可能遇到的各种问题1、消费者对产品的种类、口味、营养等特性和质量（鲜度、卫生）等的要求越来越高2、来自国内国际更激烈的竞争，客户的满意度指标越来越高3、竞争使价格越来越低，毛利不断下降；价格已降到极限，但仍无法将竞争对手甩在后面4、市场的波动引起周期性的缺货、退货和库存积压5、凭借行业巨头的地位和规模优势，已经将原材料采购价格压到最低，供应商越来越严重

地抱怨，但仍无法缓解来自市场的压力6、市场形势大好，销量直线上升，却遇到原料供应瓶颈……时间消费者要求趋势——供应链和供应链的竞争生产厂供应商供应商供应商供应商供应商销售公司零售商专卖店零售商竞争企业供应商供应商供应商分销商零售商零售商消费者商业公司以前的竞争是企业与企业之间的竞争以后将是供应链与供应链之间的竞争分销商分销商零售商分销商零售商分公司职能部门管理关注生产效率信息共享有限没有企业间协作内部供应链管理关注企业效益与效率部门间协作信息在企业内部共享企业间协作有限全程供应链管理关注企业间响应速度企业间有效协作信息在内部透明信息在企业间部分共享供应链理念的演进和形成1、借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流

程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、

分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的

同时，降低整个系统的成本，提高各企业的效益。2、供应链管理是指最终用户一直到源头供应商的、向顾客提

供增值的产品、服务和信息的业务流程的一体化。供应链管理——概念供应链管理的概念供应链管理的着眼点降低成本产品周期核心竞争力战略联盟1、降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部2、缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期对企业越来越重要——更多地注目整个“链”上物流和信息流的快速流动3、企业越来越专注于自己的核心能力——导致整个供应链变长——“链”上各个环节的矛盾越来越突出——更加需要“链”上各个企业加强合作4、企业越来越需要与多个企业结成“联盟”，共同与其它的“联盟”

竞争——联盟的盟友首先是与本企业业务相关的上下游企业，即供应链

上的其它成员供应链管理关注的五项基本活动向供应商购买什么？什么规格和质量？什么时间到货？谁应该成为策略供应商？应该与几个供应商建立特殊亲密的关系，还是与很

多供应商合作？为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排倒班？

为了向客户提供快速反应，应该在哪里建工厂？这些工厂应该生产所有的商

品还是只生产部分特定产品？如何制定最佳装车方案和最佳运输路线？

应该如何建立全国甚至全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？按照什么顺序履行对客户的承诺（优先级管理，保证综合满意度）？

每个销售计划期间的销售预测做的怎么样？如果进行促销活动，生产和销售网

络能否应付销售高峰？采购制造运输存储销售供应链管理倡导的9个理念横向一体化管理供应链管理理念纵向一体化管理传统管理理念过程管理职能管理顾客管理产品管理企业间关系性管理企业间交易性管理信息管理物质管理分散网络化制造大而全，小而全多赢竞争零和竞争虚拟资源管理实有资源管理核心竞争力管理简单的多元化经营供应链管理的三要素快速、准确、持续、顺畅地流动信息流物流资金流在正确的时间、正确的地点、以正确的数量把正确的商品送到正确的顾客手中衡量标准——5个正确（5rights）：实施供应链管理的五个步骤1、将企业的利润目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，进行改善，迅速提高企业的竞争力。找出薄弱点2、同关键客户和供应商一起探讨、评估竞争局势、市场发展趋势和新技术等，建立供应链的远景目标。建立愿景3、制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。制定行动计划4、根据优先级安排上述计划，并且配置相应的资源。配置相应资源5、实施供应链管理，定期检查效果，持续改进。持续改进供应链管理如何提升股东价值股东价值投入资本利润率运营资本固定资本收入运作成本更少的实物资产更高的固定资产利用率更少的原材料和成品库存更短的“订单到现金”周期（20％～30％）更低的销售成本、运输、仓储物料和渠道的管理成本（10％～15％）更完善的客户服务（带来更高的市场份额和毛利率）供应链管理能够产生的效益供应商供应商资源管理制造商分销商零售商客户生产效率提高10％～20％交货准确率改善20％～30％供应链成本下降5％～10％销售预测准确度改善20％～60％整体库存成本下降20％～50％资料来源：Manugistics供应链管理能降低多少供应链成本？计算机及电子工业及国防电信设备 化学及制药最终消费品供应链管理总成本————————×100％销售收入11.2%5.3%9.8%4.0%8.5%3.3%10.2%4.5%9.1%4.0%8.0%6.0%4.0%2.0%0.0%10%12%98年最好水平国外优秀企业通过供应链管理比普通企业降低5％～6%的供应链成本资料来源：PMG's1999-2000Supply-ChainManagementBenchmarkingSeries98年平均水平供应链管理对资金周转的优化效果现金到现金的周转时间日历天数最好水平平均水平降低现金周转时间！供应链管理——核心工具成功企业的成功很大程度上依赖于对信息的出色把握实现全程供应链管理的必备手段——信息化供应链全程信息化管理——消除波动失真供应商工厂工厂中转库商店零售中转库客户信息传递延迟、失真，导致库存量增加，风险逐级放大供应商工厂工厂中转库商店零售中转库客户用信息替代库存，准确兑现承诺将客户需求及时、准确地传递企业信息化规划